贏在高三

這個本身沒有錯，有些人業務強，但是領導能力不怎麼樣，把他放在領導崗位就浪費業務人才了，領導能力跟業務能力本身就是2回事，只是大多企業非要把領導管理的薪資高於業務，這本身就不合理，業務辛苦，難做，提成高正常。領導沒必要都要高於業務的待遇。

我還發現有這麼個公司，有個業務能力超強的業務分出去開分公司，任分公司總經理。分公司開了2年了，2年都是虧損。分公司前前後後一共招聘了100多人上崗了，都做不了3個月就走了。但是都是保持10個左右在職，不斷有人辭職，人事不斷招人。分公司每年虧損房租，這些人員工資，這個總經理自己業務很強，只有他一個人有業績，他工資每個月可以拿幾萬，屬於賺錢的，公司屬於虧錢的，進來的員工也發展不了，都是耗損公司底薪。整個公司就他一個人有利。老闆不知道怎麼辦了，這個人以前對公司貢獻很大，業務能力也很強，手上也有很多公司主要客戶資源，開除是不可能的，因為那就意味著會把資源帶給競爭對手。毫無疑問，這個人作為業務對公司是有貢獻的，也是優秀的業務。但是調人管理崗位，就害人了，不但沒有了貢獻，公司虧，下面員工的發展不了，他自己壓力也大，雖然自己有工資，但是知道公司是虧的，心裡也不好過。但是也不好，也不甘心返回業務崗位了。2年了。老闆說讓再做一年看看，都是好人，老闆給機會了，這業務也做13年老員工了。基本我看再做一年結果一樣的

啊貴姐

看到題主寫的這個問題，我立刻想到了我大學期間選班委會的場景。

當時計劃選4個班委會的成員，和一個班長總共5個人。當時老師就讓我們投票選出來5個人，然後對這5個人進行分工。在分工的時候，A君學習好就當學習委員，B君體育好就當體育委員，C君唱歌好就當文體委員，D君愛勞動就當勞動委員。最後就是E君，好象什麼都不突出。那就幹班長吧。

對於題主所說的現象，過去在國營企業裡面還是比較常見的。

但是我的觀點是，如果企業希望長久發展，還是需要領導有真正的才幹。

現代化的企業管理制度是非常嚴謹的，這就要求領導的素質會更高。 真正的好領導必須具備的條件：

1、懂業務

現在的企業管理，大多數的領導都是從基層做起，有著豐富的基層實踐經驗。這對他們日後走上管理崗位時，下屬不會不服你。對於“空降兵”式的管理人員，現在的企業都非常謹慎地使用。 尤其是現在大多是90後員工，如果你沒有真才實學，那麼90後的員工一般都不聽你的。

2、懂管理

管理和基層的實踐工作經驗完全不同，管理是一門科學。管理更多的是講究團隊的力量，如何充分調動團隊每一個人的積極性，來共同達成一個目標，這才是目的。

3、高情商。

通俗的說，一個人來完成一項任務，我們需要的是高智商，但帶一群人來完成一個任務，需要的是高情商。

因此如果你業務能力不強的話，做領導也是非常的困難。

個人觀點，歡迎評論。

(圖片來自網上，如侵權，請聯繫刪除。)

假導演聊職場

機關事業單位這種事是客觀存在的，有些單位還是比較普遍的。因為吃皇帝，不用創業績，不用講效益。“和平年代又不打仗，誰當團長都一樣"。用人看來頭，看誠府，看機靈，看站隊，看他是誰的人，看他會不會來事，看他對領導忠不忠誠，孝不孝敬。美女下屬則看她有沒有氣質風韻，會不會善解人意，思想是否前衛，對領導是否鍾情，為人是否低調，處事是否謹慎，有沒有獻身精神。至於能力，有執行力更好。

企業就很難說，不能同曰而語。國企和機關是異父同母，大同小異，同一個央媽，一樣的奶水。外企和私企就不一樣。事事處處講效益，上上下下講業績。外企私企不會養懶人，不會養庸人，不會養閒人，不會養花瓶。你沒有清晰的工作思路，沒有精進的工作態度，沒有良好的工作作風，沒有頑強的意志毅力，沒有開拓的創新視野，沒有吃苦的黃牛精神，沒有奉獻的精神境界。剛靠點頭哈腰逢迎阿諛是混不出名堂的。歌功頌德不能創造財富，建言獻策才有利企業發展。你不勤奮工作，不奮力拼搏，不開拓進取，不努力完成目標任務，那只有打包走人。

