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全民持股的華為
當然，華為作為一個ICT企業，和其他的IT及CT企業都具有共性，龐大的流程、幸苦的員工，這個沒有什麼不同，我認為第一個不同的是體制，這個體制主要還是對企業股份的持有上，任正非作為華為的創始人，僅僅持有1%的股份，這怕是哪家企業都沒有的
華為雖然沒有上市，但是華為內部的股份是全民持有，由華為的工會代為行使權力，在深圳市政府備案的，也就是雖然沒有法律上的股份的概念，但是從政策上是認可的，這個是一種獨特的股份持有方式。這種方式的好處就是能夠培養員工的榮譽感，公司的收入和員工息息相關，這很容易讓員工為公司拼命--公司轉的多，員工賺的多，華為公司員工的狼性，很大程度上源於此
這種模式實際上是華為獨創，由深圳市政府特批的，每個虛擬股份的持有人都在深圳市政府備案，所以也具有不可複製性。因為員工持有的是虛擬股，不是實際股，而且全民當股東也不符合證監會的要求，所以這是華為獨特的地方。
規範的華為流程
第二個不同我認為是制度和流程。華為怕是最流程化的中國企業了，華為率先引入了IPD流程，聘請了IBM公司的專家協助華為整整優化了近一年的流程，並且後繼隨著華為業務的提升不斷的內部改進，最終形成了目前最規範的流程。
規範的流程，讓華為從山寨變成了正規軍，華為員工正是在流程的指引下衝鋒陷陣，確保了華為的業務持續增長，並且極少犯錯，這些都是流程的優勢。但是流程也有流程的問題，流程讓每個人都成為螺絲釘，抑制了人的創造性，同時在互聯網時代，固化的流程也不適合極易變化的互聯網，因此華為也在不斷改進。
所以這個是華為獨特的地方，最先引入了美國的先進管理流程並不斷的深化，除了少數幾家大公司，其他公司可能沒有這個魄力。
華為的戰略思想
第三個不同，在於華為的思想，華為的核心戰略思想有2個，一個是時刻把握核心競爭力，其次就是居安思危的危機意識。
這個是華為和那個時代的企業完全不同的地方，想要把握核心競爭力，例如芯片等技術，這條路非常難，難到聯想想想就要放棄，但是華為一直大舉投入的走了下去，海思現在成為全球著名的IC企業，麒麟系列的手機處理器成為全球領先的處理器之一。
而且，正是華為這個核心的思想，讓華為在美國的重壓下沒有屈服，藉助早就儲備好的備胎，反而爆發出不錯的成績
所以，我這裡說了華為和一般企業的三個不一樣，我覺得也是最主要的不同。
IT老菜鳥
對華為還比較熟悉，也在不同的高科技公司工作過，我來談談對這個問題的看法：
最大的不同是企業文化的不同
華為奉行對外以客戶為中心，通過創新的產品為用戶創造價值，對內以奮鬥者為本，讓有貢獻者得到合理的回報。
華為的老闆任正非是個偉大的企業家
任正非創立了華為，並帶領華為在通信行業做到了全球NO 1, 低調務實，極具戰略眼光，並且堅持將財富分配給員工，自己僅持有公司1.01%的股份，格局和胸懷在中國民營企業家中首屈一指。
華為的股權結構是獨一無二的
華為是通過任正非和工會委員會持有華為全部股份，工會委員會代表超過9萬名員工持有公司大概99%的股權。
華為注重研發，是中國最具科技實力的民營企業
華為堅持每年將超過銷售收入10%以上的資金投入研發，獲得大量專利，近幾年在全球專利申請一直排在前列。是中國在全球範圍內最成功的民營企業。
華為對社會責任的體現也比較獨特
華為對社會責任的體現的理解比較獨特，堅持以聚焦主業，拒絕誘惑，讓員工有更多收入，給國家多納稅，納稅額是其他中國科技公司的數倍，其他方面較低調。
埃南
華為與一般企業最大的不同是“狼性文化”，公司員工共同持股是華為一個很大的特點，公司創始人持股比例僅僅只有幾個百分點，廣大員工共同持股，易於公司從上到下擰成一股繩形成強大合力，像狼群樣朝著一個共同目標進攻。華為的頂尖技術就是在這樣的狼群文化中，不斷攻克困難，一步步向技術無人區挺進的，像華為的5G技術引領全球，西門子、愛立信等曾經的電信巨頭，一一被華為甩在腦後。
另外華為企業的創始人，戰略眼光是很超前的，上千億的企業利潤不斷投入到頂尖科技的研發，長年巨大的科研投入，帶來豐碩的成果，手機芯片、5G技術、自研操作系統等位於全球的前列。
所以“狼文化”是華為區別一般企業的最大特點，員工持股、股權分置也是為狼群文化服務的，更好的發揮“狼群”團結合作，攻克目標的精神。
行者z
我給華為文化定義了幾個新的特點：養蠱、公平、國際化。
