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到今天，这已经是我们解读《大败局》系列的第七期节目了。从以前的故事中，我们分明可以感受到企业家是一个多么残酷的职业。现在大家都喜欢讨论企业的从0到1，然后呢？幸运一些，可能是从1到100，再然后呢？也难说会是一个从100到0极速坠落的过程。

一个企业家在他鼎盛的时期，作为中国资本市场上的八旗子弟，曾经构筑了一个令人生畏的企业集群，同时掌控着3家上市公司。而如今的他，没有退休金、没有医疗保险、没有产权房。在年近80岁高龄的今天，他仍住在原单位的职工宿舍里，继续在打工中渡过自己的余生。他就是曾经三九集团的掌门人——赵新先，而我们今天的故事是从深圳郊区的一座茅草丛生、满目荒芜的山上开始的。

草创药厂，三九胃泰杀出重围

1985年，43岁的赵新先是广州第一军医大学下属医院的一名主任。在这个中年男人自己的提议下，他带着单位拨下来的500多万元经费，和10多个人一起创办了南方药厂，开始了他的创业之路。

这支由军人组成的小团队自带着超人的激情。创业刚起步的他们，甚至连住的地方都没有。白天呢，他们玩命的干活，居然只用了3个月的时间就铲平了15万立方米的山坡，建好了两个标准车间。晚上，他们就住在用铁皮做的狗棚里，用铁锹当枕头，军大衣当被子。

年过不惑的赵新先决定要建一条国内最好的中药自动化生产线。为此，他不惜冒着违反财务纪律的危险，擅自把经费中本来是盖职工用房的钱，全部拿去购买生产线上的新设备。赵新先自己亲自设计，成功建成了中国的第一条中药自动化生产线。

左手有了现代化的生产线，赵新先的右手还有一样宝贝，就是一个治疗胃药的奇效配方，而后被我们所熟知的——三九胃泰。因为以前的生活条件艰苦，胃病是中国人极为普遍的常见病。既然在这个市场供求关系中，一方面，有着巨大的需求；另外一方面，赵新先又有着过硬的技术和生产线。接下来，他要做的，就是营销，让三九胃泰从市场的红海中杀出重围。

赵新先不像别的厂家那样，扛着产品四处推销。而是穿上整洁威严的军服，到各大中心城市去开学术报告会。

他先后在10个城市，开了10场报告会。凭借着军队和军方医院的良好信誉，赵新先在公众心目中，建立了权威的形象。等他开完会回到厂里，订单就如雪片般的跟来。办厂第一年，南方药厂就实现了1100万元的销售收入。

在广告营销上，赵新先甚至是中国两种广告形式的创造者。一个是出租车顶箱广告，一个是明星代言广告。这两种广告形式，对今天的我们来说，可以说是非常之常见了。但在那时的中国，这两种广告形式那可是出奇招，而且传播效果非常的好。明星广告的首度播出，甚至引来了民众巨大的轰动，一场关于明星是否能做广告的争议拉开了角逐。但就在这样的争议当中，三九胃泰的名气也越炒越大。

到了1998年，南方药厂的产值就达到了18亿元，一举成为当时国内知名度最高、赢利能力最强的中药企业。要知道，与南方药厂几乎同时创建的海尔、联想、万科这些今天看来的巨无霸公司，当时他们的销售额都没有一家超过10亿元的。

一年后，赵新先又一口气推出了其他系列的中药产品，每款中药产品的销售额都超过了1个亿。这个时候，南方药厂在中药开发和市场运作上的能力，已是无人能及，他成为了中国80年代最成功的市场化企业。

“一言堂”的三九集团

南方药厂的快速崛起，使赵新先成为了中国企业界一颗耀眼的新星。他被授予了优秀军队企业家的称号，并被颁发了一枚二级英雄模范奖章。在南方药厂奇迹般的崛起中，赵新先的才干毫无疑问是最具决定性的。所以在解放军总后勤部买下南方药厂后，给予了赵新先充分的放权，他一个人兼总经理和党委书记，而且下不设副总经理，只有5个秘书，分别处理相关事务。南方药厂改名为三九集团，也从此成为了一家“一人机制”的集团化公司。

三九的这种“一人机制”管理模式，在当时国内的所有国有企业中，是绝无仅有的，甚至，是不可想象的。它突破了僵化的国有体制对企业的束缚，所带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国有企业10多年来始终难以解决的老大难问题。这可以说是所有国有企业家们梦寐以求的制度设计。很多年来，这些国有企业的掌舵者们受困于体制，如笼中之虎。而赵新先让自己合理合法的挣脱在了绳索之外，使企业的成长始终牢牢的控制在自己的手中。

