2020-02-18 10:50:57 佚名

長頸鹿育兒

您是企業的領導還是員工？是領導的話就說一點個人看法。

您說他能力不行，並沒有舉出實例來。是不是您要求太高了。已經超出中層幹部的職責範圍。

評價一個好的中層幹部，首先要看人品，對企業是否忠誠。這很重要。其次再考察他的工作能力。如果中層幹部雖然工作能力強，可是不忠誠企業，為了個人的利益出賣企業利益。會給企業帶來重大損失！這樣的中層幹部不能用。您應該為了企業的利益撤換它。不要講個人情感。

如果中層幹部對企業忠誠，工作能力稍微差一點。可以在工作中學習提高。會逐步趕上來的。

當然，能找到德才兼備是最好了。培養一箇中層幹部也是不容易的。企業要付出很多心血。

總之，先要看他的德，再看他的工作能力。只是在工作中沒有主動性，是可以改正的。

劍雨1358

回答：主要領導再有工作魄力，再有充沛的精力，也不可能事無鉅細一抓到底的，必須有數箇中層幹部充當員工與公司之間橋樑紐帶作用。

中層幹部是公司的主要骨幹，公司的政策號令全靠中層上傳下達貫徹執行，所以中層幹部能力大小水平高低責任心多寡執行力如何決定了公司戰略和總經理號令是否可以順利執行圓滿完成。

然而，中層幹部的能力水平不是天生的，不是你一紙任命就可以立馬提高達到中層要求的，有些主要領導為了時尚潮流，任命一些畢業不久的大學生擔任企業中層幹部，這些年輕人朝氣蓬勃衝勁十足，但是沒有常規企業管理團隊的經驗，更無法面對年齡、資歷長於自己人的冷漠和觀望，往往風光一時就光芒暗淡。

所以，一個好的中層幹部最終可以迅速理解公司的意圖，機動靈活的採取各種措施，如期完成任務，是在於企業主官對於中層幹部不斷的修正、批評、幫助、考核、評比的過程中逐步的提高，偃苗助長同樣不適用於中層幹部。

當然，也可能存在在提拔選用中層幹部時有所偏頗，考察不細緻周全，看走了眼，中層幹部自身缺乏學習進取的韌性，雖然經過一段時間的磨練依然無法脫穎而出，那就是一個人能力水平的問題，可以給這種幹部安排一個適合他的工作崗位，可能他自己也是求之不得呢。

有了一個好的中層隊伍，企業主官可以放心的去研究產業發展、企業縱橫聯合、社會關係協調，做很多重大的事情，但是，怎樣才能帶出一個好的中層隊伍。需要把好幾個重要的關口：

一、選拔任用關

1、從學歷、工作經歷、個人表現、辦事效率等方面進行綜合分析考評。

2、書面和麵談相結合，瞭解對於部門的認識和見解，以及通過言談舉止預判與員工的溝通交流能力和水平。

3、側面瞭解與之工作的同事領導，聽取他們的意見建議。

二、上任後的日常工作關

1、對於中層日常工作的考核，包括工作安排情況、工作完成情況、所屬人員工作效率、產品質量和產品消耗情況等。

2、對於執行力的考核

3、對於安全文明生產和現場管理的考核

三、學習培訓關

1、根據考核考評情況，隨時與中層單獨談心，交流如何提高工作效率改進工作作風的技巧。

2、通過例會、專題會研究工作，在工作問題的研究解決中學習提高。

3、請進來送出去，請企業家、專家學者來公司傳經送寶，送出去參加有關管理技術的培訓，中層幹部結合自身在工作中遇到的問題去交流改進提高了管理水平。

四、後備力量儲備關

1、加強後備力量的培養，建立儲備幹部制度。

2、對儲備幹部專人管理，定期考評培訓，作為激勵機制。

3、儲備幹部在正式任職以前，要有一段時間的實習適應期限。可以作為助理參與中層管理和有關會議。

我是老虎誰都怕

老話說，將帥無能，累死三軍。意思是高級指揮官沒有能力，會連累全軍作戰失敗，導致戰士犧牲。這是在個人英雄主義時代的一種現實。而今天是一個依賴科學管理、集體決策的年代，將帥無能者會規避很多。今天的組織有問題，多會出現在中層領導幹部身上。

