暖色調111

果然都是鍵盤俠啊！馬雲說的什麼用3個人幹5個人的活發4個人的工資就是管理到位了？這麼多年了，能減少的早減完了，之所以用5個人就是因為必須要5個人，4個人就是不行，你怎麼減？

要想真正實現馬雲說的，只有一條路，那就是提高設備的可靠性。原先一條流水線需要11個人，你要減人，就必須實現設備的自動化和高可靠性，否則許多工序就不得不依靠工人來維持。你告訴我你怎麼減人？

為什麼說中國還在工業化的路上？而德國在後工業化時代。人家一條龐大的生產線只有幾人十幾人的技術團隊做保障，不需要什麼普通工人，而我們呢，蛋大的小流水線就需要十幾人甚至幾十個人，為什麼？20道簡單的工序14道動不動就卡了、偏了、漏了，你就得用14個人守在那才能保障生產線的運行，大一點的問題你線都得停，一天8小時你能保證幾個小時正常運轉的？

題主的問題其實也就很清楚了，不是裁掉5個人就能實現產量質量提高的。在裁掉之前你必須保證那5個人的工作內容機器設備能夠安全、穩定、可靠的代替，不需要人去救場，否則，你裁給我們看看，你流水線還能運轉就見鬼了！不需要做這些就能裁的人相信你上一任經理早裁完了，甚至都裁過頭了，一個人都看2-3步工序了。

各位鍵盤俠，想裁人提高單個員工工資水平是好事，但根本途徑只有更好的設備，更過硬的設備維修保障能力和自動化控制能力。你流水線上自動化的工序越多(要穩定，老出故障肯定不行)，你可裁的人才越多。否則，你裁掉的人的工作只是交給剩下員工來做的，後果怎麼樣，不用多說了吧！他們本來就忙！

盛世一浮萍

工人們的想法是工資是固定的，能夠保證基本的產品生產就可以，沒有必要讓自己那麼累。

結果沒多久，經理決定要裁員，整個車間11工人，被辭退5個人，還剩下6個人，每個人的工資提高2000。

車間裡留下來的員工，上班更積極了，也不敢偷懶，整個車間的產量提高了，整體利潤也上升了。

我跟王楠說你們經理的做法很正確，首先降低了自己的成本，工資總額減少，同時激勵員工發揮了自己能力，6個人依然可以完成11個人的工作。

經理裁員對員工的影響：

1、危機意識對員工的激勵

當昔日的同事，被淘汰掉了，被辭退了，作為留下來的員工就感到了危機。

稻盛和夫創辦了兩家世界500強企業，是世界級的管理大師。
稻盛先生不主張裁員，但拯救日航時，卻“狠心”裁掉三分之一的員工，高達16000人！因為——如果不裁員，日航就會破產，剩下的3萬名員工也將失業！結果，裁員後日航獲得成功，重新上市，名列世界500強！當一部分員工被裁掉之後，反而擴大了整個團隊的氣勢，激勵了剩下的人員更加努力的工作，從而提高了整體的效率。

2、淘汰對能力強的人是一種激勵。

在一個團隊裡邊，人員過多的時候就會出現這樣一種情況，厲害的人更加努力工作，散漫的人更加放縱自己，當能力強的人做得越多的時候，自然心裡就不平衡，大家工資一樣，為什麼我要做的比你多？

