长颈鹿育儿
您是企业的领导还是员工？是领导的话就说一点个人看法。
您说他能力不行，并没有举出实例来。是不是您要求太高了。已经超出中层干部的职责范围。
评价一个好的中层干部，首先要看人品，对企业是否忠诚。这很重要。其次再考察他的工作能力。如果中层干部虽然工作能力强，可是不忠诚企业，为了个人的利益出卖企业利益。会给企业带来重大损失！这样的中层干部不能用。您应该为了企业的利益撤换它。不要讲个人情感。
如果中层干部对企业忠诚，工作能力稍微差一点。可以在工作中学习提高。会逐步赶上来的。
当然，能找到德才兼备是最好了。培养一个中层干部也是不容易的。企业要付出很多心血。
总之，先要看他的德，再看他的工作能力。只是在工作中没有主动性，是可以改正的。
剑雨1358
回答：主要领导再有工作魄力，再有充沛的精力，也不可能事无巨细一抓到底的，必须有数个中层干部充当员工与公司之间桥梁纽带作用。
中层干部是公司的主要骨干，公司的政策号令全靠中层上传下达贯彻执行，所以中层干部能力大小水平高低责任心多寡执行力如何决定了公司战略和总经理号令是否可以顺利执行圆满完成。
然而，中层干部的能力水平不是天生的，不是你一纸任命就可以立马提高达到中层要求的，有些主要领导为了时尚潮流，任命一些毕业不久的大学生担任企业中层干部，这些年轻人朝气蓬勃冲劲十足，但是没有常规企业管理团队的经验，更无法面对年龄、资历长于自己人的冷漠和观望，往往风光一时就光芒暗淡。
所以，一个好的中层干部最终可以迅速理解公司的意图，机动灵活的采取各种措施，如期完成任务，是在于企业主官对于中层干部不断的修正、批评、帮助、考核、评比的过程中逐步的提高，偃苗助长同样不适用于中层干部。
当然，也可能存在在提拔选用中层干部时有所偏颇，考察不细致周全，看走了眼，中层干部自身缺乏学习进取的韧性，虽然经过一段时间的磨练依然无法脱颖而出，那就是一个人能力水平的问题，可以给这种干部安排一个适合他的工作岗位，可能他自己也是求之不得呢。
有了一个好的中层队伍，企业主官可以放心的去研究产业发展、企业纵横联合、社会关系协调，做很多重大的事情，但是，怎样才能带出一个好的中层队伍。需要把好几个重要的关口：
一、选拔任用关
1、从学历、工作经历、个人表现、办事效率等方面进行综合分析考评。
2、书面和面谈相结合，了解对于部门的认识和见解，以及通过言谈举止预判与员工的沟通交流能力和水平。
3、侧面了解与之工作的同事领导，听取他们的意见建议。
二、上任后的日常工作关
1、对于中层日常工作的考核，包括工作安排情况、工作完成情况、所属人员工作效率、产品质量和产品消耗情况等。
2、对于执行力的考核
3、对于安全文明生产和现场管理的考核
三、学习培训关
1、根据考核考评情况，随时与中层单独谈心，交流如何提高工作效率改进工作作风的技巧。
2、通过例会、专题会研究工作 ，在工作问题的研究解决中学习提高。
3、请进来送出去，请企业家、专家学者来公司传经送宝，送出去参加有关管理技术的培训，中层干部结合自身在工作中遇到的问题去交流改进提高了管理水平。
四、后备力量储备关
1、加强后备力量的培养，建立储备干部制度。
2、对储备干部专人管理，定期考评培训，作为激励机制。
3、储备干部在正式任职以前，要有一段时间的实习适应期限。可以作为助理参与中层管理和有关会议。
我是老虎谁都怕
老话说，将帅无能，累死三军。意思是高级指挥官没有能力，会连累全军作战失败，导致战士牺牲。这是在个人英雄主义时代的一种现实。而今天是一个依赖科学管理、集体决策的年代，将帅无能者会规避很多。今天的组织有问题，多会出现在中层领导干部身上。
