一个企业，究竟该如何建设企业文化？尤其是当企业规模扩大之后，什么样的文化能创造更强悍的战斗力？
什么是企业文化？
企业价值观是企业文化的核心，说得通俗一点，就是一个企业对外做事的底线和对内团队相处的游戏规则。
因此，拥有一套核心价值观至关重要。
如何理解呢？有核心价值观的企业，就相当于《水浒》里，宋江领导下的梁山。
梁山吃饭靠什么？抢钱？
但它有使命，是“替天行道”。
替天行道就是梁山这家企业文化的核心。
怎么考核价值观呢呢？
阿里有一个方法，叫“自评+讲故事”。比如说团队合作，你得讲一件好人好事：我什么时候帮助另外一个团队做了一件我分外的事，所以呢，我上个季度的团队合作自评分3.75。
你的上级只能表示同意或者不同意。不同意怎么办？也得讲个故事：刚刚过去这个季度，你哪一次被我知道，别的团队请你帮一个并不大的忙，你用种种理由推脱，没有做到。所以我不认为你的团队合作打分可以达到3.75分，最多3.5分。如果我的故事讲得比较严重，你不仅是不合作，甚至是完全不配合，影响产品，那这就直接违反客户第一和团队合作的价值观了。
这看起来有点形式主义，但马云说，大家一年有四次发自内心，迫切地想做好人好事，不是也挺好吗？总比一年当中没人想到去做要好。
好人好事，做做就习惯了，你不做是不会习惯的。
后来这个习惯真的养成了。
人，为什么说要铸文化，就是这么一点点来的。
他们为什么想做好事？因为不做讲不出故事，讲不出故事我自评分就没有，自评分没有还真影响我当季考核，当季考核一影响，还真有可能被末位淘汰，还真有可能奖金被打折，甚至打个对折都有可能。
文化怎么来的？
一个是要靠考核，二是要通过制度。
就像国家一样，企业也有制度和流程，这里的制度运行方法可以称之为“法治”和“德治”；企业的文化价值观，就是“德治”。企业的运营流程就是“法治”。
一个理想的国家，要依法治国和以德治国相结合，而且以德治国还要放在前面。
如何进行“德治”？
让流程比权利大。
Process Overrules Power是一种很有力的态度。
如果流程比人的权利大，CEO还有什么权力呢？有，可以发起改流程。他的责任并不是什么事都由自己来批准，这叫人治，不是法治精神。
所以，当马云在阿里巴巴提出合伙人制时，合伙人制带来的最大影响就是对你马云创始人的。
因为合伙人就是来制约创始人原来的很多权力的。
合伙人的本质是票决制。
很多公司学合伙人制，学得都不像。他们的合伙人制变成了分钱的机制。真正的合伙人制，是政治权力比经济权力要更重要的一个机制。
当有这个制度以后，就超越了权力。
你的公司是法治的时候，CEO也得服从这个流程。
如果说制度错了怎么办？一起讨论改制度。在没改之前，照着原有制度来。
制度不只是要增加，还要考虑减少！
尤其是，要剔除那些和公司的文化价值观相抵触的法规。
有效的学会“德治”，高效的运转“法治”，企业的文化价值观也就饱满了。企业文化也就建设成功了。因此，建立企业文化，不外乎价值观与治理办法。
这样，无论面临怎样的新形势、新任务、新机遇、新挑战，想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，都可以用“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，积极推进文化强企战略，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、员工有士气”的发展环境，为企业实现跨越式发展战略目标提供不竭动力。
因此，企业文化，归根结底是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。
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