從奈飛的原創電影，來看流媒體巨頭未來的戰略方向

Netflix的原創電影《鳥盒》(Bird Box)於12月21日開始播放，有一種觀點認為，觀鳥人數並不是特別有意義。根據Netflix的收益報告，觀鳥人數高達8000萬戶。當然，按照一個家庭等於一個觀眾的保守假設，8000萬觀眾相當於7億多美元的票房收入;增加到每戶兩名觀眾，就意味著票房收入將一直排在前十。

當然,問題是,這些鳥箱8000萬戶家庭實際支付明確:他們有“免費”的電影Netflix訂閱,它似乎是一段認為他們中的大多數會支付票房價格大致一樣昂貴的流媒體服務的一個月,去看電影。

這種批評既是正確的，也是錯誤的——實際上有三點。首先，Netflix並不是在指望票房收入:指出該公司沒有賺到7億美元或14億美元，甚至比觀看《鳥箱》的觀眾人數更有爭議。其次，與此相關的是，Netflix依賴的是訂閱收入。為了達到這個目的，製作一份58%的訂閱用戶在一個月內觀看的內容，從定義上來說就是一個勝利(是的，價值7億美元)。第三，也是最重要的一點，Bird Box的成功推動了Netflix作為聚合商的良性循環。

Netflix的聚合器

從聚合器最重要的方面開始——需求方面。Bird Box和其他成功的內容為Netflix帶來了三重責任:

1、對於現有的客戶，Bird Box提供了兩個小時的娛樂和進入流行文化的通道。這是一筆貨物費用。

2、對於潛在客戶來說，Bird Box讓Netflix以同樣的價格變得更有吸引力。或者，從另一個角度來看，它降低了Netflix的客戶獲取成本。這是營銷費用。

3、對於邊緣客戶，Bird Box是他們留在平臺上的一個理由。它降低了Netflix的客戶保留成本。這是營業費用。

後兩點是使聚合器成為聚合器的關鍵;從定義聚合器:一旦一個聚合器獲得了一定數量的終端用戶，供應商就會按照聚合器的條款進入聚合器的平臺，從而有效地實現自身的商品化和模塊化。

這意味著對於聚合商來說，客戶獲取成本會隨著時間的推移而降低;隨著供應商數量的增加，邊緣客戶被平臺吸引。這進一步意味著，聚合商享有“贏者通吃”的效應:由於聚合商對終端用戶的價值在不斷增加，競爭對手極難搶走用戶或贏得新用戶。

這與非聚合和非平臺的公司形成了對比，這些公司隨著用戶基數的增長而面臨不斷增加的客戶獲取成本。這是因為最初的客戶往往是產品與市場的完美契合;然而，隨著契合度的降低，產品的剩餘價值也隨之降低，並迅速變為負值。一般來說，任何在內部創造客戶價值的業務都不是聚合器，因為最終其客戶獲取成本將限制其增長潛力。

那麼問題來了，供應商為什麼要進入Netflix的平臺?

第一個原因是Netflix支付的費用最多。從供應商的角度來看，這當然很簡單，但Netflix為什麼能支付最多的錢是一個有趣的問題。原因有很多:

首先，Netflix向全世界出售內容。這意味著它的客戶群比其他內容買家更大，這給了Netflix更大的購買力

第二，Netflix不僅僅是向今天的用戶銷售，它還希望在未來幾年吸引更多的用戶，這將再次給予Netflix更大的購買力。

第三,因為Netflix不是貨幣化任何特定內容塊孤立的,而是作為訂閱提供整體的一部分,它可以更容易吸收失敗一方面(客戶有其他節目觀看),和獲取超額價值(因為客戶的終身價值遠遠大於一個電影票)。這意味著，與傳統分銷商相比，Netflix的風險明顯偏向於上行，從而證明了更高的價格是合理的。

其次，Netflix長期以來一直在吸引供應商可能擁有的其他動機，尤其是創意控制。然而，《鳥箱》的成功表明，Netflix也有獨特的能力來吸引觀眾。當然，公司花了錢來推廣Bird Box，但事實是Bird Box很受歡迎，因為它是在Netflix上。這推動了視圖，也推動了Bird Box進入大眾的意識，當所有的供應商都喜歡得到報酬時，藝術家們尤其喜歡被看到。

於是我們就有了一個良性循環:Netflix對需求的控制吸引了供應商，從而增加了需求，如此循環往復。

Flex定價

在Bird Box的宣佈和Netflix的盈利(該公司宣佈其他一些節目的收視率也相當不錯)之間，又傳來了一條消息:Netflix將把美國訂戶的月費提高2美元;新用戶將立即支付新價格，而現有用戶將在未來幾個月逐步使用。首席執行官裡德·哈斯廷斯在公司的收益採訪中說:

至於價格的變化，你會看到它對今年的影響，這意味著它將明顯影響上半年的淨增長速度。但相應地，你也會看到美國國內的ASP在這一年中有所改善，我們認為這將在2019年推動收入加速增長。我們認為，這也推動了全年營業利潤率的增長，使我們能夠實現全年13%的目標。