外企不是天堂，私企不是銀行。他們的每一毛錢財富都是員工的辛勞和汗水及智慧的結晶。沒有員工的勤奮，就沒有企業的輝煌。請記住:今天工作不努力，明天努力找工作。

居家活佛

這個問題，只有站在團隊整體的角度看，才能看得比較透。

馬雲在和周星馳的一次對話中，周星馳問到馬雲喜歡什麼樣的團隊，馬雲的回答是中國有兩個最成功的團隊，一個是劉關張團隊，還有一個是唐僧團隊。馬雲說，劉關張團隊最完美，每個成員都很強，但是這樣完美的團隊，幾乎沒有。而唐僧團隊，一個負責打鬧，一個負責搞笑，一個專管衣帽，一個專門領導，還有一個只管低著頭馱著領導往前跑。馬雲認為這樣的團隊最接地氣，最容易成功。

從馬雲的評價中，我們能夠感到馬雲更看重的是團隊的互補與融合，更強調的是團隊的整體績效。

在實際的企業中，有因業務能力強而上升為領導，也有不是業務出身而做領導的。最有名的例子就是IBM的老總。

1991到1993年，IBM連續三年虧損，虧損數額高達150億美元，其中僅1993年一年就虧損81億美元。1993年1月26日，IBM公司董事長兼CEO約翰·埃克斯宣佈退休，同時成立了一個委員會，這個新成立的委員會的主要任務就是在公司內外尋找合適的CEO。結果，委員會負責人吉姆·伯克找到了時任美國最大的食品和菸草生產商雷諾茲-納貝斯克CEO的郭士納，郭士納完全沒有計算機相關背景，甚至有人戲謔：原來做薯片的要來做芯片了。所以郭士納一開始完全不被外界看好，但就是這個“門外漢”卻做出一系列改革將藍色巨人從懸崖邊上拉了回來。

最後的結果是，經過一系列改革，從1993年上臺到2002年退休，郭士納使IBM的市值從290億美元上升到1680億美元，股票價格翻了十倍，讓IBM這頭瀕死的大象重新舞於大盤之上。

誰說大象不會跳舞？誰說能讓大象跳舞的人必須是舞蹈專業的？

當人們津津樂道郭士納的管理業績時，可曾想一想負責找到郭士納的吉姆·伯克當時是怎樣的想法？我們都期待伯樂的慧眼，但其實，伯樂的力排眾議的勇氣和更高級的思維才特別稀有。

從IBM的故事中，更讓我們想起那句古話：我願天公重抖擻，不拘一格降人才！

如琢

有一次我去德邦物流面試的時候，HR告訴我，他們的公司有兩種人才培養晉升模式。

管理者方向

第一種是管理者晉升途徑。這類員工的人際關係較好，職場情商更高，能更舒服地處理同事間的關係，調節上下級矛盾，能最大程度地吧上級安排的任務指標在基層落實下去。他們的目標是門店店長，大區管理者。

技能專家方向

第二種是專家晉升途徑。這類員工可能並不擅長人際交往，更專注於自己的技能提升。在業務方面遇到挑戰的時候，能非常專業地搞定問題。這種專業性極強的員工，能發揮自己最大能力的地方就是業務第一線。如果要提拔他們，最大可能就是做企業的專家顧問，和業務方面的講師培訓師，負責員工的業務培訓。

人才複合是團隊需要

這兩類員工特點不同，成長方向也不一樣。這樣區別對待，是因為好的團隊一定是優秀員工複合形成的小生態系統，有分工有配合，穩定性強。團隊需要各類不同的人才，而不是大量單一人才的複製體。這樣在團隊遇到不同問題時，都會有一個專業的夥伴站出來解決問題。

要達到這個目標，好的領導會注意，把每一個員工的能力都最大化應用，對每個人因材施教，態度和方法肯定不一樣。

我的理解

樓主出現疑問，可能就是在認知上，就單純的認為只有直接做事的人是有能力的，管理他人的左右不太明顯。

然而在領導眼中，“能力差”的員工，可能專業技能一般，但是在運營方面有好的大局觀，也懂得調節同事和領導的關係，對團隊目標的理解更好。這樣的人做基層員工很弱，但是做管理者，可能會讓別人乾的更好。

同時，在領導看來，有的員工，專業技能極強，是團隊不可或缺的技術骨幹。這種專業人才，活動在第一線，才能發揮出最大的價值。這種員工提拔成管理者，自己的特長和專業技能發揮不出來，反而容易在管理中出現溝通問題。

所以我認為，團隊管理，就是讓專業的人做專業的事。業務能力強就做業務，溝通能力強就做管理。這本身就是管理的基本規律。

以上。

陸凱L

這簡直是胡說八道！

業務能力差的領導業務能力強的，豈不就是外行領導內行？

很多人可能抱有一種觀點，那就是領導好當，不用幹具體業務，不用跟客戶打交道，坐在辦公室聽聽彙報，開開會，指點指點就可以了，活都是手下人幹。領導要是真這麼幹，沒幾年公司就垮了。可能部分國企和一些事業單位是這樣，但一個以經濟利益為目的的公司，這樣做只能死路一條。

