在工作中因為是hr部門，會經常收到一些主管對員工評價反饋。有時候評價員工的點會落在“悟性”上，認為員工悟性比較低和上級的溝通無法在同一個頻道，或者有時候對於領導的理解有偏差。

這在工作上也是非常常見，有時候給下屬講一個問題，有的下屬就是無法理解問題的核心、甚至聽不懂，有的貌似懂的但是在執行過程中卻千差萬別。

悟性低的人，難以理解複雜龐大的信息

為什麼作為管理者會很看重員工的悟性呢？

“悟性”總的來說就是提高工作的效率和質量，不單單是個人工作的效率質量，也包括領導甚至公司的。

比如一個很複雜的工作，悟性高能夠讓領導很輕鬆的佈置安排你還能精準的理解，而悟性低就得領導手把手的告訴和指導。

很多領導要求自己下級、副手、秘書悟性高，就是希望能夠提高自己溝通工作效率，提高工作安排的精確精準程度。

我見過一個企業招一個很優質的高管去改造團隊，但是由於下屬們的悟性比較低，去了一年自己都還在停留在事務性工作上，對下屬手把手的傳幫帶，甚至有的時候一些事情需要徹徹底底講很多次，才能讓下級懂，而承諾老闆的目標則遲遲不能兌現，最後自己不得已走人。

還有就是在一些社交、人際中的不適合放在臺面上說的問題，對於悟性高的人就能夠通過隱喻暗示就能明白其中內涵，但是對於悟性低的人則會理解不透背後的意圖而造成很多尷尬的情況，這也是一種工作質量的影響。

悟性越來越受到管理者的重視，尤其是在一些儲備幹部、培養人才、人才晉升發展的領域，悟性低可能是很多人想不到但被它過濾掉的一把大篩子。

悟性是個好東西，但並不是每個人都有

什麼是悟性

經常講“悟性”的人對於悟性的核心內涵一下子又很難說出來，有的人覺得悟性是一種理解能力，有的人覺得悟性是情商，有的人覺得悟性是種天賦，是老天賞賜的技能，個人是無法提高。

悟性可以理解為是一種思維及理解能力，是對事物理解得精度、效度、深度的總概。如果用在我們日常交流表達中來看，比如我們要表述一個事實D，需要從概念基礎信息A，介紹到過程內容B，然後相關信息諮詢C，最後得出結論才到終點D。悟性高的人則是我們講到B甚至講完A就能領會到D了，而悟性低的人則需要逐步逐步從ABCD一環一環講下去。

悟性高直接由A到D，悟性低則不能一步到位

比如在培訓學習的時候老師講一個點，悟性高的人就能預測、或者直接領會到下一個點。再比如管理工作中，領導佈置的複雜工作，悟性高的員工當領導講了不到一半就已經有了全盤認識，而悟性低還要花時間去思考回顧領導之前說完的內容。

這也是悟性。

悟性是一種思維及理解能力

怎麼提高自己的悟性呢？

悟性不是老天的賞賜，而是後天可以點亮的技能。但它不是一種單個的能力而是多維能力的組合，需要通過多方面的提升和累積。

主要包括四大方面：

1、 閱歷與經驗

2、 獲取信息

3、 思考習慣（舉一反三）

4、 思維方式（終點思維）

1、閱歷與經驗

人生閱歷和為人處世經驗決定了我們對人際溝通相處方式底層的深刻理解，而這種理解很多時候就呈現出我們對待事物上的悟性。

這種基於閱歷與經驗的累積，能夠讓我們洞察到人們相處時的心理活動、行為取向等等，大量的累積後就成為我們判斷事物結論的一個工具與經驗。

比如有一句很有哲理性的話“成年人的相處中，沒有爽快的答應就是拒絕”，人生閱歷豐富的人則會很有共鳴，知道我們在麻煩別人的時候，只要別人有些許為難、或者有些顧慮，即便最後都能答應，但那顯然是已經超過對方能接受的底限的。

而缺乏這方面經驗閱歷的人則無法領會到這句話背後酸甜苦辣的味道，也不會意識到別人內心底那種不便拒絕但不情願的感受。

面對同樣一個問題不同的感受差異，影響了不同的行為方式，這就是閱歷、經驗對我們悟性的影響。

迴歸到生活中、工作中，我們具備了豐富的閱歷與經驗，那麼我們在很多時候對於上級的決策中就會很容易理解，一些違背管理常理的選擇決策，很可能那遵循的不是自然科學而是人文科學。

被貼上悟性低標籤的人又不少是剛進入職場的新鮮人，因為閱歷少、人生的經驗少，用“理”去思考，而在閱歷經驗這個單一維度看來，年長的人悟性低的人就少一些。

提升自己的閱歷經驗還是需要不斷的多體驗、多接觸、多思考。多去感受體驗不同的社交場景、交際禮儀，同時學習瞭解心理學知識，多思考每個人行為背後的動機，那麼更能豐富我的閱歷。

