有职者事竟成
泻药。原创码字，十分不易，希望能对您有用。
在管理当中，一碗水尽可能端平，非常重要。让做得好的员工拿到自己应得的，鼓励优秀，同时带动其他员工。让做的不好的，也能意识到自己的问题，后期继续努力，连续多次拖后腿的，则予以淘汰。
作为部门经理，如果管理有方，部门员工才会信服自己，并服从自己的管理，团队才能持续稳定。而绩效打分，则是在管理当中非常重要的一个落地措施，是对手下阶段性工作成果的重要评定标准。
既然要做绩效考核，那必须要制定一套让大家信服的考核方案，我自己平时也带着大概30多人的小团队，也有自己的考核方式，以下是我自己对于绩效考核方案制定的一些建议：
首先看部门类型，是核心市场业务部门，还是职能型部门
很简单，例如某汽车4S店，核心市场业务部门就是销售部（也有包括售后维修部），意思就是最能给公司带来盈利和流水的部门。而那些人事部，市场部，在公司运营当中，则充当着协助核心部门开展业务的角色，我们叫做职能部门。
核心业务部门绩效考核方式
核心业务部门，核心绩效还是员工的业绩，例如员工A某个季度，卖了12台车，员工B卖了6台车，那员工A的业绩一般情况要比员工B好，但是实际情况中，我们并不会单独以某个指标（例如卖车台数）来做绝对衡量，而是有一套综合考量方法，毕竟有些时候，过程也占着十分重要的比例，部分员工可能工作十分努力，但是结果短期可能不尽人意。
这样情况下，我们的考核方案其实可以这样制定，例如：
员工绩效打分=综合表现*10%+日常考勤*10%+过程执行*30%+销售业绩*50%
你有点小聪明，车卖得再好，但是难管理，这样的员工其实是团队毒瘤，绩效不存在给多高的分。
对应的职能部门绩效考核
职能部门，首先并不直接产生效益，不出错，高效完成对业务部门的支持即可。那评定的时候，可以去掉销售业绩这部分，调整成业务部满意度等方式，例如：
职能员工绩效打分=综合表现*10%+日常考勤*10%+对接项目的质量（含数量）*20%+服务创新*20%+业务部门满意度*40%（满意度如果是差评，相应则是扣分）
例如某员工，态度优秀，满勤，一年下来服务过的项目质量也是最高的，还有创新思维，能提高彼此的工作效率，业务部门都十分满意，那当仁不让，这样的员工是职能部门中十分优秀的。
当然，我这边只是举个例子，如果楼主所在的部门是这两者之一，则可以参考，根据自己部门的工作范畴，然后拟出自己部门的考核方式。
总之考核不是唯目的，而是为了日常管理，让大家的工作有目标，让优秀的人更优秀，让所有奖励和惩罚有据可依，这样团队才能良性发展，自己作为领导才能省心省力，用好自己的员工。
和蓝猫一起成长
所谓绩效考核，是一把双刃剑，在善用的管理者手中，能够帮助员工改进工作，提高工作效率，是促进企业和员工共同发展的利器；在不善用的管理者手中，将会成为打击员工积极性，削弱团队战斗力的屠刀。
作为部门经理，要想做好员工的绩效考核，就必须首先要明确什么是绩效考核？
所谓绩效考核，是指企业根据主体业务的需求，为了促使员工完成工作目标而设定的考核指标和标准，并采用科学的考核方式，评定员工工作任务完成的情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，最终，将评定结果反馈给员工的过程。一、部门经理如何提取关键绩效指标
目前在很多企业用的最多的还是“关键绩效指标（KPI）”，因为它能够将企业的关键目标提取出来，通过考核来激励员工实现关键目标。
部门经理在提取关键绩效指标的时候，要坚持以下几个原则 ：
1.是否能够促成最终结果
一切的管理，表面上看是一种过程，其实质是为了结果服务的，也就是说，提取关键绩效指标，是为了更好的达到工作的结果。