以我個人經驗看，領導只有比員工忙，沒有輕鬆的，並且至少有下面幾點：

1.必須要非常懂業務。不懂業務，不懂公司運行機制，不懂一線人員面臨的困難和問題，又怎麼能協調工作，做好統籌？

2.必須要非常懂管理。要時刻思考如何發揮手下員工戰鬥力，如何提高能動性，如何讓大家各司其職，團隊協調高效運轉。

3.必須要非常懂人性。不光要關心大家工作怎麼樣，更要關心大家思想怎麼樣，協調處理內部員工之間的關係。同時還要懂人情世故，跟上級搞好關係，掙錢自己團隊的利益。

領導不是那麼好當的，做好技術需要智商，做好管理不但要有高智商，更要有高情商，畢竟人比機器難管。

艾希瑞

說這種話的人，就是業務能力差還不努力，還想靠這種話忽悠別人，當別人傻啊！

什麼叫人盡其才？就是讓擅長做事的人去做自己最擅長的事。

業務能力強的人去做業務，這點當然沒錯：阿里巴巴P12大神多隆，到現在還不去開阿里會議，連馬雲面子都不給。但是人家是什麼人？單槍匹馬寫出來淘寶最初版本的超級大神，業務水平比扎克伯格還要高的行業超級大牛。

這種就叫業務能力強，在他自己擅長的領域內，他就是霸主級人物，他就跟業務的定海神針。請問下哪個公司沒有這樣的人？哪個公司不想要這樣的人？這種業務能力，當然就是讓他做業務了？說實話，其他業務能力不夠的人，敢去說自己作為他的“領導”嘛？敢隨便對著人家指手畫腳嘛？

做領導者，需要的能力素質，和做基礎業務的本身就不一樣。但是，不要本末倒置，不是業務能力差的就能做領導，而是領導能力強的人才能做領導。

領導能力需要戰略能力、策略推進能力、項目執行能力……這些點好做嘛？能問出這種問題的人其實就不夠格，思維深度就完全不夠看。

欣旋諮詢

我相信人的天賦是分類的，我相信領導有領導的天賦，幹活賣力的優秀員工有他自己的天賦，領導有領導的業務，員工有員工的業務。

說說我自己現在的領導，40歲。你讓他坐在電腦前面受理單子，處理單子，跟進單子，他已經做不到了。可是，這就能說明我現在的領導能力不行嗎？

請看他平時都做什麼：

1，平衡公司裡面各個幫派的利益。

領導知道公司有幾個幫派，每個幫派都有誰。誰是頭，誰是混日子的親戚，誰佔著茅坑不拉屎。當公司規模擴大的時候，要競選管理崗。我們公司領導把一個什麼都不懂的，年輕漂亮的女生推向了管理崗的位置。

因為我們公司的派系鬥爭太厲害，如果給任何一個派系上去，其他的派系必然會不服，給一個什麼都不懂的年輕姑娘上去，一下子誰都服了。因為這時候你無話可說，該幹活的還是幹活。我現在的領導幾乎每天都在做平衡各幫派利益的事情。

2，為員工打工。

員工負責做事，當他需要別的團隊配合的時候，他自己是不能出面的，別人不會理他。這個時候一般由領導出面，向別的團隊抽調人力，也順便把加班費的事一次性談清楚。工作做完，各回各崗。領導在這種事上效率很高。

公司的很多大事，大的變革，離不開大資源的支持，而這些大資源，都是領導去談的，談下來了，新的項目就可以啟動了。

說真的，如果讓我去談，我真的不知道怎麼談，也不知道跟誰談，我的手機號碼簿裡面並沒有這些人物。所以我還是覺得有的人天生就適合做領導，他能讓員工真心真意的跟他做事，領導有領導的業務，員工有員工的業務，就好像他考的是歷史試卷，你考的是生物試卷一樣。

夢裡瀾濤

當然不認同。能說出這種話的人，一定不是管理者。

不可否認，現實中確實存在著才不配位的情況，即能力和職位並不匹配。但如果因為個別現象，就以偏概全，認為所有的管理者都業務能力差，那你永遠只能當個基層員工。

脫離具體崗位談業務能力，沒有任何意義。

業務能力這個詞，包含的範圍太廣了。不同的崗位，要求的業務能力也不一樣，因此沒有可比性。

舉個例子。老張是單位食堂的廚師，老王是車間的生產主任。一個負責炒菜，一個負責生產管理。你能說老王，就比老張的業務能力強嗎？顯然不可以，因為兩者的業務能力不在一個維度上。你只能說，老王比老張更懂生產。