这是日本著名的管理大师，有“东方德鲁克”美誉的畠山芳雄在他的许多书籍中多次谈到的问题。真是有中层无能，累死三军之痛。他在《这样的干部辞职吧》说，一个中层干部没有能力的话，不仅没法顺利的贯彻执行组织战略，还会连累了他的下属。但他的意思，并不是都让这些干部辞职，都辞职了就没人干活了。而是苦口婆心的告诉这些干部该怎么学习、思考和进步。他对一名干部提出了七个方面的要求，且不论其人的性格和资质如何，至少须具备七种基本能力。反之，如果缺乏这七种能力，那么无论他担任何种职务，都可以说他不具备干部的资格。
畠山芳雄所说的七种能力分别是目标指向力、发现良策的能力、组织能力、传达能力、赋予积极性的能力、培育下属的能力与自我革新能力。本文摘录其中的要点，以给老板们一个警醒，这七条可是考察中层干部是否合格的核心条款。同时也给那些正在中层职位上混的人，扪心自问，你符合优秀干部的七条标准吗？如果不符合，那你可真该学习了，否则小心老板哪天辞掉你。
一、目标指向力
1.干部必须具备的第一种能力，是目标指向力。
2.现代的干部不是“佣人”。只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。
3.对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想目标低的干部，会很快满足现状，看不到问题。
4.干部应解决的所有问题分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。一般来说，人员问题应是优先解决的课题，还没站稳脚跟就去讨论未来问题是评论家的做法。
传奇巴巴
要回答这个问题，首先得了解为什么公司中层领导力不行。找到原因，才能够提出针对性的对策。
公司中层领导能力为什么不行？
1，选错人
问题：
很多时候公司都的缺乏合适的管理者的，这时候一般的做法就是“矮个里面拔高个”，找到那些业绩不错老板相互的人提拔重用。有的老板比较主管，只要增加喜欢的人就行，在他们眼中业绩与能力并不太重要。或者想找德才兼备的人，无奈大多数都不能两全，这时候只能以德为主了。当然老板有各种喜好，选出来的人也就千奇百怪——什么样的人都可能有。
对策：
1/测试。提拔之前做必要的测试，在多个候选人中挑选有潜力的人；
2/对外招聘。一些难以内部提拔的岗位，应该从外面招聘成熟的经理人；
3/分阶段成长。比如要提拔一个经理，先提拔几个组长，让他们在做事的过程中成长和观察，找到最合适的人才。
4/把那些无法进步的，不合适的人调离中层干部岗位，换更合适的人来做经理。
问题：
无论什么职位，如果你只给他一个头衔而没有实权，他都成不了真正的领导者的。职位与权力（权限）要匹配才能够履行其职责；
提拔一个人是很简单的事情，但很多人在被提拔之后没有人给以足够的指导与赋能，让他们只是改了个头衔而能力还停留在以前的水平。
对策：
1/一个人的领导力从哪里来？首先他自己需要有足够的权力与权限，如果中层干部没有足够的授权，他们就无法施展自己的才干。一定要给予他们足够的权限，才能够让他们发挥自己和团队的聪明才智。
2/一个人的领导力不是天生的，需要持续成长。在这个过程中不但需要上级领导的授权，更需要赋能——让他们变得强大和更有能力。而赋能则需要上一层的领导者具有真正的领导力，一个没有领导力的上级是难以培养出下级的领导力的。那么，就引出下一个要点：
3/上级领导者需要学习和提高，懂得如何培养中层干部的领导力并付诸行动。
3，没有训练与培养
问题：
不合格的管理者，通常是缺少必要的训练，更没有人作为他们的老师、教练给予足够的引导和训练。外面都想要训练有素的管理者，但人们外面不去思考他们做好工作想要的技能，缺少什么，那就很难获得这样的人才。
对策：
思考以下问题，如果没有做或者没有做好，组织实施：
1/此人提拔前有足够的培训和考核吗？
2/此人提拔后有和上级领导一起制定成长计划了吗？
