暖色調111
我朋友公司，之前100多個員工，後因企業調控，減少為20多個人。減少後，每個員工都要最大限度的發揮個人能力，每個人不僅僅只承擔之前崗位的工作職責，還要力所能及的去做其它崗位的事情，比如會計，在做完財之後，還可以參與生產中一些能做的工作，參與的工作越多，工資就越高。朋友和我感慨，原來不知道工人還能這樣使用，人少了，結果工作效率還提高了，做得越多工資越高，個個幹勁十足，完全沒影響既定產量。為什麼人少了反而效率更好了？
一、人多是非多，反而影響工作效率
人多了，關係網交織複雜，是非也會多，大家有時候上班有一部分精力都花費在工作中的人情世故上來。而非集中精力工作。
比如一件工作本來3個人就能完成的，現在配置了6個人，工作不飽和，大家閒著就會把心思花到其它地方，比如談論一些公司裡的東家長西家短，這樣容易製造矛盾。而裁剪為3人以後，工作飽和度高，大家上班光工作上的事都忙得不行，哪還有時候去閒聊，去八卦，去製造矛盾，所以形成工作效率高的局面。
二、裁員加薪，剩下的員工危機感和積極性都提高了
裁員後剩下的員工看到了其它員工被裁，心中的危機感加深，生怕自己哪天也被裁，所以工作起來更謹慎積極。另一方面剩下的人公司還給加薪了，這讓員工內心也開心，更加珍惜這份工作，工作起來自然更加賣力。
而像我朋友的公司，裁員後，剩下的員工統統一人任多崗，每個崗位都明碼標價，在員工原來的崗位工資提高的基礎上，你做的事越多，承擔的崗位職責越多，工資就越高，有些人一個月做下來，甚至拿了之前兩倍還多的工資，用這種方式充分激發了員工的潛能，體現能者多勞，員工自然願意為了更多的收入而努力工作，上班就想多做點事情，多拿份工資。
所以一個公司並不是人越多越好，有時候人多，事少，看著規模挺大的，反而效率低下，還增加了公司人工成本。事少，人就會有空閒時間，一閒了就會去想別的事情，比如看這個不順眼就去領導面前告對方狀，另一方不服氣，又跑去說他的壞話以還擊，攪繞在這些瑣事中，嚴重影響工作效率，不如人少事多工資高。而如何把握其中的度就是對管理人員的一大考驗了。
所以題中的這個經理也充分展現了自己的工作能力。
但是如果人是減少了，工作量增大了，公司卻不給員工提高工資待遇，那麼不但不能提高工作效率，時間長了還會引起員工的反感，消極怠工，甚至造成大量人員流失。
所以工作效率體現在員工潛能的最大程度利用，還要配予員工符合他能力和工作量的工資，才能達到人少，事多，工作效率卻大大增加的最佳效果。
奈奈姐姐
一個裁人的動作，降低了人工成本，提高了生產效率、生產質量、在職人均工資，估計刷頭條的老闆們看到這個題目表述會立馬把人事經理叫來準備裁員。
管理真能那麼簡單麼？說句冒犯的話，題目表述如果不是作者編的話，那就是作者的經理太厲害了。
我曾在一家接箍件廠做人事經理，當時車間存在良品率低、產能低的情況，我們老闆想到的第一招就是裁員加工資，方法和題目表述的如出一轍，不過結果和題目表述的卻大相徑庭，我們當時的車間改革是以失敗告終。
我從以下幾個方面提出幾點疑問希望共同探討：
裁員
一次裁掉五人，裁員的標準是什麼？被裁的人會問“為什麼裁我不裁別人”，怎樣保證好的工人不走，會不會造成“想留工人走了，不想留的工人卻留下了”；
裁員的成本，假設裁掉的五個人，人均工齡1年，按N+1的補償標準每個人應該補償兩個月工資即2*3000=6000元，五個人補償金額共計3萬元；
假設經理裁員不給補償，那留下的工人會怎麼想？