那些習慣於偷懶耍滑的人，認為反正工資都一樣，我多幹少幹都是這樣。

而裁員能夠有效的改變這種團隊的散漫，當其中一部分不願意幹活的人被裁掉的時候，對那些積極的努力的人來說是一種正向的激勵作用。

3、漲工資是一種最有效的激勵

我們先來分析一下，11個人3000元的工資，那麼總工資額就是33,000元，而裁掉了5個人之後變成了6個人發工資，每個人5000塊錢，工資的總額是3萬元。

分配到每個人的工資提高了2000元，經理總體的發放額卻減少了3000元，明顯是降低了自己的成本，同時激勵了員工的積極性。

給每一個人提高2000元的工資是實質性的薪資，也是為了留住剩下的員工，對於員工是一種正向的激勵作用。

從公司和經理的角度出發，裁員是為了提高整體的效益，但是通過這個事情，我們也要反思，如何提升自己的競爭力，不成為下一個被裁掉的人。

我們應該怎麼做，預防成為下一個被裁的人？

一、你能提供的價值要遠大於你自以為有的價值

你認為自己工作能力強，掙3000元的時候心裡不平衡，當老闆薪資給到5000的時候，你是否覺得自己就值這個價位呢？

你的薪資不是取決於老闆能給你多少，而是在於你能創造怎樣的價值。

我們分析一個最簡單的交易分析：

在職場中更是如此，企業就像提供雞蛋的一方，而你就是賣白菜的一方。

在職場中，只有少數職位是供小於求，而大部分的職位都是供大於求，尤其是工廠車間這種重複單一的工作，此時你能否給企業帶來他們希望的價值，才是至關重要的。

二、從打工思維轉換到老闆思維

打工者的思維是你給我多大的報酬，我就付出多少勞動，不會多付出一分。

而老闆的思維是，我在這個崗位投入是否匹配這個崗位能給我帶來的收益，這個收益不僅限於薪資，還有個人競爭能力，人脈圈子。

如果是老闆思維的話，對日常車間工作就要思考，我每天投入對應的產出是什麼，完成了多少任務，完成的質量如何，給公司創造了什麼價值。

而如果是打工者的話就會思考，他付我這些工資，那麼我就創造這點價值，剩餘的時間就可以聊天、玩遊戲，並不會做提高產出和提升自己的事情。

三、無論何時，請保持自己的危機感

隨著科技的不斷髮展，對於一些簡單重複的工作，終究將會被機器所代替，因此我們要時刻保持著一種危機感。

我能做些什麼才能夠在將來不被淘汰，我從此刻起應該積累一些什麼樣的技能，才能讓自己不被整個市場淘汰，時刻保持危機感。

職場很現實，你能創造利潤，自然就會給你一定的薪資，當有比你性價比更高的人或物出現時，你自然而然就會被淘汰。

最後我們總結一下，裁員之後整個車間的產能提高了，利潤增加了，裁員降低了公司的成本。通過危機感和薪資的增加來激發員工的積極性，有更大的產出，但同時在這種裁員下，我們也要保持時刻的警醒，提高自己個人的競爭能力，綜合能力，讓自己不會成為下一個被裁掉的人。

張小桐2019

我就是工廠老闆，管理也是我親自管，你說這種要看實際情況，這樣做會把員工積極性提高很好，你怎麼說他怎麼做。

但是員工要請假，離職吧，當天幾個人請假你流水線還開不開，你有多餘的人頂沒有，新員工剛來能不能跟的上其他人的效率。

做的多了員工時間長了能不能滿足這個工資。

願賭服輸0

一個裁人的動作，降低了人工成本，提高了生產效率、生產質量、在職人均工資，估計刷頭條的老闆們看到這個題目表述會立馬把人事經理叫來準備裁員。

管理真能那麼簡單麼？說句冒犯的話，題目表述如果不是作者編的話，那就是作者的經理太厲害了。

我曾在一家接箍件廠做人事經理，當時車間存在良品率低、產能低的情況，我們老闆想到的第一招就是裁員加工資，方法和題目表述的如出一轍，不過結果和題目表述的卻大相徑庭，我們當時的車間改革是以失敗告終。

