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到今天，這已經是我們解讀《大敗局》系列的第七期節目了。從以前的故事中，我們分明可以感受到企業家是一個多麼殘酷的職業。現在大家都喜歡討論企業的從0到1，然後呢？幸運一些，可能是從1到100，再然後呢？也難說會是一個從100到0極速墜落的過程。

一個企業家在他鼎盛的時期，作為中國資本市場上的八旗子弟，曾經構築了一個令人生畏的企業集群，同時掌控著3家上市公司。而如今的他，沒有退休金、沒有醫療保險、沒有產權房。在年近80歲高齡的今天，他仍住在原單位的職工宿舍裡，繼續在打工中渡過自己的餘生。他就是曾經三九集團的掌門人——趙新先，而我們今天的故事是從深圳郊區的一座茅草叢生、滿目荒蕪的山上開始的。

草創藥廠，三九胃泰殺出重圍

1985年，43歲的趙新先是廣州第一軍醫大學下屬醫院的一名主任。在這個中年男人自己的提議下，他帶著單位撥下來的500多萬元經費，和10多個人一起創辦了南方藥廠，開始了他的創業之路。

這支由軍人組成的小團隊自帶著超人的激情。創業剛起步的他們，甚至連住的地方都沒有。白天呢，他們玩命的幹活，居然只用了3個月的時間就剷平了15萬立方米的山坡，建好了兩個標準車間。晚上，他們就住在用鐵皮做的狗棚裡，用鐵鍬當枕頭，軍大衣當被子。

年過不惑的趙新先決定要建一條國內最好的中藥自動化生產線。為此，他不惜冒著違反財務紀律的危險，擅自把經費中本來是蓋職工用房的錢，全部拿去購買生產線上的新設備。趙新先自己親自設計，成功建成了中國的第一條中藥自動化生產線。

左手有了現代化的生產線，趙新先的右手還有一樣寶貝，就是一個治療胃藥的奇效配方，而後被我們所熟知的——三九胃泰。因為以前的生活條件艱苦，胃病是中國人極為普遍的常見病。既然在這個市場供求關係中，一方面，有著巨大的需求；另外一方面，趙新先又有著過硬的技術和生產線。接下來，他要做的，就是營銷，讓三九胃泰從市場的紅海中殺出重圍。

趙新先不像別的廠家那樣，扛著產品四處推銷。而是穿上整潔威嚴的軍服，到各大中心城市去開學術報告會。

他先後在10個城市，開了10場報告會。憑藉著軍隊和軍方醫院的良好信譽，趙新先在公眾心目中，建立了權威的形象。等他開完會回到廠裡，訂單就如雪片般的跟來。辦廠第一年，南方藥廠就實現了1100萬元的銷售收入。

在廣告營銷上，趙新先甚至是中國兩種廣告形式的創造者。一個是出租車頂箱廣告，一個是明星代言廣告。這兩種廣告形式，對今天的我們來說，可以說是非常之常見了。但在那時的中國，這兩種廣告形式那可是出奇招，而且傳播效果非常的好。明星廣告的首度播出，甚至引來了民眾巨大的轟動，一場關於明星是否能做廣告的爭議拉開了角逐。但就在這樣的爭議當中，三九胃泰的名氣也越炒越大。

到了1998年，南方藥廠的產值就達到了18億元，一舉成為當時國內知名度最高、贏利能力最強的中藥企業。要知道，與南方藥廠幾乎同時創建的海爾、聯想、萬科這些今天看來的巨無霸公司，當時他們的銷售額都沒有一家超過10億元的。

一年後，趙新先又一口氣推出了其他系列的中藥產品，每款中藥產品的銷售額都超過了1個億。這個時候，南方藥廠在中藥開發和市場運作上的能力，已是無人能及，他成為了中國80年代最成功的市場化企業。

