對於線下消費業態來說，線上的人群、場景，所能釋放的商業價值，以及疫情影響下這些應急方案的執行節奏，目前都存在太多不確定性。
作者 | 劉丹
設計 | 範曉雯
復工第一週，沉浸式娛樂公司“萬娛引力”團隊在線上連開了3天提案會，擬定了一套線上產品開發的緊急方案，創始人周簫稱之為“彎道超車計劃”。
在這一計劃下，團隊將以最快速度把公司此前在線下的內容和經驗積累轉移到線上。提案會後，周簫確定了三個方向：圍繞旗下“觸電”IP的互動劇開發、衍生品售賣，以及視頻內容製作。周簫希望加速線上產品的孵化時間，以此延長企業生命週期，在疫情結束之時，實現線上線下IP的“沉浸式一體化”。
“萬娛引力”的主要業務都在線下。受疫情影響，公司位於北京三里屯的沉浸式體驗場館“觸電總局：一千零一界”至今仍未確定營業時間，B端與景區合作的文旅項目也暫時延期開工。
眼下所有線下娛樂業態面對相同的問題：失去主要收入來源，同時還承受著房租、人力等方面的支出壓力。
《中歐商業評論》發佈的調查報告顯示，受疫情影響，29.58%的企業2020年營業收入下降幅度超過50%，58.05%的企業下降20%以上；從現金流來看，85.01%的企業維持不了3個月生存。線上成為短期內的緊急求生通道，是潛在的收入來源，也存在突圍的機會：同樣陷入停業困境的健身行業就通過在線直播找到了新的用戶和消費場景。
大家能夠想到的線上切入點大致相同，例如付費課程、衍生品售賣，以及在線直播等。但這更像是公司在短期內保持團隊戰鬥力和用戶粘性的“團建”項目。對於線下消費業態來說，線上的人群、場景，所能釋放的商業價值，以及疫情影響下這些應急方案的執行節奏，目前都存在太多不確定性。
01 | 遷移
1月31日，魔術演出公司奇幻森林管理團隊連夜研究起釘釘的各種線上辦公功能，趕在2月3日開工之前擬出了10頁的在線辦公守則，把線上辦公流程可能涉及到的各個環節都作出規定。這套辦公守則一出，包括創始人梁明在內的管理層都挺滿意。
很快，公司針對員工發出的線上辦公體驗調查問卷就打破了梁明的“自嗨”。部分員工們給出了截然相反的評價，大家都覺得線上效率沒有想象的高。實際操作起來，家中沒有辦公環境、家人孩子的打擾，以及更加瑣碎的工作流程，都在增加員工的工作難度。
這算是疫情期間線下娛樂企業面對的諸多挑戰中相對可控的問題。線下業務停擺後，擺在梁明和團隊面前的任務有兩個：控制現金流，加快線上產品的研發節奏。
在控制現金流方面，線下娛樂消費公司處在相對被動的狀態。受疫情影響，奇幻森林的線下劇場演出以及大型魔術巡演要麼被暫停延後，要麼被延遲付款。除了加快公司內部的資金審批和覆盤節奏外，他們能夠嘗試的無外乎爭取政府補貼、房租減免，以及社保延期等方法，並在必要時減薪或者裁員，最終效果取決於外部。
線上業務成為拓展收入來源的重要通道。梁明表示，公司將嘗試基於已有的魔術演出經驗，開發魔術教學直播和付費課程，以此嘗試做業務的拓展。對於奇幻森林而言，來到線上的同時，他們也需要重新去理解自己的目標受眾，掌握新的用戶運營方法，“難點其實在於你怎麼把握線上人群的調性，我們在線下主要是親子家庭，現在可能要更關注年輕人的想法。”
這要求公司具備一定的線上基因和內容積累。線上線下融合是十二棟打造IP的基本思路，但目前線上的主要功能在於用戶和品牌運營，如何釋放線上的商業潛能成為十二棟需要提前思考的問題。
十二棟文化用5年左右的時間從微信表情包內容生產走到線下，在近兩年來圍繞新零售品牌“夾機佔”開設了開設了多家門店。十二棟原本就打算在今年中旬推出虛擬夾機佔等線上產品，基本框架已經成型。疫情發生後，創始人亂亂希望能這些產品能在3月或者4月提前上線，同時通過直播和私域流量在線上售賣新品。
線上提速需要產業鏈各個環節同步配合。目前，十二棟的線上衍生品銷售和直播帶貨計劃面臨著一到兩週的延遲，“並不是我們前面準備的工作不足，而是因為整個的倉儲和物系統都沒有恢復，我就算把貨賣了也走不了貨。我們的計劃要配合整個物流系統恢復慢慢推進。”