經雅安與閱歷是悟性的重要維度

2、獲取信息

悟性高低有一個基礎要求，就是我們得有相關的知識信息基礎。一個完全不懂的東西，甚至對周邊相關的知識我們完全一無所知，那麼講到這樣的問題我們就只能停留在淺層次的概念理解上，無法進入更深的思考。

好幾年前任職某公司時候，老闆給我們講公司要進行互聯網+的轉型，而很多人的理解認知有限，講到互聯網+就想到的是電商，所以對於老闆講到的平臺化、流量、C2C、B2B等就很難以理解，但是對於知識有寬度的人就更容易想透徹，這看在老闆眼裡就是悟性的差異。

做管理諮詢通常都是擅長精通一個領域內的工具方法，比如專長人力資源、擅長風險管理的、專職精益生產的等等，都是在一個領域內專精深，但是做過管理諮詢的人都能夠對其他領域的管理諮詢業務能夠快速的理解、甚至必要時也能夠去參與項目的，因為管理知識這個基礎信息的相通，諮詢人掌握了基礎管理知識之上再去面對的只是不同的領域，方法底層邏輯一致，那是很容易上手的。這在一般人眼裡看來也就是一種悟性，是一種無法逾越的能力。

所以，我們需要在我們工作領域內，不斷的往自己專業領域深耕加大自己知識的深度、同時再自己專業領域內、行業領域內不聽的拓寬知識的寬度、邊界，這樣遇到任何的問題，我們能夠進行知識信息的組合整合，會更容易理解和思考。

獲取信息的能力也是悟性的一方面

3、舉一反三的思維習慣

舉一反三的思維習慣能夠幫我們更透徹的理解事情，同時也能幫我拓寬思維的邊界。

我在給下屬講招聘面試技巧時，教他要通過關注微表情微動作看人才是否有底氣是否閃躲，然後再通過挖掘背景信息中細節來擠乾麵試的水分。有一個能夠舉一反三的下屬則說那麼在離職面談時是否也可以這樣來判斷員工說的離職理由真實度、是否能夠用一些BEI訪談的方式和麵試的技巧去甄別員工離職的真實原因。

這種舉一反三的思維習慣在上級眼裡就是悟性。而這種悟性對自己最大的幫助能夠把思維的廣度和邊界拓寬。

所以在工作中生活中，我們要養成舉一反三的思考習慣，在遇到問題時多想想，這個問題在其他領域是否有本質相同的情況，是否可以用同樣方法解決其他領域的問題，或者在其他領域有什麼解決的方法可以用在這個領域去借用思考。

本質上舉一反三更像是思維上的跨界。

舉一反三的思維習慣幫助拓寬思維邊界

4、終點思維的思維方式

在接受任務安排的時候、在聽領導談話的時候，我們有沒有想過這三個拷問靈魂的問題：我是誰？我從哪裡來？要到哪裡去？

放到問題的場景中，就是問題本身背景是什麼，為甚會出現問題，最終解決問題的終點是什麼樣的。

有的時候很多人對於問題的理解產生困難就是在於不知道領導最終要去哪裡、問題的終點是什麼，領導講了一通，自己不知道關什麼事，如果是任務安排就更不知所措了。最終看在眼裡的感受，就是這個員工悟性低，都不能理解我在講什麼。

建立終點思維

好比下面圖示一樣，弄清楚問題本身背景、起點以及終點，那麼我們就明白了上級安排事情的出發點什麼、為什麼要這麼做，然後最終要做成什麼樣的，然後不管是領導讓我們去思考如何做，還是隻是簡單的談話，我們就都能夠“腦補”出中間過程實現的路徑。這個路徑可能有多種，但是比我們完全沒有起點和終點時 的了無頭緒則會具體很多，且可完成。所以很多有終點思維習慣的人，則會在上級的任務佈置中去思考或者去問目的是什麼、最終要做什麼什麼樣的，這樣他能比他人更清晰的找準首尾方向，自己只去補充過程路徑即可。

而這也體現出我們一直講的很多人在職場理解上級意圖低效、或者執行偏差，就在於首尾沒有明確，自己按照自己所想去做，那麼執行的起點有無數個、終點無數個，路徑則同樣無數個，最後錯誤偏差就會非常大。

那麼以上就是我們提高自己悟性的四個方向性的方法，總結一下：

提高自身悟性的四個步驟方法：

1、閱歷與經驗：多體驗、多感受以獲取人生的閱歷與經驗，更是很渴的理解事物背後的邏輯及內涵。

2、獲取信息：要擴大自己知識信息的寬度及深度，這樣才能通過薪資知識的整合組合幫我們思考，然後更能力理解問題。

3、思考習慣（舉一反三）：遇到問題建立一種思考習慣：思考能否用其他領域的方法來解決這個問題、或者解決這個問題的方法還能解決其他什麼問題。

4、思維方式（終點思維）：思考問題是我們問一問問題本身，問題的背景是什麼、為什麼這麼做、最終要達成的目標和終點是什麼樣的。

以上觀點，請參考。 還請不吝點贊關注，給你更多職場方法論。 十四年職場摸爬滾打經驗，職業生涯諮詢師、管理諮詢師，職場老司機，用過都說好。