這是日本著名的管理大師，有“東方德魯克”美譽的畠山芳雄在他的許多書籍中多次談到的問題。真是有中層無能，累死三軍之痛。他在《這樣的幹部辭職吧》說，一箇中層幹部沒有能力的話，不僅沒法順利的貫徹執行組織戰略，還會連累了他的下屬。但他的意思，並不是都讓這些幹部辭職，都辭職了就沒人幹活了。而是苦口婆心的告訴這些幹部該怎麼學習、思考和進步。他對一名幹部提出了七個方面的要求，且不論其人的性格和資質如何，至少須具備七種基本能力。反之，如果缺乏這七種能力，那麼無論他擔任何種職務，都可以說他不具備幹部的資格。

畠山芳雄所說的七種能力分別是目標指向力、發現良策的能力、組織能力、傳達能力、賦予積極性的能力、培育下屬的能力與自我革新能力。本文摘錄其中的要點，以給老闆們一個警醒，這七條可是考察中層幹部是否合格的核心條款。同時也給那些正在中層職位上混的人，捫心自問，你符合優秀幹部的七條標準嗎？如果不符合，那你可真該學習了，否則小心老闆哪天辭掉你。

一、目標指向力

1.幹部必須具備的第一種能力，是目標指向力。

2.現代的幹部不是“傭人”。只要是與自己負責的事情有關，不管公司多大，沒有人比自己更瞭解這件事了，這種意識非常重要。必須自發地找出問題，並下定決心在“何時之前”達到“何種狀態”。

3.對於問題，不是去“抓住”，而是要去“製造”。理想目標低的幹部，會很快滿足現狀，看不到問題。

4.幹部應解決的所有問題分為當前問題和未來問題，還有人員問題和業績問題。一般來說，人員問題應是優先解決的課題，還沒站穩腳跟就去討論未來問題是評論家的做法。

傳奇巴巴

要回答這個問題，首先得了解為什麼公司中層領導力不行。找到原因，才能夠提出針對性的對策。

公司中層領導能力為什麼不行？

1，選錯人

問題：

很多時候公司都的缺乏合適的管理者的，這時候一般的做法就是“矮個裡面拔高個”，找到那些業績不錯老闆相互的人提拔重用。有的老闆比較主管，只要增加喜歡的人就行，在他們眼中業績與能力並不太重要。或者想找德才兼備的人，無奈大多數都不能兩全，這時候只能以德為主了。當然老闆有各種喜好，選出來的人也就千奇百怪——什麼樣的人都可能有。

對策：

1/測試。提拔之前做必要的測試，在多個候選人中挑選有潛力的人；

2/對外招聘。一些難以內部提拔的崗位，應該從外面招聘成熟的經理人；

3/分階段成長。比如要提拔一個經理，先提拔幾個組長，讓他們在做事的過程中成長和觀察，找到最合適的人才。

4/把那些無法進步的，不合適的人調離中層幹部崗位，換更合適的人來做經理。

問題：

無論什麼職位，如果你只給他一個頭銜而沒有實權，他都成不了真正的領導者的。職位與權力（權限）要匹配才能夠履行其職責；

提拔一個人是很簡單的事情，但很多人在被提拔之後沒有人給以足夠的指導與賦能，讓他們只是改了個頭銜而能力還停留在以前的水平。

對策：

1/一個人的領導力從哪裡來？首先他自己需要有足夠的權力與權限，如果中層幹部沒有足夠的授權，他們就無法施展自己的才幹。一定要給予他們足夠的權限，才能夠讓他們發揮自己和團隊的聰明才智。

2/一個人的領導力不是天生的，需要持續成長。在這個過程中不但需要上級領導的授權，更需要賦能——讓他們變得強大和更有能力。而賦能則需要上一層的領導者具有真正的領導力，一個沒有領導力的上級是難以培養出下級的領導力的。那麼，就引出下一個要點：

3/上級領導者需要學習和提高，懂得如何培養中層幹部的領導力並付諸行動。

3，沒有訓練與培養

問題：

不合格的管理者，通常是缺少必要的訓練，更沒有人作為他們的老師、教練給予足夠的引導和訓練。外面都想要訓練有素的管理者，但人們外面不去思考他們做好工作想要的技能，缺少什麼，那就很難獲得這樣的人才。