Netflix面臨的一個明顯挑戰是飽和，尤其是在美國。該公司在美國擁有6,000萬用戶截至2017年，美國共有1.26億家庭;考慮到廣泛的賬戶共享，該公司的滲透率幾乎肯定超過50%。還有增長的空間——大約1億家庭擁有傳統的多頻道視頻節目(即有線電視)——但從定義上來說，沒有Netflix的家庭要麼非常難以接觸到(這就是為什麼Netflix與MVPDs合作出售這項服務)，要麼非常節儉。提高價格肯定會進一步抑制後者，因為後者可能具有較高的價格彈性。

與此同時，Netflix顯然相信其現有客戶的價格彈性非常低:該公司似乎不希望出現任何不合理的客戶流失，這是合理的，因為之前的價格上漲沒有出現任何問題。更廣泛地說，它說明了理解Bird Box和Netflix其他原創內容是如何影響需求的重要性:

現有客戶的價格彈性較小，而邊際客戶更有可能留下來或註冊。重要的是，這對價值鏈的每一部分都是一場勝利:訂閱者獲得更多價值，Netflix獲得更多收入，供應商獲得更多資金。

流媒體價值鏈

至少在這一點上，這一點是顯而易見的，但對於Netflix的競爭對手來說，這一點尤其值得注意。例如，傳統的MVPD價值鏈有四個參與者:供應商、網絡、分銷商(有線、衛星或虛擬)和最終用戶。當主要的限制因素是時間和需要將電纜連接到終端用戶的電視機後面時，這是合理的，但在一個沒有時間限制和通過互聯網分發的世界中，這是一個重大的障礙。

看看NBC最近宣佈的消息吧;CNBC:

康卡斯特(Comcast)週一宣佈，該公司旗下的nbc環球(NBCUniversal)計劃在2020年第一季度向所有訂閱傳統付費電視服務的用戶推出一項支持廣告的免費流媒體服務，包括Charter、美國電話電報公司(AT&T)、Cox和Dish等競爭對手。對於那些不訂閱付費電視服務、流媒體產品,包括1500個小時的NBC電視節目,如SNL,公園和娛樂,和數百小時的環球電影,將花費12美元左右一個月,一位熟悉該公司的計劃告訴CNBC。該公司週一宣佈，這項服務將由邦妮·哈默(Bonnie Hammer)運營。

這聽起來很可疑，就像電視無處不在，計劃允許MVPD用戶用他們的有線賬戶登錄到專用的應用程序。問題是，MVPD的價值鏈確保了電視在任何地方都是一團糟:

• 消費者必須為每個網絡下載一個應用程序，而不是一個應用程序
• 並不是所有的網絡都支持電視，或者不一致地支持
• 並非所有的有線電視網絡都支持電視，或者說一直不支持

簡而言之，TV Everywhere試圖將圍繞有線電視創造的價值鏈應用到一個根本性的新範式中，該範式引入了大量的失調和低效，其中大部分由終端用戶承擔。順便說一下，還有廣告的舊商業模式。

MVPD價值鏈

與之形成對比的是，Netflix創造了一條與流媒體模式完美契合的價值鏈。

Netflix的價值鏈

Netflix的生產和分銷一體化也極大地增加了其靈活性和可尋址的市場

我們的主要目標是做最好的內容。我們在前幾個季度已經說過，這是幾種不同商業模式的結合，取決於誰擁有知識產權。所以，我們要做的是做最好的節目，而不是停留在商業模式上，因為消費者真的不理解，或者我們甚至想花時間去思考它。

舉個例子，去年，我們在世界各地有140個不同的節目在某個地方的網絡和Netflix上首映在世界各地。明年，這個數字將更接近180。這些是與其他國家的當地生產者聯合生產;它會在那個國家的電視臺播出，然後在Netflix上首映。但是當我說聯合制作時，我的意思是，我們在劇本階段開始，我們在第一階段投入資金，我們創造性地參與了節目的製作。

Netflix完全擁有自己的劇集，擁有第一輪的版權，黑斯廷斯描述的混合劇，第二輪的劇集——它的範圍很廣。重要的是，雖然一些機型比其他機型更賺錢，但所有機型都使Netflix的服務對客戶更有吸引力。

對迪士尼這樣的公司來說，這將是一個特別的挑戰:該公司將很大一部分未來寄託在自己的流媒體服務上，由自己的IP驅動，但沒有表現出像Netflix那樣願意擴大供應的意願。從定義上說，這將限制該公司在消費者範圍和長期定價權方面的優勢。

Flex的競爭

這兩點是相關的:價值鏈中間更緊密的集成意味著邊緣更靈活和模塊化。Netflix知道這一點，這就是為什麼該公司甚至懶得給康卡斯特(Comcast)或迪士尼(Disney)貼上競爭對手的標籤。從公司致投資者的信(我的重點):

在美國，我們賺取的電視屏幕時間約佔10%，低於移動屏幕時間。在其他國家，由於我們的服務普及率較低，我們的屏幕時間比例較低。我們從眾多競爭對手那裡贏得了消費者的屏幕時間，包括手機和電視。我們與(和輸給)Fortnite比HBO還要多……

我們的增長是基於我們的體驗有多好，相比於消費者選擇的所有其他屏幕時間體驗。我們的重點不是迪士尼+、亞馬遜或其他網站，而是如何改善會員的體驗。

這可能是最大的靈活性:Netflix對自己的地位非常自信，它實際上是在說，如果客戶選擇看電視，他們就會選擇Netflix。該公司知道自己的模式要好得多。

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