在相当长的时间里，三九集团一方面享受着国有企业的种种制度优势，另一方面又靠着这种首创的“一人机制”保持着自由的成长空间。

这里面还有一个非常具有戏剧性的小故事。1992年，时任国务院副总理的朱镕基到三九集团视察，看后十分满意，临走时朱镕基提出要跟药厂的领导合影留念。他对赵新先说：“老赵，把你的那些副厂长叫来一起照。”赵新先说：“副总理，我这儿没有副厂长，领导就我一个人，我是厂长、书记、总工程师一身兼。”

1993年，中央电视台播出了一套介绍国有企业改革经验的电视专题片，第一篇是海尔经验，第二篇就是它，三九机制。顿时，这种一人机制在国内被传为美谈，这般带有强烈政治意味的报道，全面肯定了赵新先的改革业绩。

三九因产品之卓越、机制之先进而无敌于天下。三九胃泰实在是一个太优秀，也太能赚钱的产品。在后来的20年里，它几乎没有太多的更新换代，每年就可以给三九集团带来10亿元的利润，在胃药市场上，没有出现过一个比它更成功的产品。

1995年，在美国纽约曼哈顿最繁华、也最具有商业标志意义的时代广场上，竖起了第一块中国公司的广告牌。在可口可乐、索尼、丰田等国际大品牌的旁边，三九药业的霓虹灯广告显得十分醒目。时代广场由此，出现了一种新的广告语言——中文。

在后来的几年里，很多人出国到曼哈顿，必去参观这块三九的广告牌，它成为中国公司进入全球化的一道风景线。三九，让人们看到了中药复兴的曙光。

下山摘桃子

在药厂归属解放军总后勤部之后，总后勤部先后3次将71家军队企业划归三九集团管理。这些企业分布于旅游、农业、汽车、食品、酒业、房地产等多个行业，这些都和医药没啥关系。由此，三九集团搭建了一个多元化的成长平台。

对三九来说，这些企业看上去是光鲜亮丽，却令人难以下咽。可想而知，它们清一色都是一些人员老化、关系复杂、经营思路狭窄的国有企业。而赵新先对此，却有着万丈雄心，他相信靠着三九的新机制，完全可以将这些企业成功改造。

时代背景

1996年，国有企业改革进入了最艰难的时刻，在民营资本及跨国资本的双向夹击下，深受体制之困的国有企业在很多领域里都出现了集体溃退的现象。那时的国有企业很多甚至还像今天的多数事业单位，是靠着地方的财政拨款，而不少地方的财政都已经无力支撑这些沉重的包袱。

于是，国退民进成为了最现实可行的策略。出售或并购国有企业原本是一种被禁止的行为，在那时，却成为了最可选择的出路。各地方政府纷纷推出老企业改组、嫁接的新政策，企业并购风起云涌。

正在扩张兴头上的赵新先岂能放过这时代的大好机会，他在企业高层会上说：“社会上这么多的资产闲置，是三九下山摘桃子的大好机会，千万不能错过，过了这个村，就没有这个店了。”于是，三九开始大规模的拟订收购兼并战略。

天随人愿——航空母舰企业群的建立

天随人愿，赵新先第一次下山摘桃子的行动就非常成功。三九并购了一家老牌的国有企业，然后通过得力干将入驻经营、贴上了三九的品牌、搭上三九的营销网络。一年后，这家山穷水尽的国有企业，可以说是，垂死病中惊坐起。产值立马飙升到1亿，实现当年企业利润2000多万。

这次极为成功的收购经验更加给了赵新先强大的自信。他坚定的认为，国有企业的所有顽疾都是由体制造成的。只要将三九的机制和品牌注入，再加上适度的启动资本，完全可以一夜之间铁树开花。随后，三九成立了三九投资管理公司，委派60多名干部，从事收购兼并工作。

在当时，三九品牌响彻天下，举目四望，像这样既有国有企业的正宗血统，又有资金、品牌和销售网络的企业，在全国都寥寥无几。把企业交给三九，不但能够得以救活，而且完全没有贱卖国有资产的嫌疑。说到这里，大家是不是想起了我们曾经说过的健力宝故事？三水市政府把健力宝出售给张海，很重要的一个原因就是张海背后的浙江国投，是一家纯种的国有企业。

就是由于这样的时代背景，赵新先每到一个省，书记和省长必出面接待，各地媒体更是追踪报道，热烈捧场。一些偏僻地方的企业甚至听说三九要并购，便千里迢迢的跑到三九的总部来要求兼并。在河南的一个县，当地政府直接一下子就把7家企业都送给了三九。