“一言堂”的三九集團

南方藥廠的快速崛起，使趙新先成為了中國企業界一顆耀眼的新星。他被授予了優秀軍隊企業家的稱號，並被頒發了一枚二級英雄模範獎章。在南方藥廠奇蹟般的崛起中，趙新先的才幹毫無疑問是最具決定性的。所以在解放軍總後勤部買下南方藥廠後，給予了趙新先充分的放權，他一個人兼總經理和黨委書記，而且下不設副總經理，只有5個秘書，分別處理相關事務。南方藥廠改名為三九集團，也從此成為了一家“一人機制”的集團化公司。

三九的這種“一人機制”管理模式，在當時國內的所有國有企業中，是絕無僅有的，甚至，是不可想象的。它突破了僵化的國有體制對企業的束縛，所帶來的結果是真正的政企分開，從而解決了國有企業10多年來始終難以解決的老大難問題。這可以說是所有國有企業家們夢寐以求的制度設計。很多年來，這些國有企業的掌舵者們受困於體制，如籠中之虎。而趙新先讓自己合理合法的掙脫在了繩索之外，使企業的成長始終牢牢的控制在自己的手中。

在相當長的時間裡，三九集團一方面享受著國有企業的種種制度優勢，另一方面又靠著這種首創的“一人機制”保持著自由的成長空間。

這裡面還有一個非常具有戲劇性的小故事。1992年，時任國務院副總理的朱鎔基到三九集團視察，看後十分滿意，臨走時朱鎔基提出要跟藥廠的領導合影留念。他對趙新先說：“老趙，把你的那些副廠長叫來一起照。”趙新先說：“副總理，我這兒沒有副廠長，領導就我一個人，我是廠長、書記、總工程師一身兼。”

1993年，中央電視臺播出了一套介紹國有企業改革經驗的電視專題片，第一篇是海爾經驗，第二篇就是它，三九機制。頓時，這種一人機制在國內被傳為美談，這般帶有強烈政治意味的報道，全面肯定了趙新先的改革業績。

三九因產品之卓越、機制之先進而無敵於天下。三九胃泰實在是一個太優秀，也太能賺錢的產品。在後來的20年裡，它幾乎沒有太多的更新換代，每年就可以給三九集團帶來10億元的利潤，在胃藥市場上，沒有出現過一個比它更成功的產品。

1995年，在美國紐約曼哈頓最繁華、也最具有商業標誌意義的時代廣場上，豎起了第一塊中國公司的廣告牌。在可口可樂、索尼、豐田等國際大品牌的旁邊，三九藥業的霓虹燈廣告顯得十分醒目。時代廣場由此，出現了一種新的廣告語言——中文。

在後來的幾年裡，很多人出國到曼哈頓，必去參觀這塊三九的廣告牌，它成為中國公司進入全球化的一道風景線。三九，讓人們看到了中藥復興的曙光。

下山摘桃子

在藥廠歸屬解放軍總後勤部之後，總後勤部先後3次將71家軍隊企業劃歸三九集團管理。這些企業分佈於旅遊、農業、汽車、食品、酒業、房地產等多個行業，這些都和醫藥沒啥關係。由此，三九集團搭建了一個多元化的成長平臺。

對三九來說，這些企業看上去是光鮮亮麗，卻令人難以下嚥。可想而知，它們清一色都是一些人員老化、關係複雜、經營思路狹窄的國有企業。而趙新先對此，卻有著萬丈雄心，他相信靠著三九的新機制，完全可以將這些企業成功改造。

時代背景

1996年，國有企業改革進入了最艱難的時刻，在民營資本及跨國資本的雙向夾擊下，深受體制之困的國有企業在很多領域裡都出現了集體潰退的現象。那時的國有企業很多甚至還像今天的多數事業單位，是靠著地方的財政撥款，而不少地方的財政都已經無力支撐這些沉重的包袱。

