靈獸按
新的物流中心建成後，制約超市發未來發展的所有“短板”都將消除。超市發也將駛入一條更加快速的車道。
作者/靈獸 楚勿留香 ID/lingshouke
“毛利率實現2個百分點的增長，意味著數千萬元的收入增長，我們沒有用犧牲銷售來換取高毛利率。而且，2019年，超市發銷售額仍保持增長，而且是真正意義的增長。”
一談起公司的發展，北京超市發連鎖股份有限公司總裁王增慶就眼露精光，難掩興奮和自豪。
實際上，2019年是超市發自2004年扭虧為盈後，連續第16年實現銷售額的穩步持續增長。
尤其是2017-2019年這三年，毛利額增長都保持在兩位數。2019年，超市發的毛利率更是增長了2個百分點。
一般而言，對150家以上規模的超市企業，毛利率能增加0.5個點，已經非常難得，更遑論增長2個點。
王增慶有足夠的理由自豪和為超市發點贊。
2016年，超市發制定了“五年戰略”，明確了2016-2020年的發展目標，堅持社區商業戰略，進行業態的深耕細作。
也正是這一年，超市發對業態進行了重新定位，並提出“做有溫度的零售商”。
王增慶強調，“這正兒八經是練本事的”，考驗著企業的實際經營能力和應對市場挑戰、競爭的應變能力。“你不但要能夠消化線上線下競爭，還要消化成本的增長，並且還能支撐企業的持續經營和發展，這才是真本事。”
增長的背後，是超市發多年來堅持“做海淀、做社區、做生鮮、做品質”戰略定位，堅持對經營毛利的挖潛，挖得非常深、非常透：一是供應鏈向基地延伸，做直採；二是通過精細化加工提高毛利；三是轉變經營方式，由聯營向自營轉化；四是，對門店進行升級和改造。
王增慶見證了整個超市發的發展和進步，更深度參與其中。
1
結緣超市發 紮根社區
2000年，王增慶入職超市發。彼時，超市發剛剛於1999年完成股份制改制。
超市發的前身為，北京市海淀區副食品公司，其誕生時的宗旨就是服務百姓、服務民生。
“當時是按照千人指標或者戶數、人口配比開店，到了多少人就配備一個副食店。”王增慶表示，“超市發出生的基因就是圍繞社區，一直到現在。”
1997年，海淀副食品購銷公司、伍富商業連鎖總店和果菜配送中心合併，改名為“超市發連鎖經營公司”。
2001年，王增慶被調到商品部當幹事，開始接觸商品，並涉及採購、促銷、市場分析、營銷促銷等各個方面。
兩年後，王增慶被調至發展部。在一次偶然的機會，王增慶和同事一起參加培訓，去萬佳超市（即後來的華潤萬家）學習，並對南方的超市及運營有了更深刻的認識。
“學完之後，我印象特別深，還寫了總結並向領導們做了專題彙報。”至今，王增慶還記得他寫的總結：作為一個老國企，不能固步自封、墨守成規，必須跳出自己原來的條條框框去看待市場和行業的變化，去學習別人先進的東西。
最後，王增慶分析稱，“能夠打敗我們的，就是我們自己本身。必須走出去，去學習。”
彼時，這種觀點還有一定的衝擊力，也讓聽他彙報的領導們很欣賞。
過了很久，王增慶才知道，當時是領導準備提拔他到管理崗位，算是一次考驗。
到管理崗位以後，王增慶接觸了更多系統化的有關管理的知識，在工作中也開闊了眼界，並對超市發的整個體系、運營管理等了解越來越深入。
2016年，超市發明確了堅持社區商業戰略，進行業態的深耕細作，並將超市發分為綜合超市、食品超市、生活超市、生鮮超市、社區超市五種業態。
“在北京開店，房租、人工等硬性成本擺在那裡，躲不開，也逃不掉。”王增慶表示，“必須控制發展節奏，如此高的成本，也很難去支撐那麼大面積地開店和快速、多數量的複製，超市發必須要因地制宜、穩紮穩打。”
