起點：御劍情緣

員工積極性不高，那是因為作為管理者，你沒有找到或深挖到員工內心深處最迫切的需求和慾望,管理者最怕的就是無慾無求的"佛系"員工。

職場上，每個人都有自己的想法和意願，或多或少都有自己的追求，大致分為下面幾種

1.有目標有追求的人。

有的人想在工作上更上一層樓，希望得到公司的賞識和提拔，他會專心研究業務，靠自身工作能力發光出彩，這種有追求有目標的人，管理者最喜歡，幹活又好又多，效率也高，都不用領導去說，自發的最積極最主動去幹活，是單位的明星員工。

2. 有上進心但能力不足的人。

有的人也有上進心，但是能力不足，方法不對或經驗不夠，經常被結果打擊，久而久之就灰心了，自然積極性就不會高，對於這類員工，管理者需要適當提點教導工作方式和經驗，用充滿正能量的話語和光明的職場發展前景去鼓勵他努力提升自己的工作能力，等他幹成了幾件工作，有良好的正反饋效果的時候，他就能感到工作帶來的成就感和榮譽感，還能看到升職加薪的機會，積極性自然就高了。

3.有一定能力，但想兼顧工作和家庭平衡的人。

這類人也想上進，想在職場中幹出一番事業，但是由於某些原因，必須花費大量時間和精力關注自己的家庭，工作上自然也就不太積極，表現一般了。通常來說，工作和家庭是不可能完全兼顧的，有得必有失，對於這類員工，管理者應該多和他談談他的家庭，鼓勵他為了讓家庭過得更好，他就應該付出努力去積極工作，掙錢養家，如果繼續保持目前這樣的狀態，不但工作沒前景，家裡人也會失望的。他自然就會在工作上用心了，為了自己的家庭去工作去幹活，而不是為了老闆和公司。

4.能力平庸，不願意上進，看不到前途的人。

這類人一般都是有一些資歷的老員工，別名又叫"老油條""混子".他們自己也知道，自己能力不足，主觀因素又不願意去學習和提升自己，只能和同事攀攀交情，混混人際關係，實際上根本沒什麼機會可以混出頭，發展前途暗淡，所以工作上就索性能推就推，積極性非常低，有的人甚至像擠牙膏一樣，不催他就不會做事，即使做了產出的效果也很一般。對於這類人，管理者是最頭疼的，因為他們沒有追求，可塑性很低，基本定型了，我建議可以用離職去要求他好好工作，不行就走人，不用浪費太多時間在他們身上，也不划算。

最後回到題主的問題，沒有管不好的員工，只有偷懶的管理者，員工積極性不高，最主要原因在於管理者，對於少數實在不成才員工，其實放棄也是一種不錯的選擇。

飛翔的亞洲之鷹

觀點：

一、員工個人因素導致上班情緒低落。

我剛畢業進一家公司的時候，公司裡有個老銷售，在公司裡做了四五年了，業績中等，但是期間公司有過幾次人事調整，都沒有他。

而且他個人的業務開拓也已經陷入瓶頸，無法突破。他因此每天上班都是昏昏沉沉、有氣無力，也沒麼心思工作。

後來我瞭解到，其實之前提拔的人業績都比他好。

這個時候，就是因為員工個人因素導致了積極性不高。

二、公司管理問題導致員工積極性不高。

舉個例子，一個銷售團隊，業績完成得很好，公司提成點比較高，因此員工拿了很多。後來公司覺得給員工掙得太多了，把提成比例下調，這個時候，員工一定是抱怨的。那麼，在這種情況下，員工工作的積極性則普遍降低。