湖南一家药厂，也靠着三九起死回生，靠着这一次次的成功业绩，足以让所有地方官员怦然心动。在外人看来，三九一次又一次的攻城略地无疑是辉煌而炫目的。通过这样并购式的扩张，三九的产品走向了多元化，俨然已构成了一个商业帝国的雏形。到2001年，只用了短短5年时间，三九便出手并购了140多家地方企业，就在这种跑马圈地的疯狂并购中，三九集团迅速扩张成全国最大的中药企业，总资产达到了庞大的186亿。

集团所属的企业遍及全国，涉及医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业，旗下甚至还包括一家华南地区最大的夜总会。

到2002年的三九厂庆，赵新先吩咐重新装修了工厂的历史陈列室。设计人员在陈列室入口处，放置了一艘航空母舰的模型，军舰的甲板上放了56架飞机，它们分别代表了集团直属的56家二级子公司，在它们的旗下，则还有上百家三级、四级公司。

赵新先对这个创意十分满意，每有贵宾来，他必在军舰前一一介绍。他说：“这就是中国重要产业的航空母舰，我们要让飞机达到100架。”

发生在中国90年代中后期的那场国有企业的并购浪潮。

在下山摘桃子的疯狂并购中，三九享受到了低息贷款和低价获得土地等优惠政策。但也因此吃下了很多的烂桃子，这些烂桃子看上去是免费的，真正消化它们却让三九产生了一系列的不良反应。表面上，三九变得兵多将广；实际上，很多没有关联度的企业和产品，一直都在消耗着三九的资本和品牌影响力。

二次扩张

2000年，三九集团的王牌公司——三九医药在深交所上市，风光一时无二。在接下来不到1年的时间里，赵新先又出手并购了两家上市公司。这样一来，赵新先成为3家上市公司的主人，他确实可以称得上是国有企业资本运作的第一人。

在当时的的资本市场上，只有两个公司能做到如此登峰造极的程度。一个是唐万新的德隆系，这个我们以前的节目中也介绍过，另外一个就是三九。在一次与媒体记者的交谈中，赵新先不无得意的说：“在资本市场上，三九的表现仅次于德隆。”

跟草莽出身的新疆实业家唐万新相比，赵新先有太多的优越条件。第一、赵新先并购上市公司，不必像地下老鼠般的躲躲藏藏见不得人。作为一家大型国有企业的当家人，她的任何商业活动都代表了国有资本的利益，因而受到方方面面的关照和优惠；第二，他的资金来源也没有唐万新那样紧张，银行的大门是朝着国有企业开的，尤其是三九这种效益良好的国有企业，无论哪家银行都随时愿意为三九贷款。

我们再来反观唐万新，民间身份的唐万新没有显赫的资本背景和如此宽松的运作空间，因而他不得不更加善于投机，不得不更加狡猾和凶猛，不得不去构筑一个更加复杂而庞大的融资平台。

因为资本属性的不同，一个赵新先、一个唐万新，他们作为资本市场上国有资本和民营资本的代表性人物，他们的表现风格和对资本市场的理解，也完全不同。

赵新先有着很深的实业情结，这也是他和吕梁乃至唐万新等股市庄家最大的不同。三九在资本市场上所宣称的项目，基本都有投资和经营的痕迹，而非像资本炒家那样的不知羞耻、信口开河。

赵新先曾透露，德隆系和中科系都曾经跟他接触过，希望联手炒作高科技概念，而赵新先作为资本市场上的“八旗子弟”，考虑再三最终没有答应他们。

滑铁卢

到了2001年的时候，我们的故事出现了转折，这一年，三九在猝不及防的情况下遭到中国证监会的警告。这是历史上，证监会第一次用公开通报的方式，对一家上市公司董事长进行点名批评。而这个事件的影响，对形象一贯良好的三九而言，损害之大是显而易见的。前面一年，庄家吕梁事件已经让股民对上市公司失去了信心，被证监会点名的三九似乎顿时成为了又一“股市骗局”。

自此，三九系的上市公司基本上已经可以说是失去了融资的功能。2003年，继续四处狂奔而无所收获的赵新先冲到了悬崖的边缘。时代广场上那块标志性的广告牌被摘除，三九的资金现状已经养不起那道昂贵的风景线了。

接着，一篇《98亿贷款：银行逼债三九集团》的刊文可以说是一把就把三九打入了谷底。三九窘迫的资金状况被曝光于天下，在接下来1个月的时间里，三九的讨债大军纷至沓来。一些性急的银行开始封存三九的资产，并向法院提起了诉讼。