所以，部门经理在提取关键绩效指标时，应该反推一下，看每一个考核指标能不能促成最终的结果。
2.按照SMART原则提取关键绩效指标
在关键绩效指标的提取时，如果按照SMART原则进行指标和标准的设定，那么，关键绩效指标就是具体的，可衡量的，可实现的，目标与目标之间有关联性、并且有完成的截止日期。
这样的话，部门经理在考核的过程中，每月的绩效考评都是用的同一个考评的标准，从时间的纵向面上来看，每月的考评结果都具有可比性，能够帮助部门经理更好的做好绩效的反馈与指导。
3.关键绩效考评指标是否服务于80%的工作结果
部门经理在提取关键绩效考评的指标时，一定要注意，考评指标必须能够代表员工80%的工作目标。
如果提取的绩效指标20%以上都是一些辅助性的工作内容，对完成工作结果不能产生决定性的作用，这就说明部门经理在提取关键绩效指标这一块儿，是失败的。
部门经理在设定关键绩效指标时，经常会遇到一些问题，这些问题汇总起来有以下几种：
1.达成工作结果的项目较多
很多情况下，部门经理在提取关键绩效指标时，会列出一大串决定工作结果达成的工作项目，会产生“谁都重要”的错觉。实际上，在任何的工作中，决定工作结果达成的重要因素仅仅占到40%左右，其余的60%只是影响工作结果的达成。
部门经理在一系列影响工作结果达成的工作项目中，要做“减法”。
比如，销售顾问的业绩结果达成，会有这些工作项目影响工作结果的达成：出勤率（考勤打卡）、参加会议，学习产品知识，熟悉促销政策，开发客户，跟踪客户，成交客户，处理客诉，售后服务，盘点库存。在以上这10项销售顾问的工作项目中，减去其他的项目，决定销售顾问业绩结果达成的其实只有“熟悉促销政策，开发客户，跟踪客户，成交客户”这4项，而剩余的6项都是影响业绩结果达成的工作项目。
但部门经理要注意，这里所说的是“关键绩效指标”，影响业绩结果达成的工作项目也属于绩效考核的指标，也需要引起重视。
2.绩效指标不够全面
在众多影响和决定工作结果达成的工作项目中，有时，对某项工作项目的产出描述的不是很清楚，在考核的时候难以考核。
比如，开发客户的数量和质量，到底是客户的数量决定业绩结果的达成呢？还是客户的质量影响业绩结果的达成。很多人在固有思维意识中，可能认为是客户的质量决定业绩结果的达成。实则不然，这个要根据具体情况具体分析。如果是为了冲销量，客户的数量和质量同等重要；如果是为了提高利润点，客户的质量明显比数量要重要。所以，在提取关键绩效指标时，部门经理一定要根据公司的实际情况，做出更加全面的绩效指标。
3.某些绩效考评指标费时费力
每一个人只要每天一进入工作场地，无论是在言行上，还是举止上，发生的频率都非常的高，而这些因素也可能是决定工作结果达成的关键因素。作为部门经理，要想考察其正确率的话，可能就比较难了，因为有些言行举止发生的太频繁，然而大多数都不会有什么错误， 作为部门经理，如果考察“正确率”，就比较困难或者繁琐了，可以变换一种思维，来考察员工的“错误率”。
比如，销售顾问在与客户成交前的这一段时间，需要与客户进行详细的沟通交流，此时，部门经理可以来专门考察他给客户介绍产品时出错的次数，以及回答客户提问时出错的次数。这样的话，不仅降低了部门经理考核的工作量，而且也能够发现员工的问题，以便后续指导。
【小结】： 作为部门经理，要想让绩效考核能够顺利的推进，就必须在提取关键绩效指标的时候，坚持正确的原则，善于解决提取关键绩效指标时遇到的各种问题。
二、部门经理如何为下属设定绩效标准
做过管理的人都应该明白，公司的一切考核机制和管理标准都是为了规范工作，提高员工工作积极性的一种手段。绩效标准的合理与否，直接决定着员工的努力方向。
