最近朋友圈有個段子：“公司發通知：假期延遲到2.2；通知：假期延遲到2.10；通知：假期延遲到2.17；通知：公司沒有了，不用來了”。雖說是段子，但也真實的反映了當下很多企業面臨的經營困境，甚至是生死困局！前兩天投中網採訪西貝老總賈國龍的文章在朋友圈刷屏，賈國龍先生談到這次疫情致使2萬多員工待業，西貝一個月發工資1.56個億，兩個月就3個多億，三個月就四五個億，這樣的話西貝最多也就撐三個月。這是很多企業的真實寫照，不僅企業收入大幅度降低，甚至是沒有收入，員工工資還得照發，各種費用還在排隊等著支付。企業主的壓力可想而知有多大，在這樣一個極端環境下，中小企業主們應該如何展開自救呢？我總結出以下五點以供大家參考。
第一，穩定員工。通用汽車公司前總裁史龍·亞佛德說過:“你可以拿走我全部的資產,但是你只要把我的組織人員留下來給我,五年內我就能夠把所有失去的資產賺回來。”不到萬不得已儘量不要去裁員，要知道你的團隊可是下一個週期來臨時最重要的資產。每當我們國家面臨重大災難時，我想很多人跟我一樣被一聲聲的“中國加油”吶喊所感動，我們國人的那種愛國團結精神讓我們每一個人自豪為中國人。對企業而言共抗疫情也能把員工團結在一起，多和員工互動溝通，如可以集體採購口罩、消毒液等防疫物品，給員工購買一些抗擊疫情的醫療保險，增加員工的安全感和歸屬感。
其次公司可以出臺一些節省成本增加收入的獎勵措施，只要是誰的意見被採納，誰節約了多少成本，開闢了新的業務增長點，公司就可以予以一定的獎勵，這不僅對員工改進工作效率的激勵，還有助於公司檢討自己的既有模式和習慣路徑，提升管理和經營水平。
最後一項是提前制定並實施激勵制度，如“虛擬股權激勵”、“業績分紅激勵”、“超額激勵”等就是用未來的錢來激勵現在的員工。在2000年全球互聯網經濟泡沫破滅後，華為當時搞了一次“虛擬受限股”的改革，就是員工會根據評價體系獲得一定的期權，行使期限是四年，每年兌現總的額度1/4，按照當年的期末淨資產定價，因為是虛擬股權，所以可以享受一定分紅權和增值權，但沒有所有權，沒有表決權，也不能轉讓和出售，在離開華為時自動失效，只能由公司回購。再比如公司可以把這一年的的稅後利潤的10%-30%拿來分紅，根據每個部門、每個人的完成績效情況以及總的貢獻佔比來獲得相應的分紅，這就是“業績分紅獎勵”，如果你的公司已經採取了這種方式，那麼在今年疫情特殊困難時期可以和股東協商，股東不分紅而將員工的分紅比例提高，畢竟活下去才是最重要的。
需要說明的一點的是企業激勵制度是一項比較複雜的系統工程，不同時期都會有不同，也就是要因地制宜、因時制宜、因人制宜，而且實施的時間不宜過長，建議在一年以內。
第二，開展業務自救。如果你公司的業務體系較多，可以考慮調整你們公司的業務體系，上半年主推一些“短平快”的業務，將有精力放在核心業務上，暫緩其他非主營業務，最快回籠資金保障現金流的穩定；其次，加大預收款力度。給客戶一個提前預付款的優惠力度，限制在一個時間段內才能享受這個力度，這個力度一定要是前所未有，如一次付清給多少折扣，一次付50%給多少折扣，刺激客戶提前付款。最後一項建議是“全民營銷”，非常時期，鼓勵後勤的人員也要往前衝業績，為了生存，沒有那麼多的限制，不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓，每個員工總有一些社會圈子，發動全員投入到營銷當中來，實時予以獎勵。
第三，收緊錢袋子。現在很多物業提出了一定的減免租金的優惠，企業在一些每月固定支出方面可以多和對方溝通，儘量採取延遲支付的方式或者分期支付的方式，分攤眼下的現金流壓力。按照人社部文件的要求，如果企業因受疫情影響導致生產經營困難的，可以通過與勞動者協商一致採取調整薪酬、輪崗輪休、縮短工時等方式穩定工作崗位，在一定條件下可以按照最低工資標準發放。如果企業現金流還是困難，那就要考慮融資了。按照優序融資理論，你應該先考慮內部現有資金，也就是股東之間注入資金進來，在這樣的困難時期，內部資金大多是捉襟見肘。接下來是外部融資，首先要考慮債務融資，馬雲當年創業時沒錢，也是向員工借錢再給員工發工資的。如果借錢也借不到，就只好股權融資了。短期內外部股東不容易找到，也可以試試員工眾籌。2006-2013年，華為用7年時間內部融資就超過270億元，可以想象華為的員工是多麼信任自己的公司看好公司的前景。當然如果企業主要動用股權融資這個工具，一定慎重，要獲得員工的認同和信任，講好資本故事和未來收益，這也是對企業股東的一個考驗。
第四，多關注地方政策和扶持措施。目前各個地方已經出臺了相關的扶持政策，例如深圳各區都出臺了支持本地重點行業企業的政策包括製造業、商業（批發業、零售業、住宿業、餐飲業）、商務及居民服務業、建築業、文體旅遊業、交通運輸業、會展業和科研技術服務業等，部分補貼甚至達到50%，可見力度之大，所以建議各企業主多關注地方政策出臺，以獲得最大力度的支持。
第五，抱團取暖。每個企業不是獨立存在的，它一定是深入嵌套在所在的行業中中的，你企業所在的同行，你企業的上下游，都是可以爭取抱團的對象。如果你們的客戶群是一致的，又沒有競爭關係，不防和上下游企業共同推出一種服務或產品，一起推向市場，利用所有的力量一起來推，共同應對這場挑戰。
總結一下，每當危機來臨之時，不單單考驗企業本身，也是一次結構性變革的機會。03的非典造就了京東和淘寶，就看企業主如何去應對。說到底，應對危機首先要取得團隊的信任，讓團隊看到希望，對企業有信心了，他們才願意和你一起共度難關，用內部的確定性對沖外部的不確定性。歡迎你在下面留言介紹你的企業是如何面臨這場疫情的經驗和思考，讓我們一起來為更多的中小企業主提供借鑑，幫助他們渡過這個難關。
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