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很多員工有這樣真實的想法：我為公司幹活，公司付我一份報酬，等價交換而已，我不欠誰的。我只要對得起這份薪水就行了，多一點我都不幹，做了也白做。工作嘛，又不是為自己幹，說得過去就行了，幹嗎那麼認真。

這種“我不過是在為老闆打工”的想法很普遍，在許多人眼裡，工作只是一種簡單的僱傭關係，做多做少，做好做壞，對自己意義不大，達到要求就行了。因此，工作的質量、標準都不高。

我們到底是在為誰工作呢？工作著的人都應該問問自己。如果不在年輕的時候弄清這個問題，不調整好自己的工作心態，那麼我們很可能與成功無緣。

有這麼一個故事，說的是有個叫傑克的人，他在一家貿易公司工作了一年，由於不滿意自己的工作，他總是忿忿不平地對朋友說：“我在公司裡的工資是最低的，老闆也不把我放在眼裡，如果再這樣下去，總有一天我要跟他拍桌子，然後辭職不幹了”。

當時有些人聽了一笑了之，但是，其中有一個朋友問了一句：“你把現在這家貿易公司的業務都弄清楚了嗎？弄懂了嗎？”他老老實實地回答：“還沒有！”這時他朋友又說：“君子報仇十年不晚！我建議你先靜下心來，認認真真地工作，把他們的一切貿易技巧、商業文書和公司組織完全搞通，甚至包括如何書寫合同等具體細節都弄懂了之後，再一走了之，這樣做豈不是既出了氣，又有許多收穫嗎？”

傑克聽從了這位朋友的建議，一改往日工作的散漫習慣，開始認認真真地工作起來，甚至下班之後，還常常加班加點地留在辦公室裡研究商業文書的寫法。一年之後，那位朋友偶然遇到他，就問：“現在你大概都學會了，可以準備拍桌子不幹了吧？”傑克說：可是，我發現近半年來，老闆對我是刮目相看了，最近更是委以重任，不但升職、而且又加薪。說實話，不僅僅是老闆，公司裡的其他人都開始敬重我、羨慕我了！”

只有抱著“為自己工作”的心態，承認並接受“為他人工作的同時，也是在為自己工作”這個樸素的人生理念，才能心平氣和的將手中的事情做好，也才能最終獲得豐厚的物質報酬，贏得同事的尊重，實現自身的價值。

解決員工打工心態嚴重的方法：

千萬別說教的方式，教育員工應該如何努力工作，而是應該建立好的制度，讓員工為自己幹？而不是為老闆幹！！！

任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”

還在用傳統的薪酬模式？

• 傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
• 這種設計最大的缺點是：

1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。

2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。

工作量 = 產值 + 價值

薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！

業務人員的激勵機制

解決方案：

一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制

只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。

1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。

2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

三、建立更高級別的內部合夥人機制

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式：

• 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；

四、建立股份與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。

（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。

五、PPV量化加薪法

對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。

所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？

所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。

所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

• 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
• 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
• 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
• 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
• 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
• 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
• ...

PPV模式的好處在於：

• 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
• 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
• 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。

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