2019年是改革開放“再出發”的開局之年，也是國家電網有限公司全面推進“三型兩網”建設、加快打造具有全球競爭力的世界一流能源互聯網企業的開局之年。
這一年，國企改革仍然是經濟體制改革的重中之重。作為新形勢下黨中央、國務院對國有企業深化改革的一項重要部署，三項制度改革是國有企業全面深化改革、建立現代企業制度的重要舉措。國家電網公司堅決貫徹黨中央、國務院關於國有企業改革的重大決策部署，堅持改革創新，深入推進三項制度改革，加快建立與市場經濟和現代企業制度要求相適應的勞動、人事、分配機制，推進以三項制度改革為核心的內部治理結構改革，著力破解改革難題，努力實現質量更高、效益更好、結構更優的發展，不斷開創全面深化改革的新局面。
激發源頭活水，讓幹部能上能下
人，是改革中的關鍵因素。改革，首先要從幹部改起。
為實現幹部能上能下，公司積極在市場化單位開展崗位管理去行政化、聘任管理契約化；在管理、技術和重要技能崗位，推行雙向選擇、公開競聘上崗方式選拔人員；拓寬職業發展通道，完善管理和業務兩個方面的崗位序列與職務、職級、職稱序列的有機銜接。
目前，公司各單位全面落實內部人力資源市場10項通用制度，6.29萬人通過公開競聘調整到新崗位。公司組織了18家單位試點完成科級及以下4.07萬人崗位聘任制管理，國網重慶、甘肅、四川、河北、福建、吉林、新疆電力7家單位已印發了省公司層面統一指導意見。
作為公司推進“三項制度”改革的典型代表，國網湖北電力《借三項制度改革東風釋放企業發展內生動能》入選國資委《中央企業三項制度改革典型案例》。今年，國網湖北電力大力鞏固聘任制成果，全面推進班組長、供電所長聘任制，並指導基層各單位對2018年聘用人員開展試用期滿考核；全面實行各級機關管理人員雙向選擇、競聘上崗，設置落聘率、交流輪崗率指標；拓展聘任制實施範圍，四、五級及以下職員全部實行聘任制。
在國網電商公司，“輪值業務總監”制度是給了更多有能力的人一個展示自我的舞臺。該公司不斷完善輪值負責人業績考核管理，科學評價輪值效果，在實踐中培養幹部、發現人才。制度實施以來，該公司已有兩名中層幹部被免職，6名本部幹部被解除聘用。與此同時，與任期制相匹配的能上能下機制、《職業經理人管理辦法》、考核指標體系也相繼研究公佈，進一步激發了國網電商公司幹部員工幹事興業的熱情和精氣神。
改革進行到現在，管理人員上易下難，部分單位因循守舊、消極應付等問題依舊不同程度地存在。在強化能上能下管理方面，公司仍在持續發力，致力打破幹部的“鐵交椅”，推動幹部“能上”“真下”，在公司系統真正形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人導向，徹底打破崗位終身制。
盤活人力資源，讓員工能進能出
幹部要能上能下，員工同樣也要能進能出。在深化三項制度改革的過程中，推動實現員工“能進”“真出”，公司構建勞動合同“1+1+20”制度體系，編制公司系統勞動爭議典型案例100篇，強化制度頂層設計和契約化管理。截至目前，公司系統績效較差員工降崗、待崗共計4971人；專項清理規範不在崗人員1.4萬人。
“過去，進了國企就意味著端上了鐵飯碗。員工‘進’得多，但對如何‘出’考慮不夠。”國網重慶電力技能培訓中心負責人張紅兵說。兩年前，國網重慶電力著手梳理長期不在崗人員，在暢通崗位退出通道的同時，也為不願離職的員工舉辦返崗培訓。此外，該公司還以建立契約化用工關係為重點，推動員工能進能出，完善勞動合同條款，規範契約化勞動關係簽訂程序，明確退出條款；針對違法違紀、違反勞動紀律、低等級績效、不能勝任工作的四類人員安排離崗培訓，對培訓不合格人員嚴格按規章制度降崗、待崗直至解除勞動合同。
讓不能勝任崗位者“真出”的同時，也要保證能者“能進”、能者“能上”。
“聽說了沒？黃堅評上六級職員啦！”近期，一則好消息在湖北黃石供電公司不脛而走，優秀青年員工個個都面露興奮之色。原來，青年員工黃堅的工作年限只有10年，按規定無法參評六級職員。但由於他近3年績效等級積分達到了5.5分，符合“績優人員縮短工作年限”條件，成功評聘了六級職員。黃石供電公司推進績效結果在企業管理中的深化應用，制定優先措施讓績優人員成為受益者，營造“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的市場化氛圍，真正做到良才善用、能者居之。
打破員工“鐵飯碗”，釋放出了強大的“鯰魚效應”，廣大一線員工的工作積極性和工作熱情被極大地激發，為“三型兩網”世界一流能源互聯網企業建設積蓄能量。
營造爭先氛圍，讓收入能增能減
今年1月16日，國務院國資委正式發佈《中央企業工資總額管理辦法》，改革後的國企工資總額實行工資總額預算管理，分類確定聯動指標，“能增不能減”的慣例被打破，企業內部工資傾向也向生產一線和高級能人才傾斜，並逐步完善中長期激勵機制。
國家電網公司主動適應新形勢新變化，不斷深化三項制度改革，深入推進全員績效管理，形成了分級分類、覆蓋全員的“多元化、強激勵”績效管理體系，以考核更精準、激勵更直接、約束更有力為目標，通過“放管服”改革打破工資“大鍋飯”現象。
公司印發《關於優化全員績效考核結果評定和應用的通知》，對員工績效C、D級比例不再作統一要求，明確C、D級評定“紅黃線”。61家單位優化考核結果評定細則，24家單位實行動態強制分佈比例，13家單位明確A級條件，47家單位細化C、D級員工條件。
目前，全員績效管理評價已實現所屬全資控股單位各級組織、主業在崗職工全覆蓋。各項指標均為大數據自動採集分析，組織內員工的考核方式適用性、考核分配一致性、薪酬差距、結果應用規範率都可精準計算，準確定位問題。
“9月參與西藏、青海航巡任務，作業里程1215公里，提供消除安全隱患建議1條，SG1122機組考核102分，專業部門考核90分，個人月度績效綜合得分92.77分，績效等級A。”10月12日，國網通航公司機務工程部機械師於二勇查詢到了個人月度績效和工資情況。他說：“這月機組飛得狠、產出高，建言獻策又被肯定，績效立馬不一樣，收入比上月多了近1600元。”
今年，國資委正式批覆南瑞集團所屬上市公司國電南瑞限制性股票激勵計劃方案，國電南瑞向990名激勵對象授予3845.1萬股股票，實現了核心骨幹員工利益與企業利益的緊密綁定，激發了幹部員工幹事創業的動力和企業發展活力，在建立中長期激勵機制方面具有良好示範效應。
隨著三項制度改革不斷走向深入，公司正全方位提升經營管理水平，增強內生動力，促進企業管理轉型升級，在加快建設世界一流能源互聯網企業的道路上，開掘公司高質量發展的活力之源。
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