我從以下幾個方面提出幾點疑問希望共同探討：

裁員

一次裁掉五人，裁員的標準是什麼？被裁的人會問“為什麼裁我不裁別人”，怎樣保證好的工人不走，會不會造成“想留工人走了，不想留的工人卻留下了”；

裁員的成本，假設裁掉的五個人，人均工齡1年，按N+1的補償標準每個人應該補償兩個月工資即2*3000=6000元，五個人補償金額共計3萬元；

假設經理裁員不給補償，那留下的工人會怎麼想？

一次性裁掉一半的工人，留下來工人心裡會怎麼想？會不會動搖軍心？

生產效率

製造業的生產效率一直是關鍵性問題，工人是其中的影響因素，但不是唯一因素，還包括流水線設計、機器設備、生產工藝、現場管理等等。

裁掉五個人生產效率立馬就能提高嗎？

工人減少近一半，留下工人工作量增加一倍，後續車間排班怎麼排？工人的休息怎麼排？能保證一個班幾個人在崗？

即使上述問題解決了，這種狀態能持續多久？

產品質量

製造業的良品率影響因素包括原材料質量、生產設備、生產工藝、工人的操作熟練程度等等。

單純的工人數量的減少會讓質量提高麼？

為了提高質量而改進設備、生產工藝或是培訓員工熟練程度，會不會增加相應成本？

HR姜尚

講一個有趣的案例：

隔壁老王所在的那家企業裡面一共有23個員工，而這23個員工當中，有22個是部門經理和主管，只有一個人是公司的基層員工。

公司空降過來一位總經理，當他發現這件事情之後，對公司進行大幅度改革，23個人直接開除了22個人，只剩下了那一位基層員工。

緊隨其後，對這位基層員工升職加薪變成了公司的技術骨幹。

提高了公司的效率，節省了公司的薪水，與此同時，對於這位技術骨幹還進行了大幅度的補貼，技術骨幹也更願意加班了。

通過裁員的方式，讓公司的任務額度一下子提高了80000%。

來具體分析下這件事

有一些企業的確是這個樣子，一些人他們可有可無，甚至完全可以沒有，沒有他們比,有他們要好得多。

甭管他們是怎麼來的，也不管他們是走親戚、走後門或者送禮託人上來的，他們的存在對於公司的發展而言就是一個雞肋作用。

針對這一點，公司領導知道，公司員工也知道，但是沒有人願意戳破這個窟窿，可一旦有人戳破了公司的發展，將會短時間之內飛黃騰達。

針對於這樣的事情，我們持以下觀點：

1.一個企業的發展做大，精簡員工是必然。

我們知道有一些員工他們在工作最開始的那一段時間裡面充滿激情，但是工作的時間長了，慢慢的就懈怠了。這一點懈怠並不是他主觀意義上的懈怠，而是因為你掌握了公司的規則之後，所做出來的一些懈怠。

面對這一點，如果公司領導不作出及時的反應，對公司的發展也是百害而無一利的。

所以這個時候一個企業精簡員工能夠起到震懾作用。

2.精簡員工能夠提高員工福利。

同樣的道理，公司領導如果拿出10萬塊錢給公司員工當做獎貼和補貼的時候，如果公司當中有100個人和公司當中只有一個人，那個狀態是截然不同的。

對於那些可有可無的人，直接踢出，只留下公司的技術骨幹和公司當中的各種精英，然後把所有的福利都給他們，他們對於這個企業的粘度更高，對於這個企業的忠誠度也更高。

我們更建議適度的精簡人員，只不過有一些人員不要精簡，畢竟他可能牽扯到五花八門的利益。

萬一是公司領導的小姑子，那可就麻煩了。

職場全能王

我朋友公司，之前100多個員工，後因企業調控，減少為20多個人。減少後，每個員工都要最大限度的發揮個人能力，每個人不僅僅只承擔之前崗位的工作職責，還要力所能及的去做其它崗位的事情，比如會計，在做完財之後，還可以參與生產中一些能做的工作，參與的工作越多，工資就越高。朋友和我感慨，原來不知道工人還能這樣使用，人少了，結果工作效率還提高了，做得越多工資越高，個個幹勁十足，完全沒影響既定產量。為什麼人少了反而效率更好了？

一、人多是非多，反而影響工作效率

人多了，關係網交織複雜，是非也會多，大家有時候上班有一部分精力都花費在工作中的人情世故上來。而非集中精力工作。

比如一件工作本來3個人就能完成的，現在配置了6個人，工作不飽和，大家閒著就會把心思花到其它地方，比如談論一些公司裡的東家長西家短，這樣容易製造矛盾。而裁剪為3人以後，工作飽和度高，大家上班光工作上的事都忙得不行，哪還有時候去閒聊，去八卦，去製造矛盾，所以形成工作效率高的局面。

二、裁員加薪，剩下的員工危機感和積極性都提高了

裁員後剩下的員工看到了其它員工被裁，心中的危機感加深，生怕自己哪天也被裁，所以工作起來更謹慎積極。另一方面剩下的人公司還給加薪了，這讓員工內心也開心，更加珍惜這份工作，工作起來自然更加賣力。

而像我朋友的公司，裁員後，剩下的員工統統一人任多崗，每個崗位都明碼標價，在員工原來的崗位工資提高的基礎上，你做的事越多，承擔的崗位職責越多，工資就越高，有些人一個月做下來，甚至拿了之前兩倍還多的工資，用這種方式充分激發了員工的潛能，體現能者多勞，員工自然願意為了更多的收入而努力工作，上班就想多做點事情，多拿份工資。

