近日，投中網發佈的《西貝賈國龍：疫情致2萬多員工待業貸款發工資能撐3月》一文在網上刷屏。文章中賈國龍談到：
佔據企業30%成本的人員開支是當下疫情時期決定民營企業生死的最大問題。
據此分析，未來3個月，佔據高人力成本的服務業、旅遊業、製造業，將會有30%的民營企業面臨倒閉風險。
賈國龍說：西貝莜麵村在全國60多個城市擁有400多家餐廳，員工人數超過2萬人。
西貝的成本結構裡，原材料佔30%（有貨在沒變質就不是損失）；人工綜合成本佔30%；房租佔10%（據賈國龍闡述，不營業就不用交）；上繳稅費稅收大概佔6-8%（原則上不營業就不用交）。
算來算去最大的成本之一就是人頭費。
依據國家規範性文件，這些人假期都是要有薪水的。對西貝而言，短期應該沒問題，長期很難扛得住。西貝一個月工資發放1.56億元，兩個月就三個多億元，三個月就四五個億元了。很少有民營企業在銀行儲備那麼多可支配現金。西貝即使貸款發工資，也撐不過三個月。
沒遇到危機的時候，賈國龍還認為自己挺牛的，還說我們不缺錢，現金流足夠。現在危機來了，他怎麼也沒想到可支配現金根本扛不住，一個月、兩個月、三個月就耗沒了。賈國龍說在這個行業裡邊我們日子還算不錯的，那日子不好的呢？西貝沒錢了還能咬牙貸款，勒緊腰帶發三個月工資，其他民營企業又怎麼辦呢？
不得不承認，從這篇文章中我們讀到了作為西貝創始人兼董事長賈國龍的焦慮。事實上，新型肺炎疫情爆發以後，焦慮的中國民營企業創始人遠遠不止賈國龍一個人，而是一個涵蓋了幾乎所有行業、所有區域的民營企業家群體。
那麼以賈國龍為代表的民營企業家們焦慮的根源是什麼？企業又該如何提高經營風險的防控能力？
一，企業家焦慮的根源是支付率低導致經營風險防控能力弱
什麼是支付率
支付率就是企業利潤盈餘支付企業固定成本的比例，即支付率=淨利潤/固定成本。
以西貝為例，西貝年營業額超過50億元，平均每月的營業額近4.2億元，按照西貝的成本結構分析，原材料佔30%，人工綜合成本佔30%，房租佔10%，稅收成本大概佔6-8%，加上管理費用和廣告費用，初步推測西貝淨利潤率15%，因此，每月西貝的淨利潤預計為6300萬元。
通過計算可知，西貝的固定成本只考慮綜合人工成本，還未考慮其他固定成本，西貝支付率=0.63億元/1.56億元=0.40。這就意味著西貝每月的利潤盈餘僅能支付12天（0.40*30天）的工資費用，支付率低是西貝創始人賈國龍焦慮的根源所在。
一直以來，民營企業關注的財務指標是盈利能力（如營業額、利潤率、淨資產收益率等），很少關心風險指標（支付率）。表面上看，西貝營業額高、現金流好、盈利能力強，但實際上支付率很低。
支付率低意味著企業虛胖，固定成本支付能力很脆弱，企業風險大。
分析支付率=淨利潤/固定成本=（營業收入-成本費用-稅費）/固定成本，我們可得出以下幾個結論：
1.固定成本是每月必須支付的費用，包括人員工資、設備租賃成本、資金成本、房租等（西貝房租租金佔10%，不營業就不用交，屬於變動成本）。高固定成本就好比你按揭買房，每月必須從2萬元的工資裡拿出1萬元支付房貸一樣，每月都必須支付，每月都有支付壓力。
2.大多數民營企業最大的固定成本就是人員工資費用。降低人員工資成本就能降低固定成本，提高支付率。
3.從企業利潤角度分析，企業營業收入和綜合成本支出永遠都是變量，可能增加也可能減少，但固定成本還是要是定期足額支付。這次疫情導致西貝400多家餐廳暫時停業，預計春節旺季營業收入減少了7個多億元，讓西貝一直存在的經營風險顯現出來。估計很多民營企業家像賈國龍一樣，創業至今第一次感受到如此深刻的焦慮。
支付率這個全新的財務風險指標告訴民營企業創始人：
要想控制企業的經營風險就必須讓現金流持續；
要想現金流持續，就必須提高支付率；
要提高支付率就必須降低固定成本；
要想降低固定成本就必須降低人員工資成本。
那關鍵問題來了，怎麼降低人員工資成本呢？
二，單元合夥制可以革命性降低人員工資成本，提高企業支付率
我們以滴滴公司為例。
滴滴合作的司機人數遠遠高於西貝員工，但滴滴公司給滴滴司機支付的不是固定工資費用，而是變動費用。
滴滴司機每月獲得的收入按照每單收入77%左右分成，滴滴不承擔司機勞動保險（滴滴司機自己繳納），滴滴司機每天平均工作12小時也沒有加班費仍然無怨無悔、任勞任怨。
為什麼？
我問過很多滴滴司機，他們覺得和滴滴公司不是傳統的僱傭關係，而是合作關係、合夥關係，滴滴提供平臺，滴滴司機提供服務，形成了共創共享共擔機制。
同樣在這次疫情爆發以後，滴滴公司的支付壓力比西貝小很多，滴滴公司的經營風險防控能力相對比較強。
