“所有消費品都值得重做一遍”、“大量線下零售賽道值得重新做一遍”……這是今年從業者們反反覆覆在說的話。
一方面，新品牌的出現看起來變得更容易了。但另一方面，要實現規模化、建立護城河，則越來越難。
我們想，在此時拋開風起風落，討論“人貨場的本質”這個問題也許會非常有價值。在這樣的行業背景下，我們上週舉辦了經緯創享匯2019·第二期《忘掉新零售，我們迴歸“人貨場”的本質》。
經緯在此間的佈局包括KK集團、樸誠乳業、行雲全球匯、極米、野獸派、優剪、青麥供應鏈、味庫海鮮、吉及鮮等公司。
在這次的經緯創享匯上，經緯中國合夥人肖敏分析了過去幾年間消費市場崛起的三大因素、消費市場三大機會所在、以及經緯在這方面看好什麼樣的公司：
● 對於消費品牌來說，產品力先行；對於渠道品牌來說，打磨模型穩定最為重要；同時，前端商流的變化帶來了後端供應鏈的機會。
● 消費品牌的創始人從第一天開始就要考慮線上線下結合的打法，今天60%-70%的消費依然是在線下完成。如果不設計好定價體系及經銷體系，那麼品牌很有可能只適合線上，這意味著失去了很大的市場和機會。
● 對於渠道品牌公司來說，要具有大規模、精準、複製的能力。另外，模型在穩定的基礎上要有自我迭代的能力。
● 對於供應鏈公司來說，鏈路短、響應快、週轉快、控貨強，滿足這四點的公司在未來5年、10年，甚至是20年裡都會成為非常牛的供應鏈公司。
無論是新消費還是新零售，總結而言就是“入門易，畢業難，精耕細作緩稱王”。以下，是肖敏分享的文字整理，Enjoy:
消費雖然說是個一個巨大無比的市場，每個人都覺得充滿機會，但事實上在過去的幾年裡，雖然百花齊放，卻沒有開出真正的大花。今天消費領域裡創業機會非常豐富，但環境變化也是非常快的，一直都處在比較動盪的過程裡。
我今天分享的很多東西，只是目前這個階段的總結，未來兩三年還有非常多的變化會發生。以下是我對過去幾年行業的一些思考：
1
消費市場到底有多大？
今年上半年，中國社會零售總額已經超過美國了，市場空間肯定是巨大的，我們認為最大的三個機會是：城鎮化、中產崛起和技術革新。
首先，城鎮化。過去十年中國成長最快的行業是房地產，核心原因是中國農村人口進入城市的速度加快，全世界所有發達國家，雖然農村面積非常大，但農村人口非常少，所以大部分發達國家都是城鎮化比例非常高的，中國60%的城鎮化率顯然與發達國家之間存在巨大的差距。與此同時，現在的中國是很多個“中國”組成的，一線城市是一箇中國，二三線是一個，小縣城又是，每個“中國”都是一個圈層，城鎮化過程正是這些圈層分別升級的過程。
其次，中產崛起。中國目前有4億中產，人數還在迅速增長，他們的消費動力比社會平均高6%-8%。簡愛酸奶和KK館過去幾年業績這麼好，很重要的原因之一是中產崛起。85後寶媽想買更好的酸奶，二線城市高收入人群想買進口好物。。
最後，技術革新。所有的消費升級底層邏輯都是技術的進步。技術革新帶來的結果是社會化分工的進步，比如冷鏈技術的普及，零售技術的普及等等。
2
消費的機會在哪裡？
在底層技術支撐的基礎上，消費的本質還是“人、貨、場”。
人就是流量。中國每個細分消費市場都很大，核心原因是人口眾多，各個圈層都在成長，人口紅利釋放了巨大消費動力和紅利。舉個例子，20歲到25歲，開始談婚論嫁，消費需求會變化；25歲到30歲，有了孩子，消費需求又變化了。對人群無論從任何一個維度貼標籤，都能切分出一個巨大的人口數量，這就是一個個巨大的流量池。找到符合你產品定位的流量池，是第一步。
