“它們的生存，關乎我們的生活。”
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來源：劉潤（ID：runliu-pub）
作者：劉潤，潤米諮詢董事長，《商業評論》“新零售50人”成員。
自從1月24日武漢封城開始，我們每天光顧的超市就踩在“生死線”上經營。
超市是民生供應的主要銷售渠道，超市如果死了，民生可能就要出問題。
我們要關心經濟復甦，也要關心糧食和蔬菜。
超市，尤其是中小超市，現在面臨著巨大挑戰。
一方面，是爆發的民生需求。
因為封城，和擔心被封城，民眾短時間內湧入超市恐慌性搶購民生商品，貨架被瞬間搬空，很多超市的貨架上，連一根菜葉子都看不到。
雖然這種現象沒有持續多久，很快恢復了供應，但是短期來看民生需求還是有不小的壓力。
另一方面，是年貨禮盒等商品的嚴重滯銷。
這部分商品數量大、客單價高、時效性強，過了大年初七基本很難再銷售，現在大量砸在自己手中。
同時，超市一線員工口罩嚴重不足的情況，更加重了年貨、非民生商品的滯銷。
雖然超市相比其他服務行業還有一定的現金收入，但在疫情的衝擊下，也很難平衡開支，基本都是負利潤運轉。
怎麼辦？
針對這個問題，我專門請教了黃碧雲老師。她是零售業培訓師、國內多家連鎖超市的經營諮詢顧問，是超市業的實戰派教練。
超市，尤其是中小超市，要怎麼“救命、治病、養生”？
1 救 命
對於超市來說，2~3月份是“生死關”，一定，一定要過了這道關。
活下來，最緊要，最迫切。
怎麼辦？
黃碧雲老師，給了5個建議，幫助超市先把命救回來。
1. 減少不必要的支出。
2. 去滯銷庫存。
3. 供應鏈維護。
4. 建立商品臨時處理中臺。
5. 瞭解融資渠道及相關政策。
我們一個一個看。
第一種辦法，減少不必要的支出。
因為疫情影響，目前客流有限，顧客到店的購物狀態也是即買即走。
針對這種購物狀態，超市可以縮短營業時間，藉助外賣平臺，保障民生商品的銷售。
而對於雙層樓以上的超市，可以先關閉非民生的經營樓層，將民生商品集中到同一層樓，減少人員、水電等支出。
同時，與業主房東商量，是否能適當減免部分租金。非常時期，要共克時艱，共渡難關。
第二種辦法，是去滯銷庫存。
在滯銷商品中，比較棘手的是有保質期的年貨禮盒食品。一般年貨禮盒中主要是以堅果、糕點、糖果等休閒食品為主，在疫情影響下，人們宅在家裡，對這一類商品還是有很大的需求。
可以把這些年貨禮盒，轉換成小包裝商品。或者把商品降價後打包成“宅家吃貨專用包”等形式，放到外賣平臺上展示。
同時在超市線下的消費中，可以把店裡已經拆開的禮盒降價，位置儘量靠近生鮮等民生食品區，顧客有需求時就能順便消費。
實在不行怎麼辦？
那就把賣不掉的變成贈品，這樣也比最後爛在手裡扔掉有價值。
第三種辦法，是供應鏈的維護。
剛剛提到，2~3月份是“生死關”。因為這段時間民生商品的需求是最大的。超市要保障不斷貨。
不能斷貨。不能斷貨。
所以先整合現有供應商的供貨能力，如果供應量不足，趕緊想辦法，多渠道整合供應資源。比如可以和阿里、京東的批發網合作。在這樣的特殊時期，可以採取“一品多商”的供貨形式。
同時，調整原來“少量多次”密集供貨的訂單方式，改成“增加單次訂單量，延長下單間隔期”的供貨方式。
這樣不僅是保證自己不斷貨，也是給供應商一個備貨送貨的喘息。
第四種辦法，是建立商品臨時處理中臺。
為了能儘快處理滯銷商品，超市各門店之間的溝通、調撥就顯得尤為重要。
疫情期間，臨時處理中臺，應該要由專人負責。
在時間上，應該先以三個月為總協調週期，以周為核查週期。
這麼做的目的，是把各項交錯在一起的工作統一調配，避免工作重疊造成的人力及商品損耗。
第五種辦法，是瞭解融資渠道及相關政策。
想渡過這場危機，沒有錢可能是不行的。各類籌款渠道都要了解。比如：網貸、工農建銀行流水貸等等。
但是，千萬不要病急亂投醫，找民間高利貸。
目前蘇州、重慶等城市都出臺了一些政策，幫助中小企業共渡難關。
比如，延期繳納稅款、減免中小企業房租、緩繳社會保險費、減輕企業用電用氣負擔、延期償還信貸等等。
相信其他省市可能也會陸續出臺一些政策，你可以密切關注。
減少不必要的支出、去滯銷庫存、供應鏈維護、建立商品臨時處理中臺、瞭解融資渠道及相關政策，是能救命的5種方法。
這些方法可能會損失一定的利潤，但是為了救命，也必須做。
別等。馬上動手。
把命先救回來。
2 治 病
命救回來了，現在治病。
很多超市對於2020的預期，是以“穩增長”為主。但在疫情過後，超市在2020年的經營策略要在短時間內做出大調整。
2020年超市的發展基調，現在基本會是“民生大方向不變，小模塊動態切換”。
具體怎麼調整？
可以重點關注兩個方面：生鮮和線上。