也許有人會說，你舉的例子不恰當。那就再舉一個同一業務線上的例子。

小李和小趙，兩個人都是業務員。如果比較兩個人的業務能力，自然是誰的業績更高，誰的業務能力就強。

小趙後來被提拔為業務經理，去帶銷售團隊了。這時候，公司對小趙的考察維度就變了。小趙做不做具體業務，業績如何，關係不大，只要他帶領的銷售團隊業績好，小趙就是個合格的管理者。

總而言之，不要把業務能力和專業能力混為一談。專業能力，指的是做具體的事情的能力。而業務能力，衡量的是崗位的勝任能力。職位越高，對專業能力的要求就越低，反而對決策能力、協調能力、激勵能力的要求就越高。

還有人可能有疑惑：專業能力差的人當領導，那不就是外行領導內行了嗎？

誰說外行就不能領導內行呢？馬雲不懂互聯網技術，不照樣弄出個偉大的互聯網公司阿里巴巴嗎？作為領導，只要能知人善任，人盡其才，就是一個好領導。

劍心成長筆記

如果這叫人盡其才，那豈不是說當領導的都是業務能力差的？……想黑領導，也不能這麼黑呀。

看一個單位管理怎麼樣，最重要的是要看其用人水平。用人的思維不是非黑即白，也不是從單一和唯一的角度去考慮，而是要全方面、多立體的全面考察，要做到用人所長，人崗匹配、人事相宜，這才能稱做人盡其才！

業務能力強只是一個方面，與是否具有領導能力不能劃等號。

一個人業務能力強，說明他做本職工作很強，至於其他方面還不好說，且與他能不能做好領導也沒有多大關係。有的業務能力強，當領導也很棒，有的業務能力差點，當領導說不定也可以，但前提是業務能力差的領導，下面必須有“強兵”，否則很容易淪為一群慫包。

業務能力差的去做領導，有可能領導的好，但大概率可能是領導的更差。

同樣道理，業務能力差的人確實有能當好領導的，但是我在上面說了，這樣的領導，他自己的業務能力差不要緊，重要的是下面的人要有業務能力強的，而且要能夠統帥和駕馭，否則人家業務能力強的不聽你、不服你怎麼辦？

所以這樣的領導，他要會用人，有慧眼識珠的本領，有能夠激勵和駕馭團隊的能力，否則很容易適得其反，甚至讓下面的人“逼宮”。

舉個歷史上很經典的例子，就是劉邦說的那番經典名言：

根據上面這番話，大家很一致的認為：劉邦慧眼識才和駕馭人的本領很強大。但劉邦在其他方面的能力卻往往被很多人忽視，甚至認為劉邦缺乏“業務能力”，其實這是大錯特錯的！

大家不要忘了，劉邦的所謂“業務能力差”只是相對韓信這種不世出的軍事天才而言的，他本身也是人中龍鳳，千萬不要忽略了他也能帶兵10萬！對於大多數人來說，劉邦帶兵打仗的本事還是相當強悍，所以千萬不要有誤解認為他業務能力差。

可見，一個人的業務能力強對他當領導是很有幫助的，如果啥都不會，估計也只能做窩囊費，身居高位的話，反而很危險，不信大家看看那些歷史上窩囊廢的皇帝們，有幾個有好下場？

不要把自己的無能當做領導不賞識自己的藉口，想成功就要奮鬥，想升遷就要在自己的崗位上體現出才幹。

組織管理上有個理論，叫彼得原理，意思是提拔人員的時候，習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而僱員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位。

用我的話來總結，就是你在原本的崗位上乾的挺好，但這並不意味著你當上領導了，就能幹好領導，這兩者沒有必然關係。究其原因，因為者兩種崗位的要求截然不同，如果一個人不懂得調整和轉換自身角色，仍然在新崗位上做著原來的事情，以原來崗位的思維模式處理事情，那麼這個領導的提拔肯定就是失敗的！

說實話，這個還是相當有道理的。但是我們不要忽略了一個事實：如果不這樣做，還有什麼更好的辦法嗎？

換句話說，我們難道要把那種成績差的、工作表現差的提拔上來？不排除確實有個別異類，比方說像丘吉爾這種“壞孩子”，但這畢竟是極少數個案，不具有普遍性，而且所承擔的風險極大，只是在極端特殊情況下才能這樣“不拘一格”。

所以能當上領導的大都是成績好的學霸或者表現好的優秀員工，通過過去好的表現來預測他的將來，這樣他將來表現好的概率更高，風險也更小！這就是我們所說的大數定律，千萬不要忽略。

所以，有效避免以上三點，再在崗位和人員匹配上做到最佳，才能稱的上人盡其才，難道不是嗎？

關鍵字: 職場 能力 業務