整體而言，十二棟文化在2020年的主要發力點仍在線下。今年年初，十二棟新開出了5家面積在400平米以上的大型門店。位於武漢楚河漢街的門店正是其中規模最大的一家，更被十二棟視為“全新的標杆”。整個門店共有三層，總面積達到900平方米，前期投入上千萬，在娃娃機之外，新增了餐飲、演出、活動等業態。
從佈局線下門店之初，十二棟就把楚河漢街當作要決心攻克的重點商圈。“全國拔尖的商業街區不多，三里屯算是一個，楚河漢街也算是一個。”為了即將到來的春節檔和2月14日情人節當天的正式開業，包括亂亂在內，十二棟有50多人在一月初來到武漢。2020年1月1日，這家店開放了一層和二層進行試營業，“收入很可觀，不輸於三裡屯店。”
身在武漢，疫情信息不明朗帶來的風險更為直觀。同大部分人對疫情的反應一樣，儘管亂亂在12月就已經聽說了關於華南海鮮市場的消息，但當時並沒有太過警惕。1月19日，在正式向全國發起抗疫動員的前一天，夾機佔已經開始進行消毒、體溫檢測等防控工作，還被楚河漢街作為標杆進行宣傳。
官方在1月20日確定“人傳人”後，亂亂開始意識到疫情的嚴重性。當時團隊已經陸續離開武漢。現在想起來，亂亂還是覺得後怕，“如果在不知情的情況下感染一例，那影響太大了。幸好到2月確認了所有人都過了觀察期，才放下心來。”
僅憑個人經驗很難對疫情作出迅速和準確的反應。 藝術平臺“會HUI”的創始人陶偉光曾與“非典”離得很近。那時候她還在做地產項目，乘坐北京飛往上海航班，然後被隔離了7天。被隔離的經歷，以及當時“有飯沒人吃、有衣沒人穿”的境況給她造成了很大的心理衝擊。之後17年，陶偉光堅持吃素。
都沒想到相似的事情還會再一次發生，直到2月3日員工無法正常復工，陶偉光才意識到，事情有點麻煩了。“會HUI”的主要收入來自線下展覽和衍生品商店，2019年籌辦了6場大型展會，加上全國9家門店的零售業務，累計營收近3000萬。現在“會HUI”在北京官舍、王府井等購物中心的門店已經停業20多天，陶偉光估計今年4月份之前線下也很難舉辦展覽。
“一直在投入，一直沒有收入。”儘管已經收到了減免兩個月房租的通知，但公司每個月的物業費還有員工工資等加起來也要30多萬的支出。這樣的狀況下，公司賬上的資金最多能支撐3個月，“現在看來，線下公司必須要考慮線上。”
“會HUI”今年已經計劃推出虛擬偶像展覽、MR舞臺劇，以及線上小型展覽等新業務。問題在於，短時間內線上難以產出成熟的產品。“會HUI”原計劃在今年3月到5月開始第一輪虛擬偶像巡演，但是因為疫情，負責後臺程序開發的外包技術公司也推遲了復工時間。
於是，陶偉光想要在更大程度上激活線上渠道，還要繼續調整產品結構，“原來我們在小程序上售賣的不是大眾消費品，客單價是1500元，現在要往400、300元去降。”
02 | 等待
問題是相似的，不同公司又各有各的難點。
創業初期的線下娛樂公司很難分出精力探索新業務。藝術廠牌“正經做夢”創立不足兩年，團隊一共有9個人，主要收入來自C端線下藝術展的門票以及B端與商業綜合體的合作，去年10月在北京工人體育場附近落地了第一家永久藝術空間“正經中心做夢”。
目前，“正經做夢”二月和三月的展覽計劃基本無法實現，房租讓團隊舉步維艱。創始人Tim現階段的做法就是“寧願什麼都不做”。他告訴《三聲》（微信公眾號ID：tosansheng），“如果現在開始做一些線上內容，我們的定位就會發生很大的變化，而且我們在這個領域沒有任何優勢。那還不如在這個時間段開發新內容，希望可以憋大招吧。”
線下娛樂業態特別強調“體驗感”，為消費者提供面對面的互動，並非所有產品都能SKU化。同時，疫情畢竟不是常態，線上對於公司整體發展的意義、是否需要針對這一特殊時間段進行線上佈局都不能一概而論。
街舞廠牌“Caster”的創始人石頭就認為，街舞強調社交屬性以及個人的情緒表達，無法像健身一樣做成標準化的在線課程。儘管如此，“Caster”也在2月1日推出了線上付費直播課程，每節課收費9元，每天在線用戶有1000人左右。