先看生鮮。
疫情對超市行業有不小的衝擊，但是我們發現，其中原來以生鮮民生商品為主的超市，影響不大甚至是不降反升。這種趨勢，會繼續延續。
所以，這是依託社區，佈局生鮮小店的契機。
為什麼是佈局“小”店？
因為疫情的衝擊，超市的低毛利經營狀態會再持續一段時間，還有一段苦日子要過，所以別亂花錢。
1000平方米以上的大店，除非有120%以上的把握，否則不要碰。慎重拓展。
而在這場疫情中，許多原來不依賴外賣的小餐飲店會迎來倒閉潮，空出較多100~300平方米的小店面，剛好適合開生鮮小店，這也是超市逆勢增長的機會。
再來看線上。
疫情期間，民生商品外賣需求激增，擁有社群運營和外賣能力的超市受到的衝擊更小，許多原來拖拖拉拉不願意和第三方外賣平臺合作的超市，也在短短几天內達成合作協議。
線上之路，要加快完成。
但中小超市加快線上之路時，有兩個點要特別注意。
第一是生鮮的標準化。
外賣配送，必須是生鮮商品的定量包裝標準化。超市改造時，重心要放到後臺配送中心的設備投入上，主要是生鮮肉品切割、蔬果定量包裝的流水設備，替換原來較低效的手工打包。
而在前臺，要把生鮮不過稱的定量包方式替代成散裝售賣的方式。
標準化，才利於線上。
第二是平衡民生商品價格。
疫情之下，小家庭經濟收入也有一定影響，顧客對民生商品價格敏感度更高。
做外賣，包裝成本會讓零售價上升。超市要想辦法在降低包裝成本和加快生鮮標準化之間找到平衡點，保障民生商品價格的平穩。
整體來說，超市的經營策略要有大的調整。全年來說，基本是“民生大方向不變，小模塊動態切換”。
具體一點，是上半年維穩，下半年引新。
再具體一點，是第一季度搶民生；第二季度保單品；第三季度上新壓力有所緩解，但進貨節奏也是要少量多次；第四季度可以從秋季糖酒會和進口食品展等活動上加快引新豐富商品結構。
3 養 生
養生，就是讓身體更健康。
在同一場疫情面前，各零售企業的應對能力天差地別。有的上吐下瀉，有的暴斃而亡。而河南許昌的胖東來應急速度及措施是最快最到位的，從有序的消毒防護措施，再到商品的組織，進店的顧客沒有出現任何的慌亂。
這是身體免疫力之間的差別。
命救回來了，病也治好了，想要鍛鍊身體，防患於未然，怎麼辦？
有餘力的話，可以從這三個方面著手：人、錢、貨。
第一是“人”。
以人為本，不用多說，你也知道多重要。
疫情之下，最先考慮的應該是員工的生命權、健康權。這是人的基本權利，是其他一切權利得以存在的前提。而只要能緩過一口氣來，要優先考慮員工的福利保障。
超市的人才現狀，已經是嚴重缺失狀態，疫情之下的慌亂，很多是組織的問題，人的問題。
第二是“錢”。
為什麼要救命，因為沒有現金流。現金流這條生命線斷了，就死了。
這次在危機中咬咬牙能挺過來，但下一次，可能就沒那麼幸運了。
現金流，可以靠平時點滴積累。在正常運營的時候，少量定期存儲。
比如，按每日流水營業額5%~7%節流存儲。
為什麼是這個數？
因為這個比例，大概是一個連鎖超市平時不注意就會花掉的現金流。省下來，關鍵時刻能救命。
另外，可以有應急金的設定。
以年為單位，從淨利潤中要拔出20%作為應急基金。
某年銷售額在3個億左右的連鎖超市，淨利潤大概是在500萬~800萬左右，20%的應急基金大概是100萬至150萬左右。
手裡有錢，心就不慌。
第三是“貨”。
貨的養生，既體現在供應端，也體現在銷售端。
在供應端，很多超市目前的供應鏈體系，很難做到100%直營，主要是一件商品從工廠到超市的中轉次數太多，在9~11次左右。
除了部分量大的民生商品有可能和生產商籤直營合同外，超市在平時的經營中70%左右的商品還是依賴當地供應商的服務。
這種情況下，要和供應商建立良好的合作關係。疫情之下，共克時艱。疫情過後，合作雙贏。
那銷售端呢？
疫情的影響再次提醒我們，超市也要加快轉型。融合線上、社群、直播等多渠道拓展。
一味“守株待兔”，等顧客上門，效率太低。
以服務民生需求的超市業態，也要不斷創新。
比如，輕餐飲、小生鮮店+早餐店、社區超市+輕寵物美容店的業態組合，都是創新的方向。
4 最後的話
救命、治病、養生。
中小超市，是民生供應的主要銷售渠道，他們的生存，關乎我們的生活。
這次疫情，是不小的挑戰，但熬過2~3月份的“生死關”，就有機會迎來轉機。
記住：
第一季度搶民生；第二季度保單品；第三季度上新壓力有所緩解，但進貨節奏也是要少量多次；第四季度可以從秋季糖酒會和進口食品展等活動上加快引新豐富商品結構。
最後，要特別感謝黃碧雲老師的建議。這些建議，我想對其他行業也會有幫助。
希望疫情趕緊過去，行業能生存下來，我們的生活也能儘快回到正軌。
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