這種情況下，就是公司管理的問題。

筆記先生

從客觀上來說，可以把問題歸咎於管理層，也可歸咎於員工，但歸根結底是管理層的問題。

1、確實有些員工比較懶散。

林子大了，什麼鳥都有。只要企業做到一定的規模，就會出現各種各樣的人。比如上進心沒那麼強的、投機取巧的、消極怠工的。而懶惰最可怕的一點，就是會相互傳染。有些員工原本非常積極，但看到少部分員工偷懶不作為也沒有受到任何懲罰，這就會讓員工自己心裡不平衡，久而久之就沒那麼積極了。而那些真正積極的人不願意同流合汙，就選擇離職。這就導致最後留下的，都是不難麼積極的人。

2、很多時候是管理層的問題。

員工不積極，有時候並不是員工不作為，而是管理層沒有要求。這是很多中小型企業普遍存在的問題，不知道給員工安排什麼工作，卻又看不慣員工做一些與工作無關的事情。然後開會的時候總是說員工不夠積極、沒有責任心。事實上，你沒有做任何的工作安排，難不成要求全體員工幫你擦桌子、掃地嗎？

造成員工無事可做的原因有兩點：

（1）崗位職責不明確。

一般崗位職責明確的公司，員工都知道自己要做什麼工作，也就不會閒下來。那些崗位職責不明確的公司，員工只能等著領導下發任務才知道要做什麼，這就造成平時無所事事。

（2）人員架構不科學。

有些領導說，這個崗位需要配5個人，管理層就配了，也不知道為什麼需要配那麼多人。這就造成很多崗位人員過剩，比如原本只需要2個人的崗位，硬生生增加到5個人，這就必然會造成3人以上無事可做。

綜上所述，管理者沒有專業的能力，就會造成員工不夠積極。

3、為什麼說“歸根結底都是管理的問題”?

我從三個角度進行分析：

（1）你說：“這個人我招進來的時候就不積極。”

你招聘的時候就發現該員工不積極，你竟然選擇留下，是不是你的問題？你沒有選拔人才的能力，是不是管理層的問題？

（2）你說：“這個人招進來的時候很積極的，可現在越來越不積極。”

擬招聘的時候該員工很積極，但跟了你一段時間後變得不積極，你認為是誰的問題？你自己把人害了還怪別人。事實上這是你不具備領導力的充分體現。

（3）你說：“員工抱怨錢沒給夠，所以大家都不積極。”

首先說，如果你在面試中坦誠和求職者說明薪酬標準，而對方也願意入職的話，這根本不是錢的問題。他們同意入職，就意味著他們能夠接受這個標準的薪資。

其次，如果真的是本公司的平均薪資低於行業的中下水平，這個問題也歸咎於管理者。要麼就是老闆本身沒有意識到自己給的薪資低了，要麼就是管理層沒辦法說服老闆給員工上調薪資，所以歸根結底還是管理的問題。

再次，我們也見過那些薪資不低甚至偏高、但員工積極性依然不高的企業，所以問題本身並不是薪資問題，而是管理的問題。

作為管理者，我們要懂得自省，為什麼同樣是做企業，其他企業的員工積極性很高，自己公司的員工積極性很低。當你真正去想這件事的時候，你自然就會找到解決的辦法，員工的積極性自然就會提升，公司的效益也就越來越好。所以，管理者需要做的，是不斷提升自身能力，才能吸引到有能力的員工。