於是，國退民進成為了最現實可行的策略。出售或併購國有企業原本是一種被禁止的行為，在那時，卻成為了最可選擇的出路。各地方政府紛紛推出老企業改組、嫁接的新政策，企業併購風起雲湧。

正在擴張興頭上的趙新先豈能放過這時代的大好機會，他在企業高層會上說：“社會上這麼多的資產閒置，是三九下山摘桃子的大好機會，千萬不能錯過，過了這個村，就沒有這個店了。”於是，三九開始大規模的擬訂收購兼併戰略。

天隨人願——航空母艦企業群的建立

天隨人願，趙新先第一次下山摘桃子的行動就非常成功。三九併購了一家老牌的國有企業，然後通過得力干將入駐經營、貼上了三九的品牌、搭上三九的營銷網絡。一年後，這家山窮水盡的國有企業，可以說是，垂死病中驚坐起。產值立馬飆升到1億，實現當年企業利潤2000多萬。

這次極為成功的收購經驗更加給了趙新先強大的自信。他堅定的認為，國有企業的所有頑疾都是由體制造成的。只要將三九的機制和品牌注入，再加上適度的啟動資本，完全可以一夜之間鐵樹開花。隨後，三九成立了三九投資管理公司，委派60多名幹部，從事收購兼併工作。

在當時，三九品牌響徹天下，舉目四望，像這樣既有國有企業的正宗血統，又有資金、品牌和銷售網絡的企業，在全國都寥寥無幾。把企業交給三九，不但能夠得以救活，而且完全沒有賤賣國有資產的嫌疑。說到這裡，大家是不是想起了我們曾經說過的健力寶故事？三水市政府把健力寶出售給張海，很重要的一個原因就是張海背後的浙江國投，是一家純種的國有企業。

就是由於這樣的時代背景，趙新先每到一個省，書記和省長必出面接待，各地媒體更是追蹤報道，熱烈捧場。一些偏僻地方的企業甚至聽說三九要併購，便千里迢迢的跑到三九的總部來要求兼併。在河南的一個縣，當地政府直接一下子就把7家企業都送給了三九。

湖南一家藥廠，也靠著三九起死回生，靠著這一次次的成功業績，足以讓所有地方官員怦然心動。在外人看來，三九一次又一次的攻城略地無疑是輝煌而炫目的。通過這樣併購式的擴張，三九的產品走向了多元化，儼然已構成了一個商業帝國的雛形。到2001年，只用了短短5年時間，三九便出手併購了140多家地方企業，就在這種跑馬圈地的瘋狂併購中，三九集團迅速擴張成全國最大的中藥企業，總資產達到了龐大的186億。

集團所屬的企業遍及全國，涉及醫藥、汽車、食品、制酒、旅遊飯店、商業、農業和房地產八大行業，旗下甚至還包括一家華南地區最大的夜總會。

到2002年的三九廠慶，趙新先吩咐重新裝修了工廠的歷史陳列室。設計人員在陳列室入口處，放置了一艘航空母艦的模型，軍艦的甲板上放了56架飛機，它們分別代表了集團直屬的56家二級子公司，在它們的旗下，則還有上百家三級、四級公司。

趙新先對這個創意十分滿意，每有貴賓來，他必在軍艦前一一介紹。他說：“這就是中國重要產業的航空母艦，我們要讓飛機達到100架。”

發生在中國90年代中後期的那場國有企業的併購浪潮。

在下山摘桃子的瘋狂併購中，三九享受到了低息貸款和低價獲得土地等優惠政策。但也因此吃下了很多的爛桃子，這些爛桃子看上去是免費的，真正消化它們卻讓三九產生了一系列的不良反應。表面上，三九變得兵多將廣；實際上，很多沒有關聯度的企業和產品，一直都在消耗著三九的資本和品牌影響力。