這裡需要討論民營企業組織變革的問題。
工業化時代，是公司僱傭制。民營企業目前普遍實行的還是公司僱傭制，西貝採用的也是僱傭制，所以企業需要向員工支付固定工資、勞動保險等費用，按照西貝2萬名員工，每月1.56億元工資費計算，人均工資成本每月7000多元。
互聯網時代，是單元合夥制。我們早已進入互聯網時代，滴滴公司採用的是單元合夥制，實現了公司平臺化、個人創客化、組織單元化。國內還有很多企業都在實施單元合夥制，比如，韓都衣舍的小組制、小米的生態小微、海爾的創客、芬妮克茲的裂變創業等等。
單元合夥制是什麼？
單元合夥制是互聯網時代組織模式。單元合夥制是指由公司提供資產資金資源，為經營單元賦能，實現貨幣資本與人力資本的共創共享共擔的機制。
單元合夥制由三大模塊構成：
單元劃分、平臺賦能、精準合夥。
單元合夥制有四種合夥模式：
單元創業的分包模式、單元經營的分紅模式、單元投資的分股模式、小微裂變的分拆模式。
單元合夥的終極目標就是：
讓人人成為創業者！
西貝如何通過單元合夥制提高支付率，降低企業經營風險？
沒有調查，就沒有發言權。由於處於疫情特殊時期，我對西貝的具體情況不瞭解，所以在此無法給出詳細的解決方案。再次我分享一個LZ公司的實操案例，相信對餐飲行業、連鎖服務行業、製造業、互聯網等各行各業的民營企業有所啟發。
上海LZ商業諮詢公司擁有40個分部、600名員工、總部管理人員20多人，老闆是一位女強人。2019年之前，每月營業收入超過400萬元，每月人員工資和房租固定費用300萬元，每月利潤超過100萬元。表面上看，LZ公司每年利潤超過1000萬元、淨資產收益率超過50%，但支付率僅為0.33，經營風險非常大。
進入到2019年，營業收入銳減為200萬元左右，每月支付的固定費用仍然是300萬元，結果每月虧損100萬元左右，連續虧損了6個月，創始人也如“伍子胥過昭關，一夜愁白髮”。
2019年6月LZ公司開始從僱傭制轉型為單元合夥制。
第一，公司從管理控制轉為平臺賦能，分部轉為獨立小微公司。平臺為小微經營單元提供數據平臺、資金支持、後臺服務，總部平臺職能轉變的同時大量減員，最後僅留5人。
第二，先與盈利分部小微負責人溝通，分部小微作為經營單元獨立核算、獨立經營，擁有獨立人事權、財務權、分配權。每月分部小微毛利潤30%歸公司平臺，其餘70%歸分部小微。
分部小微負責人低成本低風險走上了創業之路，將原來依靠公司發固定工資的僱員變成為自己乾的創業者。原來每個分部15人編制，分部負責人天天喊人手不夠要招人，因為工資費用由總公司支付。改制後，人員工資全部由分部支付，各分部根據實際經營狀況確定員工人數，有的分部只有8人。
第三，對於虧損的分部和分部負責人沒有信心經營的分部，公司果斷關停，累計關停了20個分部。
經過一個月改制後，每個分部都實現了盈利，實現了自創業、自組織、自驅動。同時，各分部分配給平臺30%的收入每月合計110萬元，而總部每月人員工資等固定費用每月僅10萬元。LZ公司從每月虧損100萬元到盈利100萬元，支付率從0.33提高到10，這意味著LZ公司固定費用的能力從10天提高支付10個月。超級硬核的企業經營風險防控能力，讓創始人找到了超級輕鬆感，白髮也漸漸稀少。
三，關於單元合夥制，需要做幾點說明
1.企業的本質是服務客戶、順便盈利，不能盈利的企業和部門要麼裁員、要麼破產。上世紀末國企改制也是壯士斷臂，所以不要將正常的企業裁員破產行為，置於企業必須承擔社會責任的道德綁架。
2.商業社會進入互聯網時代，環境在改變、商業邏輯在改變、商業組織在改變。工業化時代200多年，“公司+僱員”的僱傭制也存在了200多年。互聯網時代，“平臺+單元”的單元合夥制將是互聯網時代組織模式，人人成為創客、人人成為創業者、經營者、投資者。這個轉型期可能需要相當一段時間，如果將企業正常的組織變革置於勞動法的框架下拷問，那就先問問滴滴司機、問問58同城的網絡保姆、問問美團快遞小哥、問問那些在四線城市做微商的寶媽們，他們為什麼沒有固定工資和勞動保險，還天天加班。
3.單元合夥制是商業組織的革命性創新，需要持續探索和迭代，一定要容忍實踐中的試錯和犯錯，沒有一個完美的成果開始都是完美的，相反都是漏洞百出。就像這次疫情，雖然暴露出了一些問題，但是我們相信在黨的領導下，大家精誠一致，一定會戰勝這次疫情，政府未來也會大力提升全社會的公共衛生防控能力。
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