-End-

重燃石

不是管理的問題，也不是員工的問題，是錢的問題。

錢給夠了，一切都好說

有句話是這麼說的，

月薪2千的員工：老闆的話聽一聽就完了，給多少錢幹多少事。

月薪2萬的員工：老闆威武、老闆牛逼，老闆說的都會，老闆說怎麼幹就怎麼幹。

月薪20萬的員工：我還要養家餬口，公司tm千萬不能倒閉呀！

因此，給足錢了，什麼都好說，違不違法，能不能兼顧家庭都不是問題。

譬如華為，加班如此變態，而且枉顧勞動法，大家還紛紛怒贊，恨不得自己加入，為什麼？

錢給夠了。

沒錢，再好的管理都沒用

管理的本質是什麼？是合理的資源分配，以激發大家的動力。

但如果沒有資源，或者資源不足，再好的管理也沒用，畫餅是吃不飽的。

譬如在早期，金山軟件一直被譽為互聯網行業的「黃埔軍校」，許多大牛都是從裡面出來的。

但這麼多人才雲集的地方，為什麼如今卻泯然眾人了？

還不是就是那句話，沒尊重人才，沒給夠錢。

任正非曾說過一句話:我看最典型的華為人都不是人才,錢給多了,不是人才也變成了人才

總結

• 積極性不高，都是錢的問題

• 錢給夠了，幹活有盼頭，不用胡裡花哨的管理，大家也有積極性。

• 沒錢，管理/忽悠的再好，也是一時的，終究是曇花一現。

鵬君的職場江湖

積極性從管理上來看，有三種。員工自己本來積極性不高，間接跟管理有關係佔到12%。82%不積極是管理直接造成，剩下6%的原因跟心情有關。從日常實踐的角度來看，積極性問題只是相對的，受到工作氛圍影響，所以我分享一個回答，叫做“忙”，自然的解決積極性問題。

1、工作氛圍，也叫做管理環境，管理環境和待遇不是一回事。

一個好的管理環境，員工們會經常聽到八種聲音。最重要的至少要有三種。

第一種就是會聽到目標和冒險。目標是驅動力，安排的事情，左想一個辦法，右想一個辦法，反正就是在想辦法。

第二種聲音就是談論責任的聲音。什麼叫責任，就是基本的制度講解清楚。一個制度，會面臨很多場景的挑戰。比如國道是一個制度，高速路是一個制度，但是高速路各種路標是非常清楚的，照著路標走，就沒有問題，走累了還有加油站。國道就不行了，路標不清楚，還要到處問路。這樣看來，高速路的制度講解就是做的很好的。所以大家在高速路上自然就能專注開車，積極性比國道上高得多。

第三種聲音是談論效率的聲音。一件事，你用了多久，我用了多久，我能不能比昨天再快一點，比上個月快一點，比去年再快一點，那麼大家都進步了。哪怕是我比你快一點，或者接近一點，不要拉開太大差距也好。

2、如何輕鬆做出一個好的管理環境呢？方法總是有很多的，這裡就提供一個解決方案，叫做忙。

第一忙：忙著做事。每天把工作安排的合理但是要有一點滿負荷。避免太多空閒試間。人一閒下來就會惹事生非。

第二忙：忙著鍛鍊。每週可以花兩三個早上，大家一起跑步。一起跑步對身體有好處，大家還可以互相鼓勵。

第三忙：每半個月可以帶大家去聚一次會。AA制，企業能贊助最好，不行就是主管自己掏腰包。一定要搞，不用集體參加，誰有空誰就參加，帶著員工一起玩一會兒。

3、這三忙，堅持下來，管理環境自然就好了。

沒時間惹事生非，心情好。

沒時間生病，健康了。

忙的沒有時間上網剁手，有錢了。

以上觀點，歡迎評論。

喝了蜂蜜的小熊

從問題本身並不能直接判定是管理的問題還是員工的問題，在回答之前我們要弄清楚影響員工積極性的因素有哪些，然後對照自己企業的真實情況，最終才能得出是管理的問題還是員工的問題。

可以從兩方面來進行說明，一是公司硬件和制度層面，還有就是是管理方法層面。

影響員工積極性的制度因素有哪些？

A、完善的薪酬體系：最直接、最簡單粗暴的激勵方式就是加薪、發獎金，這也是員工最直接的需求，企業的薪酬制度要讓員工勞有所得，多勞多得，激發員工自主工作。相反，不合理的薪酬制度會讓員工混日子、磨洋工、得過且過。

B、有效的績效考評機制：績效考評的作用不需多言，需要考量績效考核的項目是否合理，有沒有抓住崗位的關鍵點；績效指標是否可量化，易於統計；績效結果有沒有和員工薪水、晉升相關聯。

