从奈飞的原创电影，来看流媒体巨头未来的战略方向

Netflix的原创电影《鸟盒》(Bird Box)于12月21日开始播放，有一种观点认为，观鸟人数并不是特别有意义。根据Netflix的收益报告，观鸟人数高达8000万户。当然，按照一个家庭等于一个观众的保守假设，8000万观众相当于7亿多美元的票房收入;增加到每户两名观众，就意味着票房收入将一直排在前十。

当然,问题是,这些鸟箱8000万户家庭实际支付明确:他们有“免费”的电影Netflix订阅,它似乎是一段认为他们中的大多数会支付票房价格大致一样昂贵的流媒体服务的一个月,去看电影。

这种批评既是正确的，也是错误的——实际上有三点。首先，Netflix并不是在指望票房收入:指出该公司没有赚到7亿美元或14亿美元，甚至比观看《鸟箱》的观众人数更有争议。其次，与此相关的是，Netflix依赖的是订阅收入。为了达到这个目的，制作一份58%的订阅用户在一个月内观看的内容，从定义上来说就是一个胜利(是的，价值7亿美元)。第三，也是最重要的一点，Bird Box的成功推动了Netflix作为聚合商的良性循环。

Netflix的聚合器

从聚合器最重要的方面开始——需求方面。Bird Box和其他成功的内容为Netflix带来了三重责任:

1、对于现有的客户，Bird Box提供了两个小时的娱乐和进入流行文化的通道。这是一笔货物费用。

2、对于潜在客户来说，Bird Box让Netflix以同样的价格变得更有吸引力。或者，从另一个角度来看，它降低了Netflix的客户获取成本。这是营销费用。

3、对于边缘客户，Bird Box是他们留在平台上的一个理由。它降低了Netflix的客户保留成本。这是营业费用。

后两点是使聚合器成为聚合器的关键;从定义聚合器:一旦一个聚合器获得了一定数量的终端用户，供应商就会按照聚合器的条款进入聚合器的平台，从而有效地实现自身的商品化和模块化。

这意味着对于聚合商来说，客户获取成本会随着时间的推移而降低;随着供应商数量的增加，边缘客户被平台吸引。这进一步意味着，聚合商享有“赢者通吃”的效应:由于聚合商对终端用户的价值在不断增加，竞争对手极难抢走用户或赢得新用户。

这与非聚合和非平台的公司形成了对比，这些公司随着用户基数的增长而面临不断增加的客户获取成本。这是因为最初的客户往往是产品与市场的完美契合;然而，随着契合度的降低，产品的剩余价值也随之降低，并迅速变为负值。一般来说，任何在内部创造客户价值的业务都不是聚合器，因为最终其客户获取成本将限制其增长潜力。

那么问题来了，供应商为什么要进入Netflix的平台?

第一个原因是Netflix支付的费用最多。从供应商的角度来看，这当然很简单，但Netflix为什么能支付最多的钱是一个有趣的问题。原因有很多:

首先，Netflix向全世界出售内容。这意味着它的客户群比其他内容买家更大，这给了Netflix更大的购买力

第二，Netflix不仅仅是向今天的用户销售，它还希望在未来几年吸引更多的用户，这将再次给予Netflix更大的购买力。

第三,因为Netflix不是货币化任何特定内容块孤立的,而是作为订阅提供整体的一部分,它可以更容易吸收失败一方面(客户有其他节目观看),和获取超额价值(因为客户的终身价值远远大于一个电影票)。这意味着，与传统分销商相比，Netflix的风险明显偏向于上行，从而证明了更高的价格是合理的。

其次，Netflix长期以来一直在吸引供应商可能拥有的其他动机，尤其是创意控制。然而，《鸟箱》的成功表明，Netflix也有独特的能力来吸引观众。当然，公司花了钱来推广Bird Box，但事实是Bird Box很受欢迎，因为它是在Netflix上。这推动了视图，也推动了Bird Box进入大众的意识，当所有的供应商都喜欢得到报酬时，艺术家们尤其喜欢被看到。

于是我们就有了一个良性循环:Netflix对需求的控制吸引了供应商，从而增加了需求，如此循环往复。

Flex定价

在Bird Box的宣布和Netflix的盈利(该公司宣布其他一些节目的收视率也相当不错)之间，又传来了一条消息:Netflix将把美国订户的月费提高2美元;新用户将立即支付新价格，而现有用户将在未来几个月逐步使用。首席执行官里德·哈斯廷斯在公司的收益采访中说:

至于价格的变化，你会看到它对今年的影响，这意味着它将明显影响上半年的净增长速度。但相应地，你也会看到美国国内的ASP在这一年中有所改善，我们认为这将在2019年推动收入加速增长。我们认为，这也推动了全年营业利润率的增长，使我们能够实现全年13%的目标。