所以一個公司並不是人越多越好，有時候人多，事少，看著規模挺大的，反而效率低下，還增加了公司人工成本。事少，人就會有空閒時間，一閒了就會去想別的事情，比如看這個不順眼就去領導面前告對方狀，另一方不服氣，又跑去說他的壞話以還擊，攪繞在這些瑣事中，嚴重影響工作效率，不如人少事多工資高。而如何把握其中的度就是對管理人員的一大考驗了。

所以題中的這個經理也充分展現了自己的工作能力。

但是如果人是減少了，工作量增大了，公司卻不給員工提高工資待遇，那麼不但不能提高工作效率，時間長了還會引起員工的反感，消極怠工，甚至造成大量人員流失。

所以工作效率體現在員工潛能的最大程度利用，還要配予員工符合他能力和工作量的工資，才能達到人少，事多，工作效率卻大大增加的最佳效果。

奈奈姐姐

你想得有些理想化

省人、增產、品質提升，老闆一定會同意經理的加工資要求嗎？

舉個例子給你：2004年在深圳，我之前一條線就是11個人；同樣的設備日本人一條線6個人；我當時讓8個人同時開兩條背靠背的兩條線，8個人兩條線！華南理工的顧問教授驚得眼珠子都快掉下來了。唯一能夠從老闆那得到收益的就是我加了600塊錢工資。

1.老闆知道同行業中別人的加工水平，你做到了是應該的；

2.我能做到別人做不到的事，但是老闆不可能用同樣工資讓別人做到我的程度。我就有至少四個項目在我走了之後，高人或者以前的手下接後之後將項目做黃了。老闆知道事在人為，你可以爭取你的收益；

3.老闆的精明或者愚蠢就在於，有一個人，只要付出一百塊錢成本就能幹活能幹一千塊錢的活，他不給你一千塊錢的時候難道你就不會做事了嗎？他給你一千塊錢的時候你就一定給他做一萬塊的成績出來嗎？老闆的預期(慾望)永遠都不能達到的。

Andy70737492

任何事情不能看表面。

表面上看，應驗了古人說的：“人多瞎搗亂，雞多不下蛋”，從11人到6人，各個工種和生產環節都整個進行了重新梳理，原本3萬3的團隊工資，現在6個人一人5000，老闆還省了3000，怎麼看都是很完美的優化升級。

但實際上，6個人完成11個人的工作量，是冒險完成、拼命完成、還是輕鬆完成，誰也不知道。這裡再贅述幾個問題。

留下的人是否有繼續工資上漲的可能？

從3000月薪升到5000，相當於漲了66%，這已經是非常大的跳躍了。但領導總會再進一步進行壓榨，產量高到什麼時候是個頭兒，只有員工自己知道，領導也在試探大家的能力底線在哪裡。如果沒有繼續上漲和計件的激勵，大家可能隨時會因為越來越繁重的任務所擠走。

產量高了，質量好了，到底跟裁掉的人有沒有關係？

人浮於事太常見，不管是國企還是私企，有關係的、有文憑的上來，實幹的、懂技術的下去，最後挺大的企業，都被這些人蛀空了。但是不是這些結果是不是都歸結於被裁掉的人？現在剩下的人，是否都是真抓實幹的？還需要不需要繼續裁人？

流程優化和人事優化，本身就是企業成長過程中最重要的一個過程。

要允許人事部門犯錯，哪個方式最適合公司發展，其實誰說了都不算，只有實際操作了，摔一跤，跌破了頭，才知道哪裡有問題，這麼幹不行！

人事部門和生產部門以及決策部門之間，很多大廠都是三盲狀態，互相之間不知道彼此在幹啥，人事部門不瞭解基層的實際用工表現，基層以為人事部門只是招人和裁人，隨時隨地拍腦袋；決策部門總覺得人事不懂技術，招的人不靠譜，基層的人懂技術，但學歷低，讓他們去管人事有損公司形象。最後產量低、質量差誰也說不出哪裡有毛病，各說各的毛病。這是我在諮詢公司經歷的最典型的現象，說問題，誰都有一大堆苦水，說解決方案，誰也不知道怎麼解決。