對策：

思考以下問題，如果沒有做或者沒有做好，組織實施：

1/此人提拔前有足夠的培訓和考核嗎？

2/此人提拔後有和上級領導一起制定成長計劃了嗎？

3/此人提拔後公司有做針對性的培訓嗎？

4/有沒有給他指定師傅？

5/有沒有給他指定導師？

4，沒有適當的組織流程、制度、規則

問題：

一間公司的運作依靠人更需要適當的制度、流程和規則。如果缺少必要的章法，中層幹部只能疲於應付。這樣的情況下能夠把事情糊弄過去就不錯了，當然不可能有什麼領導力。

對策：

建立必要的目標、制度、流程和規則並照章執行。

加強績效考核。

5，最重要的一點，這些中層幹部的上級領導有問題。

俗話說，“兵強強一個，將強強一窩。”如果一個公司的中層都不行，表面上看是這些人不行，實際上，這是高層領導者無能的真實寫照。

作為一個高層管理者，首先需要反思：

1/到底是什麼原因造成這些中層幹部沒有領導力？

2/自己能夠做什麼來改變這種現狀？

3/借力。如果憑自己的能力不能改變，可以考慮藉助外力——比如，培訓、外部教練、引進人才等。

歡迎批評指正！

劉舜才

2020-02-18

管理與銷售智慧

你好！

中層領導作為決策的執行層，在一個公司中的地位極為重要，既需要站在經營者的立場上思考問題，切實貫徹政策以滿足上司的期待；又要協調好與下屬的關係，充分調動其積極性；同時還要協調好同級部門之間的分工合作。中層領導這種多重身份使其處在企業組織裡最活躍、最不穩定的結構中。那麼，作為一箇中層領導怎樣才能在“上擠下壓”式的複雜環境中游刃有餘地開展工作，把自己打造成卓越的管理者呢？

作為一個合格的中層領導，必須具備較高的素質和多方面的能力，除了自己所在行業的專業技術水平外，還應包括組織能力、溝通能力、協調能力、控制能力、發掘及預見問題的能力、決策能力、規劃能力、解決問題的能力、應急能力、訓導能力、評估能力及處理人際關係的能力等等。

中層領導還必須不斷拓寬自己的知識範疇，改善知識結構，應當根據不同的行業性質及自身需求，進行有針對性的專業知識和技能的學習與積累，包括行業知識、專業知識、經營知識、相關法律法規以及不同人際關係的處理等方面的知識。

要是在這些方面都達不到要求，建議外部重新招聘。

逍遙散人1980

在人事圈流行這樣一樣說法，就是對不同的員工應該採取不同的管理措施，很形象的比喻說起來，就是“騎馬牽牛，趕豬打狗”，這個理論雖然一般適用於普通員工，但是從公司領導的角度來說的話，自然也適用於管理公司的中層領導。

一、中層幹部的定位

其實作為中層幹部來說，這個位置本身就是一個比較尷尬的存在，畢竟“上有老下有小”的日子放在任何人身上，往往都不會很好過，因為你作為中層幹部，上面有公司領導，下面還有下屬員工，假如你自身領導能力或工作能力不行的話，那麼往往兩頭都不討好，並且很多時候吃力不討好。

但同時，大家都清楚中層幹部雖然位不高權不重，但其重要性也是不言而喻的，因為公司領導的決策主要還是靠中層幹部去推動去執行，甚至是去優化，所以很多公司的中層幹部一般都是公司的業務骨幹，那些靠關係上位的中層幹部往往在中層位置上待不了多久，因為這個職位必須要有能力才得行。

另外，之所以中層幹部的地位很重要，因為相比於公司領導來說，中層幹部還起著承上啟下的作用，比如一般中層幹部往往手下有那麼幾個下屬，這些下屬日常工作的安排，以及各項工作具體怎麼操作，或者下屬工作中遇到的難題怎麼解決等等，這些都需要中層幹部的督促和指導，可以毫不誇張的說，中層能力不行的話，對公司發展有很大影響。

