因“貸款發工資撐不過3個月”而刷屏的西貝餐飲日前獲得了浦發銀行4.3億元的授信，其中1.2億元已到賬。
的確，這次疫情使線下餐飲企業陷入到“無收入”且“高支出”的極限生存環境中。
首先，餐飲行業的特點是對現金流的高度依賴。以往春節期間是盈利高峰，但今年聚會聚餐取消，大部分企業都在停業狀態，幾乎沒有現金流入。據中烹協統計，整個行業僅在春節假期7天的損失就超過了5000億元。並且因為疫情的不確定性，企業復工的時間也無法確定，所以現金流的損失還在持續。
同時，餐飲行業需要支付巨大的成本。像海底撈、西貝這樣的連鎖企業，房租和人工成本佔到了大約50%，疫情期間所有員工的工資和房租還需要照常支付，這對企業的打擊是非常大的。
除此之外，之前儲存的食材變質損耗，也帶來了很大成本。僅年夜飯一項，平均單店備貨損失達到20~50萬元。還有其它的一些支出，比如外賣平臺的支出，用於購買口罩、消毒液等物資的支出，甚至一些企業還有對外捐款。無現金收入狀態下的高昂的支出使很多企業陷入負債狀態，甚至運轉困難。
經此一“疫”，餐飲行業急需變革。
新零售模式，自建商城
繼海底撈乾起了新零售之後，西貝也不落後，做起了新零售，不僅線上賣貨，還推出了自己的電商平臺——西貝甄選。
西貝甄選的定位是：致力提供好商品、好價格、好服務，共築餐廳之外的品質廚房生活。目前在售產品有 10 多種，包括大米、瓜子、木耳、蓮子、蜂蜜、兒童餐具......價格從 12.5 元到 139 元不等。
未來可能還會有油鹽醬醋茶，甚至桌布、餐盤，以及各種鍋具。至於食材、配料，自然是不可或缺。品類看似繁雜，其實都圍繞一個核心——食。
西貝已然培育了強勁的品牌力，畢竟它多年來在優質食材上的堅持是有目共睹的。加上線下門店觸達消費者、近30年供應鏈積累的優勢和品牌背書，西貝的產品還是比較容易贏得消費者的好感。
但是線上獲取流量難度大、成本高也是不爭的事實，尤其是選擇自建商城而不是利用現有的大型電商平臺，對於西貝而言也是個不小的挑戰。
西貝推出了299元的VIP會員，涵蓋門店(享會員價、生日享好禮等)、甄選商城(限時特價、專享商品等)和服務(親子莜麵體驗、私房菜等)，可見它打算將門店與商城、商品和服務融合起來。
西貝這一年可謂是“風波不斷”，麥香村10萬家店鋪計劃幾經折騰，最終還是夭折，併為此交了3000萬元的“學費”。但西貝敢於試錯、勇於創變的精神還是值得欽佩，哪怕是麥香村的慘敗，也應了那句“是對還是錯，做了才知道”。
西貝後來又在麥香村原址上開出了西貝外賣專門店，如今又推出西貝商城，足見西貝對外賣和餐飲零售化趨勢的跟進。
強化線上業務，優化供應鏈
非典後興起的電商而今再次發力。儘管存在送貨延遲、不能進小區等問題，盒馬、京東、美團等生鮮電商們的爆發還是來了。
照常營業並著重線上點餐和外送服務的麥當勞、肯德基引起餐飲業同行們的關注。麥當勞肯德基的實質是供應鏈公司，不是簡簡簡單單賣個雞腿、漢堡包。他們背後有400個左右的流程控制點，非常標準化，而絕大多數中餐，即便是快餐，也過不了標準化、流程化這關。能幹到40家分店以上的餐飲企業，都會有標準化的制度和流程硬性實施。
擁有400多家分店的西貝，平均每月支付工資就要1.56億，重資產、大投入，而且以線下的餐廳服務為主。另外，它在標準化之外有擴張太快等問題，才會面臨當下的困境。
從當前疫情環境下所要求的“無接觸”和“快速”的角度上說，未來物流門到門的服務，很可能發展為由無人機、無人車送貨到自動提貨櫃的“櫃到櫃”的服務，社區化發展。此外，隨著垃圾分類的細化，“淨菜銷售”也會成為趨勢。
建議傳統餐飲企業參考生鮮電商的模式，考慮轉型做一些線上到線下的服務。一些供貨商有大量的食材庫存或積壓，可以整合現有的客戶資源及食材配送渠道，用較低的成本與供應商整合資源。
遠程辦公、零工經濟，考慮一下？
遠程辦公、零工經濟、員工共享，也在這段時間被更多企業重新思索。
疫情期間，盒馬鮮生率先向雲海餚、青年餐廳等暫停營業的餐飲企業伸出援手，接收數百名員工以增加運力。這種相關聯行業互利合作共度危機的方式，完全可以被更多企業所借鑑，思考更多適合企業自身的合作模式。
企業可以參照“裂變式創業模式”，鼓勵員工在整個餐飲生態中創業，這樣一來，或許有人去幫你做供應鏈，有人幫你做店長培訓，有人幫你做店招，有人幫你設計菜單，有人幫你做抖音、小紅書……餐飲企業需要在機制、流程、服務上進行深度改造。
而在餐飲企業其他環節，比如未來的選址、店面設計、出品、定價等等，西貝已經在做的酸奶屋就是很好的嘗試。
此次疫情也給企業制定未來發展策略發出了預警。很多主做“吃飽”生意的快餐為主的餐飲企業，可以立即把重心放在讓用戶完全可以自助點餐、取餐、就餐、買單的“無人化”上，以最大程度的節省人工。
此外，從長遠來看，餐飲娛樂業最根本的趨勢是小而優，小而美。
第一，面積越來越小，500平、1000平的大店將越來越少，可能100-200平方米規模的店是主力；餐廳的大廳面積也會越來越小，類似日本居酒屋形式、熟客、回頭客居多的餐飲品牌會增多。
第二，出品趨向量小而精緻化，小酒小菜流行，更注重顧客的美食體驗。
第三，正餐小吃化，小吃正餐化。
第四，更輕的資產運作。更少的服務人員，以及運營的智能化、一體化，重後臺輕前臺。
疫情危機帶給我們更多的思考，如何讓還有一線生機的那些企業迅速對全局進行復盤，從戰略到細節，尋找讓“戰疫”能力常態化的方式，無懼將來任何形式的市場之戰。
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