3/此人提拔后公司有做针对性的培训吗？
4/有没有给他指定师傅？
5/有没有给他指定导师？
4，没有适当的组织流程、制度、规则
问题：
一间公司的运作依靠人更需要适当的制度、流程和规则。如果缺少必要的章法，中层干部只能疲于应付。这样的情况下能够把事情糊弄过去就不错了，当然不可能有什么领导力。
对策：
建立必要的目标、制度、流程和规则并照章执行。
加强绩效考核。
5，最重要的一点，这些中层干部的上级领导有问题。
俗话说，“兵强强一个，将强强一窝。”如果一个公司的中层都不行，表面上看是这些人不行，实际上，这是高层领导者无能的真实写照。
作为一个高层管理者，首先需要反思：
1/到底是什么原因造成这些中层干部没有领导力？
2/自己能够做什么来改变这种现状？
3/借力。如果凭自己的能力不能改变，可以考虑借助外力——比如，培训、外部教练、引进人才等。
欢迎批评指正！
刘舜才
2020-02-18
管理与销售智慧
你好！
中层领导作为决策的执行层，在一个公司中的地位极为重要，既需要站在经营者的立场上思考问题，切实贯彻政策以满足上司的期待；又要协调好与下属的关系，充分调动其积极性；同时还要协调好同级部门之间的分工合作。中层领导这种多重身份使其处在企业组织里最活跃、最不稳定的结构中。那么，作为一个中层领导怎样才能在“上挤下压”式的复杂环境中游刃有余地开展工作，把自己打造成卓越的管理者呢？
作为一个合格的中层领导，必须具备较高的素质和多方面的能力，除了自己所在行业的专业技术水平外，还应包括组织能力、沟通能力、协调能力、控制能力、发掘及预见问题的能力、决策能力、规划能力、解决问题的能力、应急能力、训导能力、评估能力及处理人际关系的能力等等。
中层领导还必须不断拓宽自己的知识范畴，改善知识结构，应当根据不同的行业性质及自身需求，进行有针对性的专业知识和技能的学习与积累，包括行业知识、专业知识、经营知识、相关法律法规以及不同人际关系的处理等方面的知识。
要是在这些方面都达不到要求，建议外部重新招聘。
逍遥散人1980
在人事圈流行这样一样说法，就是对不同的员工应该采取不同的管理措施，很形象的比喻说起来，就是“骑马牵牛，赶猪打狗”，这个理论虽然一般适用于普通员工，但是从公司领导的角度来说的话，自然也适用于管理公司的中层领导。
一、中层干部的定位
其实作为中层干部来说，这个位置本身就是一个比较尴尬的存在，毕竟“上有老下有小”的日子放在任何人身上，往往都不会很好过，因为你作为中层干部，上面有公司领导，下面还有下属员工，假如你自身领导能力或工作能力不行的话，那么往往两头都不讨好，并且很多时候吃力不讨好。
但同时，大家都清楚中层干部虽然位不高权不重，但其重要性也是不言而喻的，因为公司领导的决策主要还是靠中层干部去推动去执行，甚至是去优化，所以很多公司的中层干部一般都是公司的业务骨干，那些靠关系上位的中层干部往往在中层位置上待不了多久，因为这个职位必须要有能力才得行。
另外，之所以中层干部的地位很重要，因为相比于公司领导来说，中层干部还起着承上启下的作用，比如一般中层干部往往手下有那么几个下属，这些下属日常工作的安排，以及各项工作具体怎么操作，或者下属工作中遇到的难题怎么解决等等，这些都需要中层干部的督促和指导，可以毫不夸张的说，中层能力不行的话，对公司发展有很大影响。
二、中层领导能力不行的原因分析
假如一个公司的中层领导能力不行，我觉得不外乎是以下几方面原因造成的：
1.自身能力问题。这个当然是显而易见的，因为一个职场人士自身工作能力和领导能力并不是与生俱来的，而是在不断的工作实践和学习当中积累起来的，但是古话说得好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，如果是一般职员，自身能力有问题，可能对工作影响还不是很大，但是假如作为公司骨干力量的中层领导能力不行的话，那么影响就会很大。