貨就是內容。不同的貨吸引不同的人，新的人群需要新的內容，就需要新的貨。從這個角度看，今天誰把過往做得不太好的貨重新做一遍，就有機會，或者提供過往沒有的內容，這也是機會。今天在“內容”領域大有可為。
場就是渠道，是交易場所。在線下是店，線上是交易平臺，今天線上的平臺在離散，越來越多的電商平臺湧現，各平臺雖然交易量在漲但市場佔比絕對在下降；而線下在集中，各線下行業連鎖化率在提升，逐步集約化和規模化，新渠道品牌逐步湧現。
接下來，我分別從人、貨、場三個角度展開和大家分享分享。
▌人：多樣化消費群體的出現，催生了多樣化渠道和產品供給
今天的人群是被圈層化和標籤化的，所以很難有一款產品可以搞定所有人群。無論從消費理念還是消費能力等維度而言，都需要分人群、分產品。從另一個角度而言，由於互聯網的普及，信息差變小了，今天縣城的年輕人和北京的年輕人看到的商品是類似的，縣城的年輕人也知道什麼是最好的潮鞋、衣服和化妝品。
從這個邏輯而言，創業者可以找到屬於你的人群，把貨沉下去，就會有機會。拼多多最初出現的時候，因為信息差拉平了，五環外的人可以看到更多的好商品，同時，它又把貨物流通的渠道拉平了，把五環外人群需要的商品送到了他們手上。找到目標人群，把貨送到他們手上，這就是機會。
▌貨：替代性產品和新品類的迅猛增長，驅動商品端變化
說完人，我們談談貨。從貨的角度而言，最大的兩個機會是：老品升級帶來的替代性產品的機會，以及“小眾”新品類的崛起。
替代性產品，很多時候新一代消費者不願意用一個品牌的產品，是因為這個品牌是他們爸媽在用的，他們需要屬於屬於他們的產品。因此替代性產品的機會很清晰，解決同一個大問題，但用完全不一樣的解決方案。
舉個例子，洗衣液替代洗衣粉，解決的都是洗衣的問題，但產品形態和滿足的需求卻截然不同；電子鎖替代機械鎖，解決的都是鎖門的問題，但產品形態截然不同。
“小眾”新品類，很多時候消費者不知道自己想要什麼，好的品牌會洞察消費者需求、引導消費者需求。舉個例子，漱口水、豆奶、廚房用紙都是這樣看似存量不大，但實際用了就扔不掉的新產品。
貨的角度還有一個現象是品牌迭代。過去幾年各領域品牌都進入了旋轉門，大量老品牌消失、新品牌出現。即使貨架再長，消費者腦子裡能裝下的品牌也是有限的，同樣，商場賣的品牌和淘寶上熱銷的品牌也是有限的。我們之前分析過寶潔的產品，寶潔洗髮水品牌有穩定銷量的數量是固定的，一個新品牌起來的時候，必然有另一個消失。
總結而言，站在消費者角度，貨的成功背後是有一些決定性因子需要考慮和滿足的，比如：供應鏈是否成熟、產品化程度夠不夠高、品牌定位是否清晰、產品的教育成本有多高、營銷投放如何高效的落地等等。
與此同時，在今天的市場上，貨品前端銷售和消費者觸達方面的變化，已經使得背後的供應鏈網絡、履約體系相應地跟著變化了。
消費者買的貨越來越多，那麼貨誰在組織？大量分散的渠道、分圈層的消費者給貨品組織帶來巨大的機會；
貨如何送達？新一代消費者對履約效率、履約成本、響應速度等有著比過往都高的要求，傳統的供應鏈和履約形態很難充分滿足這些要求，需要協調整個鏈條，重構中間環節，甚至是利潤模型，以滿足日益“刁鑽”的消費者。
過去兩年，我們系統性的看了新消費裡供應鏈的機會，也投資了一些公司，比如行雲全球會、吉及鮮等。未來我們還會持續在供應鏈領域尋找滿足新一代人貨場特徵的投資機會。
▌場：渠道漸漸融合，線上線下一體化，需具備雙重能力
最後，我們談談場，今天很有意思的一個趨勢是“線上線下融合”。
在過去，大家會分得很清楚，這個品牌是淘品牌，那個品牌是線下賣場品牌，但今天已經不這樣區分了。此時此刻值得投資的品牌應該從第一天開始就考慮如何實現線上線下相結合的打法。