二次擴張

2000年，三九集團的王牌公司——三九醫藥在深交所上市，風光一時無二。在接下來不到1年的時間裡，趙新先又出手併購了兩家上市公司。這樣一來，趙新先成為3家上市公司的主人，他確實可以稱得上是國有企業資本運作的第一人。

在當時的的資本市場上，只有兩個公司能做到如此登峰造極的程度。一個是唐萬新的德隆系，這個我們以前的節目中也介紹過，另外一個就是三九。在一次與媒體記者的交談中，趙新先不無得意的說：“在資本市場上，三九的表現僅次於德隆。”

跟草莽出身的新疆實業家唐萬新相比，趙新先有太多的優越條件。第一、趙新先併購上市公司，不必像地下老鼠般的躲躲藏藏見不得人。作為一家大型國有企業的當家人，她的任何商業活動都代表了國有資本的利益，因而受到方方面面的關照和優惠；第二，他的資金來源也沒有唐萬新那樣緊張，銀行的大門是朝著國有企業開的，尤其是三九這種效益良好的國有企業，無論哪家銀行都隨時願意為三九貸款。

我們再來反觀唐萬新，民間身份的唐萬新沒有顯赫的資本背景和如此寬鬆的運作空間，因而他不得不更加善於投機，不得不更加狡猾和兇猛，不得不去構築一個更加複雜而龐大的融資平臺。

因為資本屬性的不同，一個趙新先、一個唐萬新，他們作為資本市場上國有資本和民營資本的代表性人物，他們的表現風格和對資本市場的理解，也完全不同。

趙新先有著很深的實業情結，這也是他和呂梁乃至唐萬新等股市莊家最大的不同。三九在資本市場上所宣稱的項目，基本都有投資和經營的痕跡，而非像資本炒家那樣的不知羞恥、信口開河。

趙新先曾透露，德隆系和中科系都曾經跟他接觸過，希望聯手炒作高科技概念，而趙新先作為資本市場上的“八旗子弟”，考慮再三最終沒有答應他們。

滑鐵盧

到了2001年的時候，我們的故事出現了轉折，這一年，三九在猝不及防的情況下遭到中國證監會的警告。這是歷史上，證監會第一次用公開通報的方式，對一家上市公司董事長進行點名批評。而這個事件的影響，對形象一貫良好的三九而言，損害之大是顯而易見的。前面一年，莊家呂梁事件已經讓股民對上市公司失去了信心，被證監會點名的三九似乎頓時成為了又一“股市騙局”。

自此，三九系的上市公司基本上已經可以說是失去了融資的功能。2003年，繼續四處狂奔而無所收穫的趙新先衝到了懸崖的邊緣。時代廣場上那塊標誌性的廣告牌被摘除，三九的資金現狀已經養不起那道昂貴的風景線了。

接著，一篇《98億貸款：銀行逼債三九集團》的刊文可以說是一把就把三九打入了谷底。三九窘迫的資金狀況被曝光於天下，在接下來1個月的時間裡，三九的討債大軍紛至沓來。一些性急的銀行開始封存三九的資產，並向法院提起了訴訟。

三九的各個子公司都成了銀行逼債的對象，其中做得最絕的是浙江湖州的工商銀行，這家銀行索性凍結了三九在湖州藥廠的銀行賬戶，將所有進入的流動資金全數扣押。這一舉措，直接導致藥廠資金鍊斷裂，生產經營陷入停頓，最後只好宣佈破產。

大膽逼宮國資委

對所有企業而言，銀行信用的破產幾乎是無可救藥的。在這個時候，試圖自救的趙新先突然把矛頭對準了國有資產的擁有者。他認為，三九負債率偏高的根源在於三九集團是一個怪胎，為什麼這麼說呢？因為作為國有企業，其國有出資人是存在的，但卻沒有實際出資，國有出資人沒有履行出資義務。