传统的绩效考核，一般是由公司的人事部门直接设定好，发放给部门经理打分就行了，而现代化的绩效考评，为了实事求是，高效解决工作过程中的问题，是以部门经理为主导的。作为部门经理，在为下属设定绩效标准的时候，一定要谨慎对待。
一般情况下，部门经理在设定绩效标准的时候，一定要坚持以下3个原则：
1.定量准确的原则
在设定绩效考评标准的时候，坚持“定量准确的原则”，既可以方便部门经理的考评，也可以更为准确的对员工做出考评。
定量考评的原则要求部门经理在设定绩效考评时，尽量要将能量化的工作目标进行量化，也就是说，能用数字表示的就不要用文字描述。
比如，部门经理在考核“客户满意度”时，月度客诉次数0次的为“优秀”，得20分；月度客诉次数1次的为“良好”，得分15分；月度客诉次数2次的为“合格”，得分10分；月度客诉次数大于2次的为“不合格”，每增加1次客诉，减去绩效分5分。部门经理在制定绩效考核的标准时，一定要根据部门的实际情况进行量化，在定量上应该做到“定量准确的原则”。
根据以上“客户满意度”，来拆解一下绩效的“定量标准原则”。第一，为了提高客户满意度，将月度客诉最高次数定为2次，这对于绝大多数服务行业来说，是一个比较合理的客诉最大次数。第二，在得分上，采取的是等距式的得分，每一个等级的差值分数是“5分”。
2.先进合理的原则
部门经理在制定绩效标准的时候，必须要满足绩效标准的“先进合理原则”，对于这个原则，我们拆解开进行分析。
何为“先进”？
是指绩效标准的设定在符合企业实际生产管理水平的基础上，还应当结合当下的先进管理理念，跟上时代的步伐，便于与外界接轨。何为“合理”？
是指企业在正常的运营管理情况下，制定出的绩效标准，少部分员工可以超越，大部分员工经过努力可以达到；极少数人可能达不到。正常情况下，制定出的绩效标准，应该符合“二八定律”，即80%的人通过努力能达到绩效评定的水平。
3.突出岗位特点原则
在企业管理中，每一个岗位的绩效考核标准是由其岗位的性质和特点所决定，不同的岗位针对同一考核要素，有不同的绩效考核标准。
比如，“出勤率”对于市场专员和前台这两个岗位来说，市场专员由于多在外跑市场，出勤率对于他们来说，月度只要能达到60%-70%就是优秀，而对于前台来说，工作地就是公司的前台位置，月度出勤率达到95%以上才能算优秀。【小结】：
在以部门经理为主的绩效标准设定时代，必须要坚持绩效考核标准的 “定量准确原则”、“先进合理原则”、“突出岗位特点原则”。只有这样，才能够使绩效考核的结果有一定的信度和效度，起到激励员工，达成目标的作用。
三、部门经理在绩效考核中的角色和作用
绩效考核是绩效管理的一个重要的环节，部门经理在绩效考核中主要做了4件事情，也是部门经理在绩效考核过程中的角色和作用：
1.绩效考核政策的宣传者
根据公平，公正，公开的原则，部门经理在对下属实施绩效考核前，必须要将绩效考核的政策对下属进行宣传，使其透明化。
再者，绩效考核关乎着下属的评优、奖励、升职、加薪等各方面的激励资源的分配，绩效的宣传工作显得尤为重要。作为部门经理，在绩效政策宣传前，一定要做好充分的准备工作，力求绩效政策深入人心。
2.绩效监控者
部门经理在日常的管理工作中，除过计划，组织，协调等工作，还需要发挥“控制”的作用，这个“控制”，多指对绩效的“监控”。各位看官要正确理解管理学中的“控制”，绝不是部门经理对下属进行一种束缚，而是要关注下属在各项工作中的执行情况，如果有偏离绩效轨道的行为状态，作为部门经理有责任和权力将其拉回到正常的执行轨道上。
部门经理在绩效监控的过程中，需要发挥3项作用：
（1）支持作用
