庚子鼠年，疫情突襲，讓人措手不及，影響之大，讓人無法估計。眾志成城、同心協力是戰勝疫情的不二法寶。在抗擊疫情的過程中，我們不只要關注自然人，也要關注企業法人。中小企業作為我國經濟、產業重要構成力量和吸納就業、維持社會穩定的主要力量，在疫情之下，備受衝擊。餐飲行業首當其衝，無法復工、嚴格隔離等措施讓所有行業中小企業的資金流轉和正常經營帶來巨大壓力和風險，亟需積極展開自救、互助和扶持。工信部已然展開針對中小企業受疫情影響的問卷調查，各地政府已陸續出臺扶持中小企業政策，那麼，在疫情之下，這些企業所受影響怎樣,生命力幾何,如何挺過難關再謀發展？《中國信息化週報》聚焦信息技術產業中小企業，展開“疫情下的信息技術中小企業”專題報道，來傾聽他們的需求反饋，轉述他們的故事，為他們代言發聲。
疫情之下，我們需要正能量提振信心，但不能只唱讚歌。描繪信息技術中小企業的現狀現貌，闡明信息技術中小企業迫切需求，講述信息技術中小企業自救與互助故事，展露實況，共克時堅，來，讓我們記錄當下，憧憬未來。本期採訪，《中國信息化週報》記者獨家採訪身在武漢的北京江民新科技術有限公司（簡稱江民）CEO聶永春，聽他娓娓道來疫情之下他在疫區的所思所為。在他看來，危機面前，企業怎樣做到自我變革是最重要的。
同事幹完這事，我哭了
其實說起江民殺毒軟件，相信大家都不陌生。聶永春向《中國信息化週報》記者介紹，江民是一家非常老的軟件企業，經歷過很多風雨，從成立至今，20多年起起落落。在2017年，公司進行了二次創業，聚焦信息終端安全，完成了從C端到B端的轉換。目前公司100多人，其中研發人員佔70%，營收規模5000萬元左右。
“我是武漢人，回武漢過年，趕上了疫情，所以至今滯留武漢。還好的是，家人和同事目前還都比較安全。”作為一個身在武漢的北京軟件企業的領導者，聶永春向記者介紹面對疫情他是怎麼想、怎麼幹的。
本次疫情對江民的影響尤其大，因為公司在2017年初二次創業時，在武漢成立了研發中心，目前整個研發中心的一半人員，約35人是武漢人。疫情之下，無法復工將重創企業的經營和現金流。聶永春介紹，公司一季度原計劃營收1000萬元，是全年的五分之一，但他估計實際將基本為零，整個上半年都不會有業績，但公司每月成本支出將近200萬元，只出不進，目前公司賬上資金也就能支撐2-3個月。面對這種形勢，聶永春要求財務、自己及相關人員要多想包括增加貸款、借款、追應收賬款等辦法來解決資金問題。
實際上，身在武漢的聶永春針對疫情，早早就部署啟動了公司遠程辦公機制。大年初八，江民就開了在線動員會，恢復生產。但在這之前，根據安排，一位同事做了一件平時看來簡單至極的事兒，卻讓聶永春掉下了眼淚。
“你知道，目前武漢的感染率是千分之四，也就是一千人中有四人感染，是非常高的比例，換句話說，在武漢生活的人，不論是在哪個社區，你所在的社區、樓宇基本都已有感染者，情況非常危險。武漢封城，在沒有地鐵、公交車，私家車也不準出行的情況下，我的這位同事帶著口罩，做了基本防護，騎自行車騎了一個多小時到公司，與公司物業大廈溝通，在限定的兩個小時之內，把35臺電腦打開，打開VPN線路，完成了35臺電腦、服務器的遠程配置，讓大家尤其是研發人員以遠程辦公做開發成為可能。”
去趟公司、打開電腦、安裝軟件，這樣一件在平時再簡單不過的一件事，在疫情之下卻顯得彌足珍貴。或許，在特殊時期人的心理會變得脆弱敏感，聶永春為同事的壯舉流下了眼淚，“在這樣的環境中，他敢出去完成這件事，讓我感動。”
直面疫情 逆境中變革找光
在聶永春看來，此次武漢疫情的確是巨大的危機，但是也可以看到這樣一種情況，危機使得市場格局將被重新界定。對於江民，這是一次危機，也是一個新的契機。“如果我們能真正理解危機帶來的衝擊，理解如何去認知危機並做出徹底改變，危機可能對我們願意改變的企業來說並不都是壞事。比較好的一點是，我在危機來之前，正好做了改變的佈局，用項目管理的方式對研發進行了模式改變，等於提前做了變革應對疫情。”
這種變革就是從強調管理向強調領導的轉變，打碎管理流程化，讓公司出現領導化。疫情的出現加速推進了這種變革。疫情之下復工，企業可以選擇遠程辦公方式，但對於軟件企業而言，這種分散的遠程辦公方式會帶來源代碼流失的風險，以及帶寬無法支持工作的問題。2月3日，江民公司遠程辦公網絡環境搭建完成並正式啟動遠程辦公機制。江民的選擇是信任員工，開放部分源代碼下到本地開發，但個人筆記本無法實現測試，故將測試遷移到北京。
所謂從管理向領導的轉變，聶永春介紹，就是要訓練管理者具有領導力，真正發揮領導職能，讓組織能夠應對變化，讓組織管理者能夠引領和激勵組織成員一起，面對不確定性，克服障礙，取得更大成長性。只有真正變革傳統的組織管理模式，組織才具有面對不確定性的能力，把執行力發揮到最大。