一次性裁掉一半的工人，留下來工人心裡會怎麼想？會不會動搖軍心？
生產效率
製造業的生產效率一直是關鍵性問題，工人是其中的影響因素，但不是唯一因素，還包括流水線設計、機器設備、生產工藝、現場管理等等。
裁掉五個人生產效率立馬就能提高嗎？
工人減少近一半，留下工人工作量增加一倍，後續車間排班怎麼排？工人的休息怎麼排？能保證一個班幾個人在崗？
即使上述問題解決了，這種狀態能持續多久？
產品質量
製造業的良品率影響因素包括原材料質量、生產設備、生產工藝、工人的操作熟練程度等等。
單純的工人數量的減少會讓質量提高麼？
為了提高質量而改進設備、生產工藝或是培訓員工熟練程度，會不會增加相應成本？
HR姜尚
我就是工廠老闆，管理也是我親自管，你說這種要看實際情況，這樣做會把員工積極性提高很好，你怎麼說他怎麼做。
但是員工要請假，離職吧，當天幾個人請假你流水線還開不開，你有多餘的人頂沒有，新員工剛來能不能跟的上其他人的效率。
做的多了員工時間長了能不能滿足這個工資。
願賭服輸0
你想得有些理想化
省人、增產、品質提升，老闆一定會同意經理的加工資要求嗎？
舉個例子給你：2004年在深圳，我之前一條線就是11個人；同樣的設備日本人一條線6個人；我當時讓8個人同時開兩條背靠背的兩條線，8個人兩條線！華南理工的顧問教授驚得眼珠子都快掉下來了。唯一能夠從老闆那得到收益的就是我加了600塊錢工資。
1.老闆知道同行業中別人的加工水平，你做到了是應該的；
2.我能做到別人做不到的事，但是老闆不可能用同樣工資讓別人做到我的程度。我就有至少四個項目在我走了之後，高人或者以前的手下接後之後將項目做黃了。老闆知道事在人為，你可以爭取你的收益；
3.老闆的精明或者愚蠢就在於，有一個人，只要付出一百塊錢成本就能幹活能幹一千塊錢的活，他不給你一千塊錢的時候難道你就不會做事了嗎？他給你一千塊錢的時候你就一定給他做一萬塊的成績出來嗎？老闆的預期(慾望)永遠都不能達到的。
Andy70737492
任何事情不能看表面。
表面上看，應驗了古人說的：“人多瞎搗亂，雞多不下蛋”，從11人到6人，各個工種和生產環節都整個進行了重新梳理，原本3萬3的團隊工資，現在6個人一人5000，老闆還省了3000，怎麼看都是很完美的優化升級。
但實際上，6個人完成11個人的工作量，是冒險完成、拼命完成、還是輕鬆完成，誰也不知道。這裡再贅述幾個問題。
留下的人是否有繼續工資上漲的可能？
從3000月薪升到5000，相當於漲了66%，這已經是非常大的跳躍了。但領導總會再進一步進行壓榨，產量高到什麼時候是個頭兒，只有員工自己知道，領導也在試探大家的能力底線在哪裡。如果沒有繼續上漲和計件的激勵，大家可能隨時會因為越來越繁重的任務所擠走。
產量高了，質量好了，到底跟裁掉的人有沒有關係？
人浮於事太常見，不管是國企還是私企，有關係的、有文憑的上來，實幹的、懂技術的下去，最後挺大的企業，都被這些人蛀空了。但是不是這些結果是不是都歸結於被裁掉的人？現在剩下的人，是否都是真抓實幹的？還需要不需要繼續裁人？
流程優化和人事優化，本身就是企業成長過程中最重要的一個過程。
要允許人事部門犯錯，哪個方式最適合公司發展，其實誰說了都不算，只有實際操作了，摔一跤，跌破了頭，才知道哪裡有問題，這麼幹不行！