“無論出生的基因，還是成長的定位，超市發一直在堅持做社區，無論外界放的煙花多漂亮，我們都沒有受這些困擾。”王增慶表示：“堅持社區這條路，從現在看，絕對是正確的。”
按照社區大小、人員結構，超市發配置不同的業態。“大社區做綜合超市，中型社區做食品超市或生活超市，小社區做生鮮超市或社區超市；如果社區商圈足夠大，且有需求，我們就增加服務項目做社區商業e中心。”
這麼多年下來，超市發的戰略越來越清晰，門店也越做越專業。但發展中，也曾遭遇挫折和坎坷。
2
關鍵時刻，要能站得出來
2004~2005年，超市發和天客隆的股權之爭愈演愈烈。
天客隆員工圍堵超市發總部，嚴重影響了超市發的正常經營。
“關鍵時刻，你得站得出來。”彼時，王增慶帶著發展部、工程部的幾個小夥子一直衝在最前面。
“我們拿著企業工資，企業需要我們的時候，我們就得衝上去。” 王增慶表示，“沒有親身經歷過，你根本體會不到當時的艱難！”
王增慶曾經擔任過發展部總監。但那時，北京零售市場競爭依然激烈。順天府、天客隆、物美、小白羊（注：已不在）……他們都立足北京發展。
“那會兒，李總（超市發董事長李燕川）也經常說，‘發展部的工作要就是要敢衝敢幹，尤其海淀區的項目必須要搶得下來’。”王增慶表示。
一是，必須第一時間判斷出網點位置適不適合開店；
二是，如果合適，必須給搶下來，尤其是海淀項目；
三是，搶下來後，還要利用所有的優勢，包括超市發品牌及各種資源，爭取更多的優惠條件。
至今，王增慶還記得他在發展部談的最後一個項目——位於北京北清路的超市發航天城店，至今，這家門店的業績也非常好，“改造過好幾次了，現在仍是北部地區的樣板店”。
王增慶談的影響力最大的項目就是張家口的項目。
超市發進入張家口市場的前幾家店都是王增慶負責談的，前後持續了兩年多。
當時，考察張家口市場，到底選擇哪個區域切入，很關鍵，因為張家口轄區很大。這涉及到總體的戰略佈局和超市發能否立穩腳跟的問題。
第一個切入點，超市發選擇了宣化。
王增慶回憶稱，當時與宣化商業大樓談判，談的非常艱苦，因為談到最後就是心理和實力的較量。
談判的難點是節奏和時機的選擇和把握。
“在什麼時間節點，拋出什麼條件；什麼時間節點接受哪些條件，什麼時候不接受，這是一個平衡和妥協的過程。”王增慶表示，“談判不但要專業，還要講技巧，最終要達到以我們為主導、雙方互利共贏的結果。”
王增慶坦言，真是錙銖必較，一分一毛地去談。談完簽約後，宣化商業大樓的人對超市發印象特別好。“因為超市發這些人真的是為企業著想。沒有因為是國企而有所放鬆。”
後來，宣化商業大樓負責談判的領導也因此加入了超市發，並把宣化和張家口的資源、人才和優勢整合起來。
2007年，超市發進入張家口市區，第一家門店容辰莊園店1月26日開業。
彼時，張家口橋東區區長親自主持開業儀式，時任超市發黨委書記、總裁李燕川致開幕詞，時任張家口副市長侯桂蘭參加了剪彩儀式並表示祝賀。
該店營業面積5000平方米，其中超市面積4100平方米，經營商品萬餘種。
開業當日很轟動，客流近萬人，實現銷售51萬元。
這為超市在張家口地區的發展奠定了堅實基礎。
王增慶回憶，當時他花了近半年的時間，才拿下這個門店，並談了兩年的免租期。
“雖然宣化商業大樓是第一個網點，但入駐容辰莊園才是真正把張家口整個市場打開了，也把所有幹部員工的信心有都建立起來了。”王增慶表示：“容辰莊園那個店，至今仍是非常好的位置，雖然現在我們有更大的市場份額。但就當時而言，能把這個項目談下來，而且是這麼好的條件，確實挺有成就感的。”