部门经理在员工执行任务的过程中，一定要根据关键绩效指标，对其工作做出一定的支持，这样有利于员工更好的达成目标。
比如，销售员在与客户沟通的过程中出现了某些难以沟通的环节，作为领导，在了解问题的情况下，可以给下属一些沟通技巧的指导，以帮助下属顺利的拿下客户。
（2）修正作用
下属在执行过任务的过程中，可能因为受到某些因素的干扰，以致工作的方向有所跑偏，作为部门经理，应该及时的发现，并帮助下属进行纠偏。
比如，本季度的销售目标是提高利润点，由于市场客户量陡增，下属陷入了客户数量的泥潭，作为部门经理，应该根据绩效的目标，及时的给下属做出指导，让其更注重客户的质量，以提高利润点。
（3）记录作用
部门经理在日常的工作中，还要刻意的去记录员工工作过程中的关键工作事件和关键绩效数据，为绩效考评提供依据。
3. 绩效辅导者
绩效辅导其实就包含在绩效监控的整个过程中，所谓绩效辅导，是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。
部门经理在做绩效辅导时，应该要有正确的时机和方法：
（1）辅导的时机选择
根据绩效辅导的概念，作为部门经理需要帮助员工发现问题，解决问题，最终实现绩效目标。优秀的部门经理在做绩效辅导时，为了确保及时有效，就必须要掌握绩效辅导的最佳时机。一般情况下，在员工征求你意见时，希望你解决某个问题时，你发现了一个可以改进绩效的机会时，以及通过培训员工掌握了新技能时，都可以进行绩效的辅导。
（2）绩效辅导的方式
在管理中，很多智慧的管理者都明白，管理方式要因人而异，绝不可采取同一种方式对待所有下属。绩效辅导的方式也是管理方式之一，应该根据不同的下属采取不同的绩效辅导方式。
一般情况下，针对下属的绩效辅导方式有3种：
①指令型辅导
比如，有些下属的主动性不是很强，而且自身的知识技能也比较欠缺，面对这种下属的时候，部门经理要发布一定的指令，并给与一定的指导，才能够促使他完成工作。②引导型辅导
比如，有些下属虽然主动性很强，而且也具备一定的知识技能，但是在重要的工作上缺乏方向性，这就需要部门经理给其适时的引导，以确保不会跑偏。③激励型辅导
比如，有一少部分下属既有很强的主动性，也具备超强的知识技能，作为部门经理就不要掺和到他们具体的工作中去，只需要适时的给他们一些赞美，以激发他们的主观能动性。4.绩效沟通者
在绩效管理中，绩效沟通被很多管理者认为不仅是绩效的核心部分，而且也是绩效最具挑战性的部分，因为作为部门经理需要向下属指出工作中问题。
谁都愿意听好坏，而不愿意听到别人对自己的指责，绩效沟通的过程中，虽然部门经理可能尽量的做到不去指责下属，但是因为就是要根据问题进行一番讨论和指导，在下属看来，就是对他们的一种指责。
针对这个问题，作为部门经理，一定要掌握绩效沟通的技巧：
（1）做到态度坦诚。
（2）沟通应及时，具体。
（3）给员工发表意见的机会。
（4）在说问题的同时，也要肯定成绩。
（5）多听少说，注意倾听。
（6）拿出改进的方案。
（7）对员工不同的意见应予以尊重。
以上这7点，只是我的一点建议，作为部门经理，应该根据自己团队的实际情况，总结出一些有效的沟通技巧，以便绩效管理能够发挥出更大的作用。
【小结】：
部门经理，在绩效考核的整个过程中，从绩效宣传开始，就要针对团队的具体情况，利用合理的方法进行绩效的监控、辅导、沟通。
在新的形势下，绩效管理已经单纯的不是公司人力资源部门的事情，而是上升到整个公司的层面，作为部门经理已经由绩效管理的执行者上升到绩效管理的决策者，为了能够使自己所属部门在公司大的战略方针指导下实现部门的目标，部门经理就必须要参与到关键绩效指标的提取，以及绩效标准的制定和执行工作中去。