養蠱：大家看到華為，總會想起他著名的“狼性文化”，加上近些年華為在國際市場上叱吒風雲，很多媒體通稿中那些“拼搏、軍事化管理、擰成一股繩”之類的文字給華為蒙上一層略莊重的面紗，而在密切接觸了華為員工以後，發現這家公司的內核相當生猛，這狼性文化真不是鬧著玩兒的，用狼性已不足以形容其殘酷和競爭激烈程度，應該叫養蠱模式。華為整體企業規模不小，各級部門的編制動不動也是上百人的項目組，他們按部門規劃各顯本事，找出在市場上生存的理由，一旦在公司內部戰略方向和其他組衝突、重疊，或陷入競爭關係，一整個大部門可能迅速被吃掉、拆分、合併，分裂速度以月計，這可是一家小型企業的規模體量！而且就算各部門相安無事各自研究進行中，一旦有人或有團隊發現其他組更有前景，可以當下決定內部跳槽過去，沒有任何制度障礙！這太可怕了，這意味著項目經理在整個項目進行中，不僅要緊跟市場，要擺平外部競爭、搞定預算、人力資源配備，要及時推進所有項目進度，還要隨時觀察公司內部哪個山頭不太平，誰想吃掉自己，哪個員工想要跳槽，或者自己應該跳槽去哪裡……在這樣競爭激烈而高速變化的環境下，能戰勝內部競爭對手脫穎而出的項目，放到國際市場上，怎麼可能不贏！這分明就是養蠱勝出的蠱王！
公平：華為的公平也可以看作另一種市場化的體現，是一分錢一分貨的極致推崇者。華為員工的工作非常辛苦，但是華為的員工沒資格抱怨，為什麼呢？一發獎金大家全閉嘴了，值！幹活多和累，給錢！華為不虧欠你，誰都一樣，沒有什麼需要特別照顧的人、事、部門，每個人都是華為的員工，無論你是中國人還是外國人，前線部門還是後勤部門，大家各司其職，沒有誰為誰服務的說法，這個工作值多少錢就付出多少，想要更多的錢更好的服務，努力工作、多花錢！這是華為的價值觀。有員工投訴食堂飯菜難吃或者太貴，華為的輪值CEO徐直軍說：“公司研發人員的收入，支撐在食堂享受較好的膳食是沒問題的，員工已經是大人了，應該可以自己生活，可以不選擇購買公司的行政服務……我們研發人員不要做葛朗臺式的入物，一個連自己每天的基本生活都不願花錢保障的人，對別人服務百般挑剔的人，怎麼會有人喜歡。”看看，多麼坦蕩，讓人無話可說。我相信沒有哪家企業的領導會這樣評價公司食堂這種“不起眼的工作”。大約因為這樣的價值觀，華為的產品一向被人評價“物有所值”。
國際化：這個國際化，並不是指華為遍佈世界的業務線那麼表面，能做到這一點的中國企業也很多，但是能真正把公司理念、業務、人事都做到中外幾乎差不多的公司，目前真的不多。這是因為華為不只是簡單地拓展海外市場，把產品服務賣去國外，也不是曾經很流行的請國外有先進經驗的管理者來幫忙管理和培訓中國員工，那些公司雖然有為數不少的外籍員工，但是公司內部往往把這些人視為“外人”。華為是一家科技公司，他是真的在全球找尋“聰明的大腦”，把世界各地的科學家、工程師等等專業人才聚在一起幹企業，這些人，無論你是哪國人，華為均一視同仁，不會因為他是外籍而特別高看或低看，來了就是華為人，大家根據能力和專長分配職級，共同經營，而這些外籍華為人，也因此能更好地融入華為的體系，在其位謀其政。大家有空可以去聽一聽2019年5月27日，美國打壓華為的時候，華為美國公司的首席安全官珀迪的訪談，邏輯清晰、專業客觀，妥妥的華為員工角度。因為華為巨大的文化包容力和市場敏感度，華為的海外實驗室等機構落地速度讓人驚歎，這方面的執行力國內沒有企業可以相比。從這個層面上看，華為已經不是中國的華為，是世界的華為，這不是吹捧，只是說明他的文化特點。而如此“國際化”的華為卻神奇地和“洋氣”這個詞沒太大關係，華為的產品和員工，對外形象至今都和“土憨憨”脫不開關係，這裡非貶義。
以上只是我的個人觀點，有片面和不足的地方請指正。
看我理財
最大的不同是捨得給員工💰，過去老任說研究人員他能用💰砸出來，都說他不尊重人，結果事實就是用錢砸是最最行之有效的方法
卍151988091
創始人股份少只是之一，華為與一般企業最大的不同是華為是一家真正捨得為新技術大力投資不斷研發的牛逼企業！
好點兒
1，人才戰略。人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。2，員工持股。3，居安思危，佈局長遠。
水刃先生
加班，期權，學習，嚴格的晉升！有好多同事在華為，也和他們有接觸，華為的床墊文化，在每個辦公桌下面都有床墊，工作加班累了用來休息！
蝸牛紅牛都是牛
在風口上，就好像九十年代的家電，2000年的汽車，現在是通訊
鄭州小小
華為擁有很好的企業文化 狼心文化，同時企業很重視不斷研發新的技術產品，不落後於同行，始終保持競爭優勢