截至目前，超市發在張家口有28家門店，處於張家口的市場的絕對領先地位。
就這樣，王增慶伴隨著超市發一起成長，直至成為超市發黨委副書記、副董事長、公司總經理。
“現在就這狀態。我要把董事長的思路和想法踏踏實實做好落實，盯好每個環節和每個時間結點。”王增慶笑稱。
王增慶常提起超市發董事長李燕川，並深受其影響。
“在超市發這20年，感受最深的就是‘溫度’這兩個字，實際就是領導的傳幫帶，企業和員工、員工和顧客、員工之間都有人情味兒。”王增慶表示，“把溫度傳遞給每一位顧客、員工及所有相關方，這就是超市發與別的企業最大的不同。”
王增慶強調，領導對外雖然是春風細雨，很儒雅。“但對內卻一點兒不湊合，對工作毫不含糊，什麼節點完成什麼活兒，完不成必須有說法。”
同樣，超市發員工對超市發品牌也非常認可。“有一個超市發老員工，在去世之前交代家人，一定要穿著超市發的工作服。” 王增慶感慨道，“超市發真的融進了員工的心裡。”
在超市發，一家三代都在超市發工作，且都在世的，就有三家。工作20年以上的員工，有四五百人。
“爺爺這輩在超市發乾，把兒子又交給超市發。兒子這輩接著幹，再把他的兒子交給超市發，感情很深。” 王增慶稱。
超市發團隊的凝聚力也由此彰顯。
3
內挖潛力，外尋機會
王增慶表示，外部競爭的壓力看得見，尤其在北京這樣的大都市。
要消化不斷增長的成本，而且還要盈利，必須靠真本事：對內要向精細化管理延伸，尋找增量，提高坪效；對外要尋找結構性機會。
這幾年，超市發在內挖潛力方面做了很多嘗試。
“這方面，在海淀置業集團及公司董事會的正確領導下，公司經營管理團隊近年來做了很多工作。”王增慶表示。
一是，供應鏈向基地、工廠延伸，做農超對接和廠家直採，來降低採購成本。
二是，通過精細化加工提升商品的毛利。
“比如，你不去義烏，你永遠不知道針織居家類商品的採購成本能夠降低多少。”王增慶表示，“通過供應鏈前移，縮短中間環節，向整個供應鏈要效益。”
三是，轉變經營方式，由聯營向自營轉化。
四是，對門店進行升級和改造。
五是，在用人方面，超市發有結構性的比例安排。比如也引入了第三方勞務公司的合同制員工和小時工。
2018年，超市發又迎來了對門店新一輪的升級，對包括雙榆樹店、學院路店和玉泉路店進行改造，三家的改造體現了超市發千店千面的經營特色，業績均實現了良好增長。
超市發董事長李燕川曾表示，門店5~6年就要進入下一輪的調整與改造，因為周邊環境和顧客群本身的年齡、家庭狀況、職業的一些變化，都會對門店造成影響。“超市發要讓消費者感知到，我們一直都在因客而變。”
例如，剛剛在12月16日，超市發羅森嶺南路店開業，100平米的超市發羅森便利店內規劃出20平米區域，銷售顧客日常所需的水果蔬菜，提供24小時便利服務的同時，最大化服務顧客餐食需求。
商品部到發展部，再到後來，王增慶主管過採購、營運、物流配送、人事、計財等部門，多個崗位的工作經歷和鍛鍊，讓王增慶具備了更系統化的知識、管理經驗和戰略眼光。
4
戰略性眼光統觀全局
王增慶認為，做連鎖企業一定要統觀全局，既要講規模和整體，也要注意單店盈利能力的打造。“單店可能好維護和管理，但要以連鎖形式進行拓展，一定要考慮系統化的管理水平、連鎖複製能力和單店盈利能力。”
王增慶表示，“有些單店能賺錢，那就讓他多賺，比如超市發的雙榆樹店；有些門店略有虧損，就是戰略性布點，目的是保護周邊其他門店的盈利，它承擔的職責就是防禦。”
