因“贷款发工资撑不过3个月”而刷屏的西贝餐饮日前获得了浦发银行4.3亿元的授信，其中1.2亿元已到账。
的确，这次疫情使线下餐饮企业陷入到“无收入”且“高支出”的极限生存环境中。
首先，餐饮行业的特点是对现金流的高度依赖。以往春节期间是盈利高峰，但今年聚会聚餐取消，大部分企业都在停业状态，几乎没有现金流入。据中烹协统计，整个行业仅在春节假期7天的损失就超过了5000亿元。并且因为疫情的不确定性，企业复工的时间也无法确定，所以现金流的损失还在持续。
同时，餐饮行业需要支付巨大的成本。像海底捞、西贝这样的连锁企业，房租和人工成本占到了大约50%，疫情期间所有员工的工资和房租还需要照常支付，这对企业的打击是非常大的。
除此之外，之前储存的食材变质损耗，也带来了很大成本。仅年夜饭一项，平均单店备货损失达到20~50万元。还有其它的一些支出，比如外卖平台的支出，用于购买口罩、消毒液等物资的支出，甚至一些企业还有对外捐款。无现金收入状态下的高昂的支出使很多企业陷入负债状态，甚至运转困难。
经此一“疫”，餐饮行业急需变革。
新零售模式，自建商城
继海底捞干起了新零售之后，西贝也不落后，做起了新零售，不仅线上卖货，还推出了自己的电商平台——西贝甄选。
西贝甄选的定位是：致力提供好商品、好价格、好服务，共筑餐厅之外的品质厨房生活。目前在售产品有 10 多种，包括大米、瓜子、木耳、莲子、蜂蜜、儿童餐具......价格从 12.5 元到 139 元不等。
未来可能还会有油盐酱醋茶，甚至桌布、餐盘，以及各种锅具。至于食材、配料，自然是不可或缺。品类看似繁杂，其实都围绕一个核心——食。
西贝已然培育了强劲的品牌力，毕竟它多年来在优质食材上的坚持是有目共睹的。加上线下门店触达消费者、近30年供应链积累的优势和品牌背书，西贝的产品还是比较容易赢得消费者的好感。
但是线上获取流量难度大、成本高也是不争的事实，尤其是选择自建商城而不是利用现有的大型电商平台，对于西贝而言也是个不小的挑战。
西贝推出了299元的VIP会员，涵盖门店(享会员价、生日享好礼等)、甄选商城(限时特价、专享商品等)和服务(亲子莜面体验、私房菜等)，可见它打算将门店与商城、商品和服务融合起来。
西贝这一年可谓是“风波不断”，麦香村10万家店铺计划几经折腾，最终还是夭折，并为此交了3000万元的“学费”。但西贝敢于试错、勇于创变的精神还是值得钦佩，哪怕是麦香村的惨败，也应了那句“是对还是错，做了才知道”。
西贝后来又在麦香村原址上开出了西贝外卖专门店，如今又推出西贝商城，足见西贝对外卖和餐饮零售化趋势的跟进。
强化线上业务，优化供应链
非典后兴起的电商而今再次发力。尽管存在送货延迟、不能进小区等问题，盒马、京东、美团等生鲜电商们的爆发还是来了。
照常营业并着重线上点餐和外送服务的麦当劳、肯德基引起餐饮业同行们的关注。麦当劳肯德基的实质是供应链公司，不是简简简单单卖个鸡腿、汉堡包。他们背后有400个左右的流程控制点，非常标准化，而绝大多数中餐，即便是快餐，也过不了标准化、流程化这关。能干到40家分店以上的餐饮企业，都会有标准化的制度和流程硬性实施。
拥有400多家分店的西贝，平均每月支付工资就要1.56亿，重资产、大投入，而且以线下的餐厅服务为主。另外，它在标准化之外有扩张太快等问题，才会面临当下的困境。
从当前疫情环境下所要求的“无接触”和“快速”的角度上说，未来物流门到门的服务，很可能发展为由无人机、无人车送货到自动提货柜的“柜到柜”的服务，社区化发展。此外，随着垃圾分类的细化，“净菜销售”也会成为趋势。
建议传统餐饮企业参考生鲜电商的模式，考虑转型做一些线上到线下的服务。一些供货商有大量的食材库存或积压，可以整合现有的客户资源及食材配送渠道，用较低的成本与供应商整合资源。
远程办公、零工经济，考虑一下？
远程办公、零工经济、员工共享，也在这段时间被更多企业重新思索。
疫情期间，盒马鲜生率先向云海肴、青年餐厅等暂停营业的餐饮企业伸出援手，接收数百名员工以增加运力。这种相关联行业互利合作共度危机的方式，完全可以被更多企业所借鉴，思考更多适合企业自身的合作模式。
企业可以参照“裂变式创业模式”，鼓励员工在整个餐饮生态中创业，这样一来，或许有人去帮你做供应链，有人帮你做店长培训，有人帮你做店招，有人帮你设计菜单，有人帮你做抖音、小红书……餐饮企业需要在机制、流程、服务上进行深度改造。
而在餐饮企业其他环节，比如未来的选址、店面设计、出品、定价等等，西贝已经在做的酸奶屋就是很好的尝试。
此次疫情也给企业制定未来发展策略发出了预警。很多主做“吃饱”生意的快餐为主的餐饮企业，可以立即把重心放在让用户完全可以自助点餐、取餐、就餐、买单的“无人化”上，以最大程度的节省人工。
此外，从长远来看，餐饮娱乐业最根本的趋势是小而优，小而美。
第一，面积越来越小，500平、1000平的大店将越来越少，可能100-200平方米规模的店是主力；餐厅的大厅面积也会越来越小，类似日本居酒屋形式、熟客、回头客居多的餐饮品牌会增多。
第二，出品趋向量小而精致化，小酒小菜流行，更注重顾客的美食体验。
第三，正餐小吃化，小吃正餐化。
第四，更轻的资产运作。更少的服务人员，以及运营的智能化、一体化，重后台轻前台。
疫情危机带给我们更多的思考，如何让还有一线生机的那些企业迅速对全局进行复盘，从战略到细节，寻找让“战疫”能力常态化的方式，无惧将来任何形式的市场之战。
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