比起每個月超過200萬元的固定支出，通過付費課程獲取的收入起不到太大的緩解作用，主要是為了維繫會員，“萬一會員要求退費，那對我們來說就不是一般的損失和打擊了。我們要讓大家看到品牌的動靜，你至少得在人前活著吧？”石頭對《三聲》（微信公眾號ID：tosansheng）表示。
2003年，石頭和四五個人一起組了個街舞團隊，平時靠表演和教課賺錢。非典發生後的三個多月裡，演出停擺，幾個人失去收入來源，住著毛坯房，實在沒錢的時候只能去網吧打遊戲賣裝備賺差價。這段經歷讓石頭清楚地認識到，對於街舞這個行業而言，疫情的打擊不可能在十天半個月內結束。
石頭的目標是“無論如何把6月份熬過去”。商業層面短期內能做的事情不多，石頭更願意從文化的角度去考慮公司在現階段應有的動作，“我們要堅持發聲，這種發聲不是說去喊口號，而是說在現在的形勢下，我用另一種方式去輸出我喜歡的東西，去分享給你玩。對我來說，這是最重要的。”
延遲和等待成為常態。梁明判斷，對於線下演出行業而言，疫情的影響至少會持續到6月。劇場演出的恢復節奏受到各地政策的影響，需要很長的時間去等待進度的同步。首先要等待政策放開線下演出，這之後辦演出還要經過審批，“兩項加起來可能要等三個月起步”。
梁明認為，如果復工後政策能夠儘快打通，那麼小劇場的演出就能很快恢復，但對於體量在1000人到5000人的大型演出，可能要等疫情被完全消除後才有機會迴歸。線下演出的場館和檔期有限，錯過後就很難找到新的機會，“排期很難往後推，後面還有別的演出，所以演出總量一定會縮小。”
作為演出場地方，DDC黃昏黎明俱樂部的創始人張錦燦唯一的行動同樣也是“沒有行動”。張錦燦和團隊目前還沒有復工，“線上辦公大家也就是在群聊，沒事幹。”
一些音樂廠牌和演出場地方想嘗試通過直播和往期現場錄播等形式在線上舉辦“雲音樂節”。張錦燦覺得，這些嘗試更側重於保持用戶黏度，還是沒有辦法解決收入問題。“線下就是線下，線下是線上任何方式都替代不了的。”
無論是否要在近期把佈局線上作為應急方案，從長期來看，尤其是經受過疫情的刺激後，大部分線下娛樂消費公司都會重新評估線下的價值。
石頭表示，疫情過去後，Caster會在穩固街舞教育的基礎上進一步去發展服裝、賽事以及藝人經紀等板塊，“整個公司線下發展的部分不會那麼集中”。張錦燦也有類似的想法，未來會通過更多線上手段去進行管理和營銷，“疫情讓退潮後裸泳的大家都自我審查一遍，我們的大方向不會變，但要在結構或者細節上打補丁。”
亂亂最擔心的是大環境變化對文創行業的整體發展造成打擊。在亂亂看來，十二棟趕上了文創行業的窗口期，能做到今天這一步“60%靠大環境，40%靠自身”。“從2013年到2019年，文創行業用6年時間才培養出一些成果，這次如果被打擊得狠了，有可能出現斷代，再想復甦就不一定會有天時地利人和的機會。”
這尤其表現為中腰部文創公司在接下來面對的艱難處境。線上內容變現的前景不明朗，衍生品零售生意也很難突破，CP公司可能在2020年上半年面臨“上不靠下不靠”的困境。包括上游的工廠，此前以外貿為主，現在不止外貿訂單縮水，疫情之後內銷也不好做。
陶偉光同樣感受到，相比於“非典”爆發的2003年，現在大環境的不確定性似乎變得更多。“原來推動世界的能量是物質能量，現在完全是意識能量在推動世界發展，整個經濟結構處在轉型期。本身市場就不好，再加上疫情，我覺得是雙重打擊。”
壓力向下傳導，風險落到每個人的頭上。此前，“會HUI”在線下為上千位年輕藝術家提供了與市場連接的渠道。除了藉助平臺力量銷售作品，這些年輕人幾乎沒有穩定的變現方法。
“如果接下來我們不能恢復銷售能力，那麼他們的收入源頭就斷了。他們要不要改行，是不是還能夠維持創作，這些都是非常不確定的事情。”陶偉光說。
唯一確定的是，疫情終將結束。但是問題在於，“沒有人知道疫情什麼時候結束。”
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