人事部門和生產部門以及決策部門之間，很多大廠都是三盲狀態，互相之間不知道彼此在幹啥，人事部門不瞭解基層的實際用工表現，基層以為人事部門只是招人和裁人，隨時隨地拍腦袋；決策部門總覺得人事不懂技術，招的人不靠譜，基層的人懂技術，但學歷低，讓他們去管人事有損公司形象。最後產量低、質量差誰也說不出哪裡有毛病，各說各的毛病。這是我在諮詢公司經歷的最典型的現象，說問題，誰都有一大堆苦水，說解決方案，誰也不知道怎麼解決。
職場耿哥
我們現在有一個流行的詞語叫做“精益化管理”，裡面有一個小環節就是通過工作分析，確定合理的用人數量。有些企業看到大企業的成果後，盲目的裁員，這種情況下是得不到理想的結果的。那麼在做類似的項目時，我們需要有哪幾個重要的環節呢？
1.工作分析，確認飽和度。
裁員不是拍腦袋做出來的決定，而是根據工作分析、飽和度測算。再通過流程的理論推導，計算出，最合理的人員配置是多少，然後再將裁員分為幾個不同的階段，以求過程的平穩。對於飽和度的計算，我給大家介紹過一個簡要的方法，大家有興趣可以試試。
嚴謹的操作方法不是一兩句能說完的，大家有興趣可以給我留言，如果人數多的話，我做一個專題。
2.薪資預算，確定薪資有激勵作用。
薪資的提升也並不是拍腦袋的，在這裡我們要計算辭退的成本，以及考慮現有人員漲新後，他們後續薪資提高的成本，他們的隱性費用也要計算。如果我們裁員後的成本反而上高了，那還不如不裁員。一般我們可以計算3年內的成本變化。
3.確定裁誰。
有些公司裁員後，公司的效率下降，要麼就是一次性裁員太多，造成範圍性的影響，要麼就是沒有留下優秀的員工。
HR新萌圈
車間流水線11個人月薪三千，經理裁掉5人，產量高了質量好了，工資漲到五千。說明這5個人其實是多餘的。
1.工作飽和度
要知道，每個工作其實都是有其飽和度的，多了、少了都不好。
所以，車間流水線被裁掉5個人，工作的效率反而更高，那就是說明這份工作在之前的工作人員其實是多了。而工作的要求就那些，人多了，分到每個人的頭上的任務就少了。所以，員工積極性就沒有那麼高，做事的效率也不高。
當清除掉多餘的人員後，飽和度就沒有那麼高，自然工作效率就會提高了。
2.清除掉了不好的員工
在工作中，有些員工自己的工作效率不高，也沒有什麼積極性；還喜歡抱怨，經常去影響其他的員工。最後，不僅自己的工作產量和質量偏低，影響公司整體的產量和質量，還會導致大家的工作積極性都在下降。
所以，如果清除掉了這一群不良的員工，反而會提高工作效率。因為，剩下來的都是積極工作的員工。
3.殺雞儆猴
當然，或許並不是所有被裁掉的員工都是不良的，剩下來的也不一定都是積極的。
然而，裁掉一部分員工的做法，仍然會刺激到其他的員工。剩下來的要想不被裁掉，就只有積極工作，提高產品的產量和質量。
所以，殺雞儆猴也是一種原因。
綜上所述，其實也說明了那5個員工是多餘的，裁掉他們，剩下的，只有積極工作，提高效率這條路可走。
聽風對影
11個人月薪3k一共33k，裁了5人還剩6人月薪5k一共30k每月只節省3k，不知道夠不夠裁員補償的，然後第二年很可能你們老闆覺得生產效率提高了利潤大了要增加產量擴大利潤，於是你第二年再把5個人招回來每人5k，還是11個人一共55k，你就這樣莫名其妙讓公司人力成本上漲了60%！最後產量增加了但是賣不出去導致庫存積壓？你到底在想啥
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一個優秀的管理者不僅僅是管理高手，更是統籌高手，他們能把資源最大化利用，成本最大化節省，物盡其用，人盡其則。