二、中層領導能力不行的原因分析

假如一個公司的中層領導能力不行，我覺得不外乎是以下幾方面原因造成的：

1.自身能力問題。這個當然是顯而易見的，因為一個職場人士自身工作能力和領導能力並不是與生俱來的，而是在不斷的工作實踐和學習當中積累起來的，但是古話說得好，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，如果是一般職員，自身能力有問題，可能對工作影響還不是很大，但是假如作為公司骨幹力量的中層領導能力不行的話，那麼影響就會很大。

因此，一箇中層領導不行的話，我覺得首先的原因，可能就是自身能力的確不咋地。

舉個例子吧，我們公司之前也有一位中層幹部，因為他本身有一些背景和關係，所以被提拔到中層幹部崗位上，但是因為他本人的確沒什麼領導能力和工作能力，以至於當了中層領導以後，很多工作直接推動不下去，工作業績自然更不用說了，所以在中層的崗位上待了幾個月就被撤職了。

2.公司領導是否支持。對於中層幹部來說，有沒有領導能力和工作能力是一方面，但是另外一方面，這些能力能不能得到有效的發揮就是另外一個比較關鍵的問題了。比如有些公司的主要領導管理風格比較強勢，那麼這種情況下，作為中層幹部來說，即便你再有能力，更多的時候主要還是執行公司領導的決策，容不得你自由發揮自身的能力。

當然還有另外一種情況，就是公司領導很支持你的工作，那麼作為中層幹部來說，這個時候就需要你有效的發揮自身領導能力和工作能力，因為主要領導充分授權給你，那麼接下來當然主要看你怎麼去運用這些權力了。

3.下屬是否配合。對於中層幹部來說，對上就是公司領導，對下當然就是日常打交道最多的下屬員工了，所以，一箇中層領導能力行不行，除了需要得到上級領導的支持以外，下屬員工是不是配合你的工作，也影響著你的領導能力發揮，畢竟你能力再強，但是沒有人配合你，那麼一切都是白搭。

三、中層領導能力不行的解決辦法

好了，前面我們分析了中層領導的定位以及中層領導能力不行的原因，那麼，假如你們公司的中層領導能力不行，已經嚴重影響到公司領導的決策和下屬員工的日常工作的時候，具體應該著呢麼做呢？

1.加強自身領導能力的學習和提升。對於中層幹部來說，提升領導能力和工作能力，最有效也是最實在的途徑，當然是加強自身能力的學習，通過不斷學習來提升自身能力。當然學習的途徑也有很多，比如公司每年應該定期或不定期組織一些針對中層幹部的培訓班，可以請一些專業的培訓師，針對中層幹部領導能力提升進行專業的培訓。

同時，要鼓勵中層幹部平時加強自學，這方面當然現在網絡很發達，看一些電子書或者一些音視頻學習資料，都是很方便的。

2.對標開展學習。記得我剛參加工作的時候，有位前輩說過一句話我覺得很正確，“不是因為你有什麼能力才到了什麼崗位，而是你到了什麼崗位才有什麼能力。”之所以我覺得這句話很有理，是因為很多時候，我們會發現並非一個人是因為能力出眾才走到某個崗位，而是他在某個崗位待久了，自然而然會鍛煉出一些能力。我們常見的有以下幾種情況：

（1）第一種情況就是很多人業務工作做的很好，但是在某些方面，比如人際溝通方面不是很擅長，那麼他因為業績突出做到了中層幹部的位置上，但是你會發現經過幾年崗位鍛鍊以後，他會在人際溝通方面較以往有很大提升，這就是崗位本身給一個人的鍛鍊。因此，假如公司中層領導能力不行，建議向同一管理層級的中層幹部們對標學習一下，這對於提升自身能力，或者認清自身短板，應該有一定的效果。

（2）第二種情況比如一家公司規模比較小，也就那麼幾個人，即便一個蘿蔔一個坑，也未必能找到合適的人才放在合適的崗位上，那麼這個時候，建議你們公司可以組織員工同其他一些行業內做的比較好的公司開展一些業務交流活動，然後相應的部門之間組成幫扶“對子”，這樣可以讓中層幹部們走出你們公司內部的圈子，放眼外面的世界去開展一些對標學習，畢竟有差距才有進步嘛。