职同心合
这里做员工绩效考核是指做哪一块？一般成熟的公司都是有完善的薪酬体系，关于绩效考核方案应该都是现成的，你直接统计好员工完成的实际绩效情况，按照公司部门的绩效考核体系直接计算可以了，很简单的事，或者说你是不是刚入职或者晋升，还不知道公司关于你们部门的绩效考核方案的设定情况？如果不知道的话，可以找人事部门，让人事部门将你部门的绩效考核方案发给你，你按照方案计算统计出来就可以了。
另外如果你们公司体系不成熟，没有你们部门的绩效考核方案或者说你们是新设立的部门，需要你做出一份关于你们部门的绩效考核方案的话，这个相对来说就复杂点了。你可以从下面几方面入手
1、业务体量和业务量的分析，确定绩效考核的阶段性业务完成量，也就是业务考核标准。比如卖包子，一天卖100个包子，一个月30天，那就要卖出3000个包子，这里面多少个的量化标准就是考核标准，比如完成基础量3000个，每个包子提成1毛钱，那3000个就是300块提成，如果没完成3000，那要惩罚多少，这里的提成货奖励标准就是参照量化标准给出的提成系数；如果超量完成，完成5000个，那每个包子提成系数是否要增加，比如2毛钱，以此类推。（当然，具体考核标准是根据部门实际需要考核的点出发，每个公司的每个部门，绩效考核的重点都是不一样的，比如邀约型的考核邀约到访率，外访型的考科外访成功率，电销类的考核有效通话率等等）
2、考核量及提成系数或者奖励标准一定要参照实际情况，一定不要假大空，是可实现的基础量和有挑战的超额量，中间也可以多设立几档。另外按层级设定不同的绩效考核标准，有几级就要设几级。
3、再有就是要详细了解你们部门的成本，除去人工和办公成本外，每单业务量或者每单业务额的成本是多少，利润率是多少，整个部门的所有综合提成系数或者奖励标准是多少？会不会超出公司认可或者既定的标准。这都是要考虑的。
制定一个部门的薪酬和绩效考核体系是作为一个管理者必备的技能，如果想在管理岗位长期发展一定要学会制定一套成熟的完善的考核体系，管理是先有成熟的薪酬架构，再有完善的组织架构分工，再到有效的业务及团队管理方法的一整套动作，不是哪一个单一的动作，要综合发展，作为一个管理者，对自己部门的所有都要了如指掌，成本、预算、规划、计划、执行、监督、培训、会议、总结、奖惩、激烈、市场、营销、等等。
“职场老诸葛”——一个见惯职场尔虞我诈，权谋斗争的豁达之人，欢迎关注我，一起探讨关于职场的那些事，为你解开职场困惑，让你看到“祥和”背后暗潮涌动的职场风云。
徐客侠
制定绩效考核标准，奖惩制度，明确员工职责，依据员工日常的，品质，效率，纪律，出勤，卫生，五大方面表现整理记录日常巡查check,list进行日评比，周评比，月评比，年终评比，更能有效的发现问题，纠正预防问题，从而达到优化和改善问题的目的，提升和提高员工各方面的综合能力，提升团队战斗力，实现目标！绩效纳入年终奖评比！
常见的评比方法有三种：
1等级评估法：将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个部分，把每部分的要求写下来，根据每个工作人员的情况分等级。
2目标考评法：大致就是跟你协商，给你定个目标，根据你的完成情况考评，目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
3相对比较法：是对相同职务员工进行考核的一种方法，对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