車間的流水線是一個機械化的工作崗位，在職員工也像機器人一樣重複著同樣的動作。在熟練操作的基礎上就會熟能生巧，同時就會節約下來大量的時間。
但是，由於流水化的原因，員工往往不會有所突破，雖然能做到盡職盡責，但是也同樣是“不在其位不謀其政”。
這樣的流水化工作，會讓積極的人感到無聊，麻痺，沒有希望。會讓不積極的人隨波逐流，混一天是一天。
這是環境造就的結果，結果就是有鬥志的人因為沒有得到激勵而被消極的人所同化，導致企業浪費資源，好員工浪費時間，最終要麼企業走下坡路，要麼好員工離職。
讓我們看看這個經理的英明之處：
①、11個員工×3000元＝33000元成本。
此時，11個員工，工作是流水線的，狀態是沒有的，產品質量是一般的，產量是較低的，人心是渙散的，管理是麻煩的。
②、11—5＝6個員工
6個員工×5000元＝30000元成本。
看到沒，原來11個員工，每個人掙3000元，總共是33000元，而且好員工委屈，因為有不努力的員工在流水線幹著放水的活。
現在，經理辭退5人，也就是：
5人×3000元＝15000元。
這15000元是節約出來的，然後再從這15000裡拿出一部分分給剩餘的6個員工，使剩下的6人每人開5000，這6個人每個人的薪水上漲了60%，員工高興的很，所以都會加倍努力，產量高了，質量也更好了。
經理是最智慧的，因為他原來需要拿出33000，現在只需要拿出30000，自己結餘3000元，這是純利潤啊。
所以，一個高效的管理者，非常重要，管理中出效率，管理中出業績，管理中出利潤。
反過來看這件事：
昭昭姐也要給廣大職場人提個醒：職場中的關係是優勝劣汰的，職場中是以企業利益大於一切為出發點的，職場中有很多人情，但也最不講情面。
千萬別以為你在公司混的年頭多，千萬別居功自傲，別以為你是公司的開朝元老，別以為你跟經理關係好，你就可以高枕無憂。
你要這麼認為你就錯了，大錯特錯，公司如果講人情就不會發展，你說對嗎？想讓職場之路走的足夠遠，我們就要不斷的提升自己，讓自己更好一些，才有競爭力。
職場管理昭昭姐
裁員能提高產品質量和產量，還能提高留下那部分人的工資，老鐵，你的故事不太走心啊。
01
裁員
一個企業什麼時候會裁員，且一個流水線一裁就是一半？很明顯，是走下坡路的時候，因為無論從人事管理的角度，還是從產品生產的角度，即便想做實驗是否能夠提高產能和質量，也不會一下裁掉一半人。
因為這樣做的成本和風險很高，首先你要對被裁的員工工資補償，5個人的裁員補償，可不是小數目，可高達數十萬！這要做多少產品才能賺回來？
所以，一個企業大面積的裁員，一定是發生在企業走下坡路，且是企業經營遇到了極大的問題才會出現這樣的裁員。
可偏偏企業效益不行了，還裁員一半，產量跟質量卻全都上去了，還漲了工資，這跟企業走下坡路裁員是極為矛盾事情，因此，題主這種情況，我認為是不會出現的。
02
產能、質量
在生產企業待過的小夥伴都知道，產品的產能和質量同時提高，只有這幾個原因：
一是工藝流程改造升級；二是使用了更先進的設備；三是使用了更有優質的原材料，除此之外，很難同時提高產能和質量。
裁員能提高產能和質量，怕是別的企業老闆看到，立馬就解散公司，自己單幹了吧。
總結來說，一個車間流水線，開除一半工人，就能提高產品產能和質量，我是不信的。除非是使用了新工藝、新材料或者新設備的同時，將過剩的崗位清理出來，這才能符合裁員還能提高產品質量和效率的情況。如果是這種情況，工資多少，根本沒有關心。所以，題主的問題，故事性比較強，我不太信。