Netflix面临的一个明显挑战是饱和，尤其是在美国。该公司在美国拥有6,000万用户截至2017年，美国共有1.26亿家庭;考虑到广泛的账户共享，该公司的渗透率几乎肯定超过50%。还有增长的空间——大约1亿家庭拥有传统的多频道视频节目(即有线电视)——但从定义上来说，没有Netflix的家庭要么非常难以接触到(这就是为什么Netflix与MVPDs合作出售这项服务)，要么非常节俭。提高价格肯定会进一步抑制后者，因为后者可能具有较高的价格弹性。

与此同时，Netflix显然相信其现有客户的价格弹性非常低:该公司似乎不希望出现任何不合理的客户流失，这是合理的，因为之前的价格上涨没有出现任何问题。更广泛地说，它说明了理解Bird Box和Netflix其他原创内容是如何影响需求的重要性:

现有客户的价格弹性较小，而边际客户更有可能留下来或注册。重要的是，这对价值链的每一部分都是一场胜利:订阅者获得更多价值，Netflix获得更多收入，供应商获得更多资金。

流媒体价值链

至少在这一点上，这一点是显而易见的，但对于Netflix的竞争对手来说，这一点尤其值得注意。例如，传统的MVPD价值链有四个参与者:供应商、网络、分销商(有线、卫星或虚拟)和最终用户。当主要的限制因素是时间和需要将电缆连接到终端用户的电视机后面时，这是合理的，但在一个没有时间限制和通过互联网分发的世界中，这是一个重大的障碍。

看看NBC最近宣布的消息吧;CNBC:

康卡斯特(Comcast)周一宣布，该公司旗下的nbc环球(NBCUniversal)计划在2020年第一季度向所有订阅传统付费电视服务的用户推出一项支持广告的免费流媒体服务，包括Charter、美国电话电报公司(AT&T)、Cox和Dish等竞争对手。对于那些不订阅付费电视服务、流媒体产品,包括1500个小时的NBC电视节目,如SNL,公园和娱乐,和数百小时的环球电影,将花费12美元左右一个月,一位熟悉该公司的计划告诉CNBC。该公司周一宣布，这项服务将由邦妮·哈默(Bonnie Hammer)运营。

这听起来很可疑，就像电视无处不在，计划允许MVPD用户用他们的有线账户登录到专用的应用程序。问题是，MVPD的价值链确保了电视在任何地方都是一团糟:

• 消费者必须为每个网络下载一个应用程序，而不是一个应用程序
• 并不是所有的网络都支持电视，或者不一致地支持
• 并非所有的有线电视网络都支持电视，或者说一直不支持

简而言之，TV Everywhere试图将围绕有线电视创造的价值链应用到一个根本性的新范式中，该范式引入了大量的失调和低效，其中大部分由终端用户承担。顺便说一下，还有广告的旧商业模式。

MVPD价值链

与之形成对比的是，Netflix创造了一条与流媒体模式完美契合的价值链。

Netflix的价值链

Netflix的生产和分销一体化也极大地增加了其灵活性和可寻址的市场

我们的主要目标是做最好的内容。我们在前几个季度已经说过，这是几种不同商业模式的结合，取决于谁拥有知识产权。所以，我们要做的是做最好的节目，而不是停留在商业模式上，因为消费者真的不理解，或者我们甚至想花时间去思考它。

举个例子，去年，我们在世界各地有140个不同的节目在某个地方的网络和Netflix上首映在世界各地。明年，这个数字将更接近180。这些是与其他国家的当地生产者联合生产;它会在那个国家的电视台播出，然后在Netflix上首映。但是当我说联合制作时，我的意思是，我们在剧本阶段开始，我们在第一阶段投入资金，我们创造性地参与了节目的制作。

Netflix完全拥有自己的剧集，拥有第一轮的版权，黑斯廷斯描述的混合剧，第二轮的剧集——它的范围很广。重要的是，虽然一些机型比其他机型更赚钱，但所有机型都使Netflix的服务对客户更有吸引力。

对迪士尼这样的公司来说，这将是一个特别的挑战:该公司将很大一部分未来寄托在自己的流媒体服务上，由自己的IP驱动，但没有表现出像Netflix那样愿意扩大供应的意愿。从定义上说，这将限制该公司在消费者范围和长期定价权方面的优势。

Flex的竞争

这两点是相关的:价值链中间更紧密的集成意味着边缘更灵活和模块化。Netflix知道这一点，这就是为什么该公司甚至懒得给康卡斯特(Comcast)或迪士尼(Disney)贴上竞争对手的标签。从公司致投资者的信(我的重点):

在美国，我们赚取的电视屏幕时间约占10%，低于移动屏幕时间。在其他国家，由于我们的服务普及率较低，我们的屏幕时间比例较低。我们从众多竞争对手那里赢得了消费者的屏幕时间，包括手机和电视。我们与(和输给)Fortnite比HBO还要多……

我们的增长是基于我们的体验有多好，相比于消费者选择的所有其他屏幕时间体验。我们的重点不是迪士尼+、亚马逊或其他网站，而是如何改善会员的体验。

这可能是最大的灵活性:Netflix对自己的地位非常自信，它实际上是在说，如果客户选择看电视，他们就会选择Netflix。该公司知道自己的模式要好得多。

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