\n{!-- PGC_VIDEO:{"thumb_height": 720, "vposter": "http://p0.pstatp.com/origin/2ef330006e24f724821f4\
西域边城浪子
做表格，一项一项打分，有0.5分，有1分2分5分，有立刻保质保量提前完成，加分，并奖励分，有完不成，拖拉扣分，顶撞上司，扣分，各个方便考核。设10分或100分为总分，60分了合格，61.....70分良好。71.....80分优良，81....90..优秀.....合格不扣不奖，良好，稍奖，等等。
冬日暖阳209202365
考勤:分迟到，早退，旷工，事假，病假等
卫生:工位卫生，整体卫生，工装整洁，仪容仪表等
安全:0事故，出了工伤就扣全部绩效
业绩:任务完成情况，分档打分
态度:工作态度，服从领导安排，酌情处理
最好有加分项，表现好的方面可以加分，不用加太多
花心情痴
绩效考核，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核有引导性的作用，也是你对于部门员工的指导性文件，多以xls表形式体现，总来来说一般分为两个部分：
1.CPI：日常绩效指标，主要以约束部门员工日常的行为规范为主，根据你希望引导的方向设置一级分值，一般来说不宜超过40分。二级指标可以拆分，譬如考勤纪律，着装规范，商务礼仪等，根据你想引导的方向来分配分值的比重。
2.kpi：关键绩效指标，是你部门的核心指标，根据你部分的不同设置的纬度不同，一般在60分～70分之间。二级指标以业务部门为例，一般有营业收入指标，利润指标和回款指标三项作为最大的分值，其次可以设置一些流程规范等你想引导员工的目的出差的内容。
无论cpi还是kpi都需要有说明的内容，如果你想做的更好一些，可以设置一些客观的分值标准，如迟到一次扣1分，两次扣3分，回款低于70%，每少于一个点扣1分，扣完为止等，这样有参照，每个月可以评完分后给到员工签字以作为绩效奖金，年度奖金的依据。
ps：这里有个小贴士，很多企业喜欢将绩效考核和末尾淘汰挂钩，这样做可是不合法的哦，容易引起员工的仲裁。如何处理？欢迎关注我和我沟通。
天野苍茫月无言
目前，大部分公司企业的绩效考核通常用以下3种方法。
1、图表考核法：把各个岗位的员工工作岗位要求，做成表格，然后给各项数据打分，简单明了一目了然。
2、目标管理法：现代企业的很多经营者，都特别重视销售利润，销售额，销售成本等更直接能体现企业经营情况的真实数据。这个方法能让各个员工对自己的工作目标更加清晰，可以作为员工评价的重要参考。
3、叙述报告：员工每天的工作计划，目标完成程度，取得哪方面的进展，还有哪些不足，都可以通过叙述报告呈现出来
以上的企业绩效考核方法，要遵循公平，严格，结果公开原则。让每个员工心里有数，最终目的是为了提高每个人的工作效率，让企业和员工都能受益。
职场生活分享
多简单的事 搞这复杂 ：1.出勤情况 2.技能水平 (业务能力)3.工作态度。再说白点，用你心中的称 秤一下就出来。
秋水风寒
您好，我来回答您的问题:
一、每月制定月考核计划表，下发给员工，员工签收。
二、计划表里的分项根据需要完成的任务指标，设定分数及权重。
三、月底首先员工自评，自评得分，上报部门经理审核。
四、部门经理根据员工的日常表现和工作完成情况，给出最终得分，上报人力资源部。
五、年底将员工全年十二个月绩效考核汇总平均，得出年绩效，上报人力资源部。
{!-- PGC_VIDEO:{"thumb_height": 1080, "vposter": "http://p0.pstatp.com/origin/2ef32000add1765713aed\