從過往的經驗來看，線上品牌往線下走，要補的功課非常多，無論是渠道拓展、定價、經銷商網絡等等，目前還沒有太多互聯網原生品牌在線下做的特別好的。而線下渠道做的好的品牌，同樣會在線上的節奏慢一些，需要熟悉新的流量打法、運營方式，但總體而言，發展得會比線上轉線下的品牌更快一些。
從消費規模來看，線下依然是絕對大頭，60%-70%的消費依然是在線下完成。因此，如果不設計好符合線下渠道的定價體系、經銷體系，那麼很有可能你的品牌只適合線上，這意味著你失去了很大的市場和機會。所以，線上、線下如何做好，是同樣重要的兩個問題。
1.如何做好線下？
線下做好核心是打好商品+服務的組合拳，找到能滿足大腰部人群的大渠道。
首先，我們要理解，大邏輯上線上的流量總是會變的，隨著內容的變化，從頭條變成了抖音，但你家門口小賣部的流量沒有變過，十年前如此，十年後還是如此，客源結構比線上穩定，雖然線下渠道難做，但做下去會更穩定。
但線下無法迴避的就是物理輻射的範圍有限，有限的半徑，有限的流量，有限的人群，雖然城鎮化形成了很多人口密度相對較高的區域，但依然無法跟線上一網覆蓋全國相比。
所以需要充分實現線上玩法線下化，通過線下渠道抓住消費者後，實現多觸點觸達，牢牢跟著消費者，提高錢包份額。因此後端供應鏈如何改造得更快捷相應，拉伸貨品深度和豐富度；門店管理系統如何數字化、標準化、產品化；消費者觸點如何多樣化都十分重要。我們一直在尋找能滿足8億腰部人群的大渠道。
2.如何做好線上？
線上做好同樣有新的要素。今天對於品牌而言是黃金期，很重要的一個原因是今天的銷售路徑變短了，從產品生產到觸達消費者變快了。美國迅速崛起的一批DTC品牌，正是因為上游鏈路縮短，去中間環節實現的，中國有類似的機會。
另一個原因就是貨品和消費者交互的介質發生了重大變化，直播電商、視頻電商、社交電商都在通過全新的交互方式、內容載體、傳播路徑實現消費者觸達和交易轉化。李佳琪、薇雅，抑或是你身邊的小夥伴都可以帶貨，都可以輔助交易，甚至影響交易。這對線上平臺背後的供應鏈網絡同樣提出挑戰。
▌技：技術是消費的底層基礎
我們前面一直在說，技術是消費的底層基礎，人貨場的變化，離不開技術重構，帶來的產品、供應鏈和規模化等能力的升級。過往針對消費談技術，更多是銷售層面的技術，我覺得這是不全面的。
我們覺得技術重構新消費，主要體現在三個方面：第一，真正幫助把產品做好的技術；第二，幫助從源頭降本提效，提高性價比或者履約效率的技術；第三，幫助降解規模化後管理難度的技術。這些技術是值得我們認真關注的技術，我們很關心創業公司對技術本身的重視程度。
3
我們看好什麼樣的公司？
我們花了幾年看新消費、新零售，總結而言特點就是一句話“入門易，畢業難，精耕細作緩稱王”。無論做品牌、渠道，還是供應鏈的，沒有哪家公司是創立伊始就跑得飛快的。但凡起初跑得飛快的公司，後面肯定有很多地方需要補課。
品牌公司，我們重點看幾個能力：產品力肯定是排在第一的。今天的很多公司其實談的不是產品力，而是營銷力。不注重產品，不注重渠道，只注重營銷的話，有可能可以完成從幾千萬到幾個億的階段，但後續怎樣可以做到三五十億？長期來看，消費品品牌還是產品說話，口碑影響復購，需要形成長期的與消費者正向溝通的渠道和界面，產品是核心因子 。
線下渠道公司，我們很關心可複製的模式的穩定性。模式如果不穩定，開出一家店是爆品店，但複製得越快，可能死得越快。好的模型，可以讓公司長遠發展，可以讓加盟商賺錢，這是需要花很長時間打磨的。