因此，一个中层领导不行的话，我觉得首先的原因，可能就是自身能力的确不咋地。
举个例子吧，我们公司之前也有一位中层干部，因为他本身有一些背景和关系，所以被提拔到中层干部岗位上，但是因为他本人的确没什么领导能力和工作能力，以至于当了中层领导以后，很多工作直接推动不下去，工作业绩自然更不用说了，所以在中层的岗位上待了几个月就被撤职了。
2.公司领导是否支持。对于中层干部来说，有没有领导能力和工作能力是一方面，但是另外一方面，这些能力能不能得到有效的发挥就是另外一个比较关键的问题了。比如有些公司的主要领导管理风格比较强势，那么这种情况下，作为中层干部来说，即便你再有能力，更多的时候主要还是执行公司领导的决策， 容不得你自由发挥自身的能力。
当然还有另外一种情况，就是公司领导很支持你的工作，那么作为中层干部来说，这个时候就需要你有效的发挥自身领导能力和工作能力，因为主要领导充分授权给你，那么接下来当然主要看你怎么去运用这些权力了。
3.下属是否配合。对于中层干部来说，对上就是公司领导，对下当然就是日常打交道最多的下属员工了，所以，一个中层领导能力行不行，除了需要得到上级领导的支持以外，下属员工是不是配合你的工作，也影响着你的领导能力发挥，毕竟你能力再强，但是没有人配合你，那么一切都是白搭。
三、中层领导能力不行的解决办法
好了，前面我们分析了中层领导的定位以及中层领导能力不行的原因，那么，假如你们公司的中层领导能力不行，已经严重影响到公司领导的决策和下属员工的日常工作的时候，具体应该着呢么做呢？
1.加强自身领导能力的学习和提升。对于中层干部来说，提升领导能力和工作能力，最有效也是最实在的途径，当然是加强自身能力的学习，通过不断学习来提升自身能力。当然学习的途径也有很多，比如公司每年应该定期或不定期组织一些针对中层干部的培训班，可以请一些专业的培训师，针对中层干部领导能力提升进行专业的培训。
同时，要鼓励中层干部平时加强自学，这方面当然现在网络很发达，看一些电子书或者一些音视频学习资料，都是很方便的。
2.对标开展学习。记得我刚参加工作的时候，有位前辈说过一句话我觉得很正确，“不是因为你有什么能力才到了什么岗位，而是你到了什么岗位才有什么能力。”之所以我觉得这句话很有理，是因为很多时候，我们会发现并非一个人是因为能力出众才走到某个岗位，而是他在某个岗位待久了，自然而然会锻炼出一些能力。我们常见的有以下几种情况：
（1）第一种情况就是很多人业务工作做的很好，但是在某些方面，比如人际沟通方面不是很擅长，那么他因为业绩突出做到了中层干部的位置上，但是你会发现经过几年岗位锻炼以后，他会在人际沟通方面较以往有很大提升，这就是岗位本身给一个人的锻炼。因此，假如公司中层领导能力不行，建议向同一管理层级的中层干部们对标学习一下，这对于提升自身能力，或者认清自身短板，应该有一定的效果。
（2）第二种情况比如一家公司规模比较小，也就那么几个人，即便一个萝卜一个坑，也未必能找到合适的人才放在合适的岗位上，那么这个时候，建议你们公司可以组织员工同其他一些行业内做的比较好的公司开展一些业务交流活动，然后相应的部门之间组成帮扶“对子”，这样可以让中层干部们走出你们公司内部的圈子，放眼外面的世界去开展一些对标学习，毕竟有差距才有进步嘛。
3.轮岗锻炼或调整职务。说了这么多，假如公司中层领导能力实在太对不起观众了，而且对公司的业务发展已经有了较大的影响，那么这个时候应该怎么办？我觉得必要的时候当然要“痛定思痛”，该调整岗位的就调整岗位，该换部门轮岗锻炼的就开展轮岗锻炼，这是对中层干部本人负责的做法，也是对公司事业发展负责的做法。