以江民疫情下的遠程辦公為例，在這種情況下，過去強調流程的管理模式肯定是行不通的，依靠人力部門肯定是無法實現對100多人遠程的約束管理的，那麼就要變革，將權力下沉至部門領導，甚至是更多小組形式的小領導，將職能職責下放給他們，讓他們起到相當於老闆的職責。聶永春將公司100來人分成7-8個小組，小組長來全權負責帶著大家工作。這種形式效果很不錯，以銷售部門為例，已經做了22場整體培訓，並且錄成了視頻，可以給客戶、代理商看。研發部門小組長的領導力參差不齊，過去研發部門是以代碼開發能力選的部門領導，但領導能力不一定強，於是聶永春就給這些小組長做培訓：一是領導力培訓，二是執行力培訓。領導力培訓是要讓小組長學會自我管理，責任下移，學會佈置領導；執行力培訓則是要小組長明白，任務不等於結果，佈置完任務不等於完成工作，要強調事前、事中、事後管理，事前明確約定任務責權，事中任務下發查看進度，事後檢查結果關掉任務。過去集中辦公時可能只需要每週做這樣一個循環，而現在遠程情況下要每天循環執行。
整個過程等於將組織結構徹底轉化，將工作顆粒度變細，整體更加靈活有效。通過這樣的方式，在困難時期，堅持有效工作，並發現培養一批可用之人。通過這種方式，聶永春評估，公司可以完成70%以上的工作，而且還有很多新收穫，比如定義了2-3個新產品，預計2月份投入市場；並且他們還在多方面籌集資源，爭取更多社會力量完成測試。
聶永春強調，銷售部門在這種新形勢下的任務是，要把原有生態、產品OEM輸出再擴大，要用好合作夥伴，甚至是競爭企業的力量。如果對方企業已經恢復到生產狀態，可以互相借力融合，加大外圍合作力度，從競爭模式向共生模式轉變，以產品創新，用更多形式，實現共同拓展。就像盒馬生鮮與雲海餚共享員工的新鮮做法一樣，要靈活應變，把一切能用的力量都用起來，想方設法，將競爭對手、生態夥伴變成合夥人，共生共贏。
在聶永春看來，這次疫情對每個人、每個企業、整個國家都是一次考驗，不僅僅是考驗響應速度，還要考驗整體協作能力、內在免疫力，以及擺脫危機同時能否平衡發展的能力。而經此疫情危機，也一定是一個加速淘汰和加速升級的過程，那些能升級自己、提升免疫力的企業，將會化危為機，成為強者。如不能則一定會倒閉。
國企央企及時清賬或是辦法
疫情之下，企業發展前路艱難。對於最希望得到政府哪些扶持政策，聶永春給出的回答是：第一是辦公房租減免或者延後支付；第二是增加貸款支撐力度；第三對投入研發性企業進行資金補貼；第四是通過稅務、社保等後移措施幫助企業提升現金流。
對於中小企業資金之難，聶永春表示他們自己會通過各種可能途徑去嘗試努力，不能過多地指著國家補貼扶持，畢竟經此一“疫”，國家也很難。但就整體而言，他提到，或許有一種途徑是可以有效解決這個問題的好辦法，那就是國家責成督導國企、央企儘快清賬，打通支付環節，加快付款流程，有合同有交付的先付款。如此一來，可能不用國家財政之款，也能很大程度解決中小企業資金之困，更多中小企業之間的債務往來問題也可以獲得很大程度的解決。以江民為例，目前還有1000萬的應收賬款未收到，如果這筆款項能及時收到，那麼將有力解決公司資金問題。
對於各地陸續出臺扶持中小企業相關政策，聶永春表示，企業都對政府信任，但在執行時，還是希望政府不只是做開口政策，更要落實到位。如果執行過程中，更多些服務意識，不是僅發發通知，讓企業找政府，而是能夠將工作下沉一些，讓政府找企業，比如通過區政府中小企業辦公室建企業CEO群，在群中通知溝通政策落實事宜就能更好、更有實效地落實這些政策。
儘管前路很難，但聶永春明確表示“我們不會裁員，根據情況發展，如果到最後我們實在沒有辦法，會跟員工協商，採用半薪或者延遲發放工資的策略過關，會先照顧確實家庭困難的同事。”
他表示，江民人要真正動起來，讓自己成為一家擁有數字化技術的公司，要完全能適應網絡化辦公，達到長期可互聯網辦公的條件。武漢疫情會導致很多行業遭遇衝擊，但是也同時給網絡安全行業帶來全新的機遇，一但疫情過去，國家還會加大網絡建設，這時機遇只會留給有準備的企業。釘釘、川雲等在線開放工作平臺，讓我們的企業能夠展開工作。當武漢封城，全國各地都在建議自我隔離，取消線下各種活動的時候，擁有線上平臺的江民反而是大展手腳找到自己機會的時候。
在今天的技術環境下，企業發展模式要從競爭模式轉向共生模式，要從規模增長轉為價值增長，用創新驅動增長而不是投資驅動。在一個不確定的環境下，江民需要有雙業務模式，來與不確定共處。對於今天的江民而言，核心是如何面對不確定性，如何創新價值空間，協同行業內外的合作伙伴，為顧客創造新的價值。
願我們每個人在困境中找到光亮，戰勝疫情，成為真正的強者，願我們每家企業面對疫情，在逆境中找到光亮，變革自我，成為真正的強者。
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