模型在穩定的基礎上要快速迭代，小區裡的人群是固定的，但他們會長大會變化，25歲的女生買的是化妝品和零食，30歲就給孩子買奶粉了，所以線下渠道死得快不是因為沒客戶，是因為產品和內容迭代沒有跟上消費者需求變化的速度。沒有迭代能力的公司在渠道里只有幾年生命週期，慢慢的老了，老是非常可怕的事情。
要具有大規模、精準、複製的能力，大規模、精準和複製這三個關鍵詞同樣重要。沒有辦法把一個月盈利100萬的店複製到100家的公司是做不大的。做不到可以精準複製，有的店賠錢，有的賺錢，這樣的公司也很危險。大家應該仔細把自己的事情琢磨清楚，然後慢慢的爆發。就像飛機起跑一樣，都有蓄勢的過程。
供應鏈公司，今天任何一家供應鏈公司，只要滿足了新時代的需求，最少可以比過往做大十倍。鏈路短、響應快、週轉快、控貨強，滿足這四點的公司在未來5年、10年，甚至是20年裡都會成為非常牛的供應鏈公司。品牌和渠道的創新一定會倒逼供應鏈快速響應變化和創新的，我們很期待。
謝謝大家！
Q&A
前一陣子有文章在社交媒體傳播很廣泛，說所有的消費品都值得重做一次，非常擲地有聲的結論。你對這個觀點真的100%同意嗎？有沒有一些值得商榷的地方？
答：這個觀點最初來自於一篇國外的報告，僅就零售前端而言，可以籠統地分為消費品牌和渠道品牌。如果把概念放窄至消費品牌的話，就當下所處的階段來說，替代性的商品和創新性商品的機會很大，但我們還是建議大家要有長時間的沉澱形成產品力。只有一款爆品，公司後續的發展還是會遇到很多挑戰。另外一定要換一個邏輯做產品，不要和強勢成熟品牌在同一個賽道競爭。
渠道品牌跟消費品牌兩種，投資人覺得哪種更有機會長大？
答：我們看重成長的潛力，也就是能做多大，天花板有多高。渠道品牌和消費品牌這兩種類型還是有很大的區別，大型購物商場就是典型的渠道，消費品牌比如寶潔也做到很大了。兩種類型都可以做到很大，但是兩種類型的能力要求差異很大。
經緯是早期財務投資人，品牌類公司我們更看重產品力，以及產品往下走渠道的能力，而不是隻看在線種草和營銷。樸誠乳業的夏海通夏總說得很對，競爭從設計開始，佈局決定結局。產品設計一定要考慮結構問題，產品毛利和產品結構要能支撐業務的渠道下沉，不要在這一點上放棄廣闊的市場。
渠道品牌，我們非常注重模型的穩定性和可複製性。坦白說，大多數渠道品牌在早期業務模型很難穩定，複製能力就會受限，擴張越多甚至虧損越多。KK集團今天的模型就做得比較穩定了，這體現在他們開一家火一家，同時門店與門店之間收入區間波動不大。另外他們也有迭代的能力，從最初的小店到主力店再到新品牌THE COLORIST調色師。
無論是哪一種品牌，重要的是打磨了多久，認知能力有什麼邊界，對上下游的整合能力處於什麼水平……從0到1看業務構建，從1到10看迭代和組織，而最終決勝於價值觀——這是核心能力。今年可能大家很多的討論都集中在營銷上，對於投資人來說有挑戰的是“亂花迷人眼”。有些公司可能產品力並不太強，但互聯網營銷特別強，非常快從零做到兩三千萬的銷售，然後就沒有然後了，這是很可惜的。
投資人怎麼看細分人群，有哪些機會？
答：許多衰退型品牌其實沒有做錯什麼，只是變老了而已。普適性商品肯定是年齡層越往前越好，培養消費者。
但細分人群總是有機會的，渠道、流量、內容，能不能找到合適的人群，找到合適的流量，這要看能不能組織針對細分人群合適的內容，也就是好的商品，這很重要。否則還是留不住客戶，就像家門口的小賣部一樣，每天很多人路過，但沒有人進來。我還是建議創始人把這些事情從開始就要設計得足夠好，而且要相互之間匹配，不能單點發力。
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