总之，公司中层领导能力不行，不能简单一概而论，认定对方就一定没有一丁点能力或者实力，而是要综合分析对方领导能力不行的原因，并有针对性的去加以解决，毕竟这个世界上没有人天生适合做领导，即便有应该也只是少数。
所以，中层领导能力不行完全可以通过不同的方法去改进和弥补，而且最后我再强调一点：
在职场中，其实光有能力也不行，当然没有能力肯定是不行的，不过当你能力还不够出众的时候，至少请记得工作态度也很重要，因为能力不行，态度来凑，也不失为一种办法。
以上就是我对于这个问题的看法，更多职场精彩话题，点击关注九品职麻官，大家一起来聊聊职场上班那些事儿。
九品职麻官
中层领导能力不足，需要加强培养。
中层领导多是公司内部提拔，从业绩突出的员工晋升到中层管理岗位。这两个岗位，对于员工的能力要求是不同的。
作为业务员，只把自己负责的业务做好就行，要有执行力、自我管理能力、业务相关专业能力、人际沟通能力等。
成为中层管理者后，就要负责整个团队的业务发展，自身除了要有业务相关的专业能力，还要有领导能力、统筹安排能力、前瞻眼光、更强的人际交往能力。
可以看到，从业务员到中层管理者，对这位员工的要求更高了。他必须要与时俱进，提高自己的相应能力。
除了以上能力，中层管理者人品能否服众，让团队都愿意听你的，也很重要。
这点很直白，作为管理者，必须德要配位，不能只想到自己的收入和头衔，不能功劳都是自己的，失败、错误都是下属的。这样的管理者带动不了团队的积极性，反而让人心涣散。
综合以上，上级在选拔中级层管理者时，要求必须是德才兼备，并及时给予能力方面的辅导和培训。
这些辅导和培训，可以包括管理者个人素质提升，以及管理技能的培训：0-3年新员工融入和成长，3-5年员工的发展和激励，5-10年老员工的焕发迭代。而所有员工，都会有升职加薪、成长培养和离职管理的需求，所以也要按照公司制度，给予中层管理者相应的培训。
经过了这些培训，中层领导才能匹配所在管理岗位的要求，让自己和团队都能人尽其才。
如果以上对你有启发，欢迎点赞+关注我。关于企业内职业发展管理培训也可私聊我。我是职业规划咨询师原小青，一起成长，更好地长成自己。
青青生涯原小青
一点个人看法，一分多钟的视频说不清楚，其实这是一个要考虑多方面因素的问题，权衡利弊是最重要的
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老陶偶记
企业的一个管理者用血泪总结的23条切身体会：
1.必须要有自己的心腹骨干；
2.基层岗位，多选择1-2年社会经验的人；
3.选人，优先情稳定的人；
4.干掉情绪负面，且抗拒改变的人；
5.干掉质疑领导、习惯性提建议的人；
6.架空冷落是干掉人的序曲；
7.ab角的良性制约；
8.对比股权，薪酬是唯一要信任的东西；
9.及时积极的回应boss的想法，但别急着行动；
10.学会找替身，多花时间跟boss在一起；
11.当领导的最高奥义：领导boss；
12."流程"和"标准化"是重中之重；
13.人就是一种资源；
14.一团乱麻时，首先要做的是观察；
15.学会并习惯性的设置"防火墙"；
16.均衡是很重要，但当下的侧重点更为重要；
17.做好PDCA的管理闭环，尽量少参与具体的事务；
18.可以热情，但不要轻易露底；
19.上任前boss的背书；
20.增强流程和专业性；
21.说话算话能扛事儿；
22.在你没坐稳位子的时候，你自己的能力才是最重要的，这是你安身立命之本，持续精进的根基；
23.你位子坐稳之后，培养他人的能力，才是你的工作核心。
企省省o量子经营
你好！中层领导的能力主要表现在执行力，专业力和领导力，请看视频回答，谢谢！
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