三九的各个子公司都成了银行逼债的对象，其中做得最绝的是浙江湖州的工商银行，这家银行索性冻结了三九在湖州药厂的银行账户，将所有进入的流动资金全数扣押。这一举措，直接导致药厂资金链断裂，生产经营陷入停顿，最后只好宣布破产。

大胆逼宫国资委

对所有企业而言，银行信用的破产几乎是无可救药的。在这个时候，试图自救的赵新先突然把矛头对准了国有资产的拥有者。他认为，三九负债率偏高的根源在于三九集团是一个怪胎，为什么这么说呢？因为作为国有企业，其国有出资人是存在的，但却没有实际出资，国有出资人没有履行出资义务。

很显然，赵新先想利用此次财务危机，彻底，或者说至少是部分解决三九的产权问题。

所以当记者问赵新先，三九如何走出困境时，赵新先胆大妄为、直截了当的回答道：“不把我的产权问题解决好，三九就没有办法去整合这个产业，只有把三九产权问题解决了，它才有整合的力量、整合的动力。”

在2004年的全国两会上，赵新先再度把矛头直指国资委。他说，国资委管辖的中央企业里，存在着部分这样的企业，即国家并没有投入资本金，企业是靠向原来上级单位借款发展起来的，不仅在当初的两三年内还清了借款，而且向上级上缴了相当于借款数十倍的利润，这样的企业虽然归属国有企业，但国家早已没有了实际的、直接的资本金投入。

赵新先的这些言论其实是在拿他自己的职业生命在当赌注。他大胆逼宫国资委，无非想达到两个目的：第一、国资委担负起出资人的职能，对三九注资，这样一来，银行逼债风波自然能得以化解；第二、国资委同意三九进行股份制改造，那么赵新先和他的团队可以顺势成为三九真正的主人。从结果上来看，这两个目的无论哪一个达成，都是令他满意的。

而赵新先之所以敢这样做的原因是，三九自创办以来，一直是由他掌控的，从人事、财务到产业，没有第二人能如此的了然全盘，如今乱局如麻，除了他之外，又有什么人敢接，什么人能解呢？

这样以微弱的一己之力，去试图对抗一庞然大物的行为，不禁让我想起了与地方政府关系交恶，后来在病床上了此残生的李经纬；状告央行，后来被枪毙的沈太福；而在这份名单上，现在又多了一个名字，他就是赵新先。

从狗棚到囚室的20年

赵新先的下场是这样的：他立马被以年龄到达退休为由，宣布免去三九集团的总经理和党委书记职务。而后，他以涉嫌经济犯罪，在北京被逮捕。赵新先被关押在一间只有几个平方米的囚室里，囚室的窗口很高，从创业初期的狗棚到创业之果的囚室，赵新先走了整整20年。

后记

三九的败局可以主要归因于赵新先冲锋式的多元化扩张。正如日本战略专家大前研一所表示的：“中国的机会太多，以致很难有中国的企业家专注于某个领域。专注是赚钱唯一的途径，可口可乐专心做可乐，成为世界消费品领域的领先者；丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。进入一个行业，先专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。”

但将败因全部归于赵新先的战略错误，或许是不公平的，也是有失偏颇的。多元化的种子是在解放军总后勤部收编三九后，就强制种下的。赵新先只是在此基础上，作为干练的践行者，组建了一架航空母舰式的超大型集团公司，将多元化的扩展做到了极致。而产权问题和企业的“一言堂”问题，则是在三九刚开始的时候就已经埋下暗雷了。

但赵新先应该庆幸我国对待改革在法律上极度的宽容，他被捕后一直关在看守所里，从未被投入到监狱。2007年6月，他因“国有公司人员滥用职权罪”，被深圳市罗湖区人民法院一审判处有期徒刑一年零九个月。由于抵扣羁押时间，赵新先的刑期至当年的9月到期。也就是说，只要他认罪，在宣判2个月后就可以获得自由。面对一审判决结果，赵新先在综合考虑之下，决定不上诉。

令人感到耐人寻味的是，没有了赵新先，三九医药却呈现出完全不同的命运。三九在被央企华润集团重组后，公司更名为华润三九医药股份有限公司。2008年，华润三九获评中国上市公司价值百强企业，2009年，公司实现营业收入48.53亿元。而作为三九创始人的赵新先，与这家自己亲手从狗棚中带出来的辉煌企业，再也没有任何关系，从此形同陌路，各自为安。