隨著超市發的發展，其戰略越來越清晰：以“海淀國企、放心品質”為品牌形象，做深做足海淀市場。設定蔬果肉禽為目標品類，低溫日配品、主食、熟食、調料為優先品類，現場製售商品為差異化品類。新開店以直營生活超市、生鮮超市為主，超羅便利店為輔；依據商圈需求開辦海淀社區商業e中心，靈活組合業態模塊和服務項目。打造乾淨、整齊、豐滿、新鮮的零售賣場，使超市發成為社區居民離不開、信得過、有溫度的零售商。
王增慶表示，“我們主做海淀，不但市場份額足夠大，消費潛力高，而且市場空白點多。如果能把海淀吃足做滿，達到全覆蓋已經非常不容易了。”
但對超市發而言，這並不意味著不做外埠市場。
“海淀區以外的北京各區縣以及外埠市場肯定是算得過賬才做。如果3~5年能收回投資，我們就做。”王增慶表示，“如果不好做，索性就放棄，不較勁。我們不為名利，要保證開店質量和投資回報。”
根據超市發最新制定的2020-2022年三年發展規劃中，到2022年，超市發的門店數量要達到200家，銷售額達到55億元。
“這個目標相對保守，從現在看不難達成。實際上，一年新開15家就能完成目標。但還涉及到一些結構性的變化和調整。”王增慶表示，“這三年平均下來算，開5家直營超市，主要是生活超市和生鮮超市，10家超市發羅森，還有5家加盟店，實際上是20家。加盟店採取汰換機制，對跟不上超市發節奏、現場管理管控不達標的加盟店進行淘汰，保持50家加盟店的總數量不變。”
王增慶強調，汰換的核心是通過質量替代數量，控制總體規模，達到超市發品牌在區域的佔有率，做好區域覆蓋的同時控制品牌風險。
目前，超市發除了要解決人才問題外，就是攻克物流配送的難關。
這是著眼未來的基礎。
5
培養人才梯隊 建現代化物流中心
經過這幾年的發展和梳理，超市發的戰略越來越清晰，門店管理、業態研究也越來越專業。
王增慶表示，“對人的匹配和培養，這兩年超市發也梳理得越來越清楚。”
“哪些人適合在什麼樣的業態幹，哪些人適合什麼崗位。我們基本上給他做好相應的配比，做好人才結構和後備培養。”
雖然，超市發一直延續著紮根社區去定位和發展，但在這條道路上，超市發要不斷地變換節奏、步伐，也在逐步調整，所以人才培養也要有所變化。
“人才培養已經有了這種梯隊，並進行了節奏的安排，但物流配送卻是超市發未來發展的一個潛在‘隱患’。”王增慶稱。
仔細分析看，商品力和和運營能力的提升，是一個過程，你只要開店就能在做的過程中進步。“今天與昨天比有進步，明天肯定要比今做得更好，但物流配送卻是硬性‘短板’”
目前，超市發有四塊物流配送，存在地點分散、設備設施老舊、租約到期、交通限制等方面的問題，支撐不了未來超市發的戰略規劃。
目前，超市發正在做新的物流配送項目規劃——超市發城市服務物流園區，選址在海淀區，結合城市規劃和物流定位，打造“保障居民生活品質、推廣應用先進技術、踐行綠色配送體系、線上線下資源共享”的現代化、高效率、示範性城市物流配送項目。
“建成之後，功能和效率是非常高的。如果快的話，將在2022年底驗收，2023年有望正常投入使用。” 王增慶表示，“新的物流中心建成後，足以支撐超市發未來10年以上的發展規劃。”
這樣，制約超市發未來發展的所有“短板”都將消除。超市發也將駛入一條更加快速的車道。(靈獸傳媒原創作品）
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