職場耿哥

凌凌認為：車間流水線11個人月薪三千，經理裁掉5人，產品高了質量好了，工資漲到五千，這個管理的手段，實現利潤最大化，成本最低化。

一、阿里的事情

在2014年，阿里年會總結的時候，馬雲說：好的績效管理是讓3個人幹5個人的活，拿4個人的工資，後來這也讓很多企業紛紛效仿，其實最主要的原因都是人效低下是企業盈利之痛

當然很多企業效仿馬雲的這種方式，但是都出問題，是因為所謂的”活“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。

如果員工的工作量提升了，那麼相應的工資也就提升了，這也也就能實現多勞多得的效果。當然如果員工完成不了任務量，任務會分給其它人，相應的工資也會是其它人拿，就這樣大家為了保證自己的工資都會認真工作，完成自己的任務。

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二、車間流水線11個人月薪三千，經理裁掉5人，產品高了質量好了，工資漲到五千，這個管理的手段，實現利潤最大化，成本最低化。

1.工資成本減少3000元，比之前降低9.1%

未裁員之前的成本 11*3000=33,000元

裁員之後的成本 （11-5）*5000=30,000元

成本減少33,000- 30,000=3000元

這樣看來企業成本減少3000元，相比之前降低9.1%，但是產能高了，質量好了，說明這個這個措施對企業是有效果的。

另外裁掉的人可能會有一些補償的金額，但是提問者未提及，暫時忽略。

2.人員減少

生產線的人員從11個人減少到6個人（裁掉5人）那麼公司相應的管理成本也會降低，這些包含日常的一些損耗比如工作服，安全手套，安全用品等消化等，這些相應的也會減少。

3.效率提升

雖然裁員5人，但是原先11人的總任務量沒有變，這樣11個人的工作量現在分配到6人上，在工作時間不變的情況下，現在6人的工作效率明顯的提升。

4.員工能力提升

以前11個人幹事，大家各司其職，現在只有6人，所以就要要求6人掌握之前11人掌握的技能，在此要求下，大家產品變高，質量變好，側面也說明大家的能力了，所以這個也是管理的效果。

5.恩威並施

雖然將員工裁掉5人，留下來的6人承擔之前所有的工作，但是留下的6人公司由之前的月薪三千漲到月薪悟千，每個人的工資提升約66%，這個提升的幅度還是很大，但是隨著工作量的加大，最終結果是產量高了，質量好了，這也是領導恩威並施的結果。

這就是管理的手段，將公司成本降低，利潤最大化。

以上希望對你有用~

我是凌凌，優質職場領域創作者，喜歡讀書、運動、輸出，關注@凌凌跑跑跑，我們一起在職場升級打怪~

凌凌跑跑跑

你們經理是個牛人，會管理，有能力，老闆肯定喜歡。從管理的角度而言，企業和經理必須這麼做；從員工的角度而言，體現了職場上適者生存的法則。

從裁人的做法上而言，經理把車間流水線11個人裁掉了5人，人員將近少了一半，但產品質量和產量卻反而都提高了，這表明經理裁掉那5個員工的做法是對的，是對企業有利的。

從生產效率上講，員工減少了近一半，產品質量和產量都提高了，證明經理通過優化人員結構切實提高了車間的生產效率，從而有益於企業效益的提升。

從員工的角度看，經理通過裁員的方式反而能提高產量和質量，這告訴員工一個道理，必須努力工作才不會被裁掉。如果想在企業裡面混吃混喝不好好工作，那麼遲早要被淘汰。所以經理的這一招不僅管好了生產，也管好了員工。

從經理裁人、漲工資的做法看，經理是一個賞罰分明的管理者。對於不勝任工作的員工，果斷裁掉；對於合格的員工，留用且大幅漲薪。真正的做到了人盡其才。

從經濟效益看，沒有裁人前，每個員工月薪3000，11個員工每個月的工資支出為33000元。裁掉5個員工後，每個員工漲了2000，每個月員工總的工資支出為30000元。也就是說，經理實實在在的每個月給企業省了人工成本，一年可以省36000元。加上生產效益和效率的提升，更可以給企業帶來更大的利益。所以經理對企業的經濟效益貢獻很大。

總之，實踐是檢驗真理的唯一標準。經理裁員反而能提升企業效益和效率的做法表明裁員舉措是正確的、及時的、意義重大的。這樣的經理才是企業需要的人才。

關鍵字: 馬雲 個人 就是