很顯然，趙新先想利用此次財務危機，徹底，或者說至少是部分解決三九的產權問題。

所以當記者問趙新先，三九如何走出困境時，趙新先膽大妄為、直截了當的回答道：“不把我的產權問題解決好，三九就沒有辦法去整合這個產業，只有把三九產權問題解決了，它才有整合的力量、整合的動力。”

在2004年的全國兩會上，趙新先再度把矛頭直指國資委。他說，國資委管轄的中央企業裡，存在著部分這樣的企業，即國家並沒有投入資本金，企業是靠向原來上級單位借款發展起來的，不僅在當初的兩三年內還清了借款，而且向上級上繳了相當於借款數十倍的利潤，這樣的企業雖然歸屬國有企業，但國家早已沒有了實際的、直接的資本金投入。

趙新先的這些言論其實是在拿他自己的職業生命在當賭注。他大膽逼宮國資委，無非想達到兩個目的：第一、國資委擔負起出資人的職能，對三九注資，這樣一來，銀行逼債風波自然能得以化解；第二、國資委同意三九進行股份制改造，那麼趙新先和他的團隊可以順勢成為三九真正的主人。從結果上來看，這兩個目的無論哪一個達成，都是令他滿意的。

而趙新先之所以敢這樣做的原因是，三九自創辦以來，一直是由他掌控的，從人事、財務到產業，沒有第二人能如此的瞭然全盤，如今亂局如麻，除了他之外，又有什麼人敢接，什麼人能解呢？

這樣以微弱的一己之力，去試圖對抗一龐然大物的行為，不禁讓我想起了與地方政府關係交惡，後來在病床上了此殘生的李經緯；狀告央行，後來被槍斃的沈太福；而在這份名單上，現在又多了一個名字，他就是趙新先。

從狗棚到囚室的20年

趙新先的下場是這樣的：他立馬被以年齡到達退休為由，宣佈免去三九集團的總經理和黨委書記職務。而後，他以涉嫌經濟犯罪，在北京被逮捕。趙新先被關押在一間只有幾個平方米的囚室裡，囚室的窗口很高，從創業初期的狗棚到創業之果的囚室，趙新先走了整整20年。

後記

三九的敗局可以主要歸因於趙新先衝鋒式的多元化擴張。正如日本戰略專家大前研一所表示的：“中國的機會太多，以致很難有中國的企業家專注於某個領域。專注是賺錢唯一的途徑，可口可樂專心做可樂，成為世界消費品領域的領先者；豐田專注於做汽車，成為日本利潤最為豐厚的公司。進入一個行業，先專業化，然後全球化，這才是賺錢的唯一途徑。”

但將敗因全部歸於趙新先的戰略錯誤，或許是不公平的，也是有失偏頗的。多元化的種子是在解放軍總後勤部收編三九後，就強制種下的。趙新先只是在此基礎上，作為幹練的踐行者，組建了一架航空母艦式的超大型集團公司，將多元化的擴展做到了極致。而產權問題和企業的“一言堂”問題，則是在三九剛開始的時候就已經埋下暗雷了。

但趙新先應該慶幸我國對待改革在法律上極度的寬容，他被捕後一直關在看守所裡，從未被投入到監獄。2007年6月，他因“國有公司人員濫用職權罪”，被深圳市羅湖區人民法院一審判處有期徒刑一年零九個月。由於抵扣羈押時間，趙新先的刑期至當年的9月到期。也就是說，只要他認罪，在宣判2個月後就可以獲得自由。面對一審判決結果，趙新先在綜合考慮之下，決定不上訴。

令人感到耐人尋味的是，沒有了趙新先，三九醫藥卻呈現出完全不同的命運。三九在被央企華潤集團重組後，公司更名為華潤三九醫藥股份有限公司。2008年，華潤三九獲評中國上市公司價值百強企業，2009年，公司實現營業收入48.53億元。而作為三九創始人的趙新先，與這家自己親手從狗棚中帶出來的輝煌企業，再也沒有任何關係，從此形同陌路，各自為安。