績效考評結果需要公開透明，允許員工質疑和挑戰，通過績效引導員工積極工作，提高自己的工作成績。

C、晉升機制：就是讓員工有盼頭，晉升會給員工帶來薪酬、個人榮譽、自我提升等方面的好處。企業在規劃崗位時，要考慮崗位員工的晉升路線，激發員工不斷學習，不斷進度，在晉升的同時給企業創造更多的價值。

D、保障制度：就是讓員工心有所安，企業要配備安全生產設施和勞保防護，考慮員工的住宿、出勤和工作餐問題，購買國家規定的保險、保障金，讓員工可以安心的工作。

E、工作環境：一個舒適的工作環境，可以提升員工的工作效率，生產車間要考慮溫度、溼度、亮度、潔淨度、噪聲、刺激性氣味等等方面。

管理者提升員工積極性的措施有哪些？

A、起到領頭羊的作用，言傳身教，在新員工學習期多加指導，幫助員工樹立信心，讓員工快速勝任自己的工作，提高員工積極性。

B、信任員工，對員工真誠的讚美，員工的工作積極性需要逐步提升，最有效的方法就是給予員工信任，不斷的讚美，通過員工榮譽感來激發員工工作積極性。

C、不要抱怨，減少批評，作為管理者要沉著冷靜，從容不迫，穩定員工的情緒，遇到問題不抱怨，對於員工的錯誤應該批評，但是不要天天批評，持續批評會降低員工工作效率，產生消極心理，打擊員工信心。

D、幫助員工，作為管理者要時刻關注員工，瞭解員工工作中遇到的問題，存在哪些困難，幫助員工協調資源，給予技術指導，培養員工對你的信任感和依賴感，使員工敢於自主創新，敢於突破常規。

E、工作授權：工作中要善於授權，要信任員工和尊重員工的決定，同時對工作進度進行監督，調動員工的主觀能動性。

F、營造競爭的工作氛圍：管理者可以通過樹榜樣，立標杆，評優秀，車間員工技能大比武，能手評選等方式，營造你追我趕，共同進步的工作氛圍。

G、分享員工的想法：調動員工積極性的一個方法就是讓員工參與其中，聽取員工的意見，讓員工參與制度制定，發表自己的想法，提出自己的意見，增強員工的主人翁意識。

如果我們做到了企業層面和管理者層面的要求，再來回答管理問題還是員工問題，相信你能找到想要的答案。

以上是關於員工積極性不高，是管理的問題，還是員工的問題的分享，希望回答能夠對你有一定的幫助，歡迎大家留言討論，精益到家將持續給大家帶來生產運營和精益改善相關的文章，

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精益到家

【職場逗伴匠】的理解：

無論你身處哪種類型的公司，所謂的員工積極性不高，都是一個職場“現象級行為”。

在公司上班的每個員工都慷慨激昂、發奮幹活，不過是理想化的工作場景。每個人都有自己的差異化想法，而正是這些想法，影響其外在行為的表現，並通過工作中的種種表現反應出來。

我的觀點如下：

在職場，員工的積極性不高，就像一座冰山所露出水面的那一小部分，大多數人只是看得到的外在問題一角。其實，更為重要的是要解析水面以下尚未暴露出的巨大部分，那才是問題的核心所在。那作為員工，工作積極性不高，到底是管理的問題，還是員工的問題？我認為，抓住“需求模式”才是主線。在公司裡，有三個方面的需求是要時刻關注的，員工需求→管理需求→企業需求。

第一，員工需求：你得知道眼前這位員工的核心關注點在哪裡？

身在職場上班，無論你在公司的崗位工種或職位高低，其中有個根本點：

就是人們都是通過自己的專業勞動付出，來獲得回報收入（價值認可）。

某種程度上這是一本簡單的生存之道。

因此，人們就在日復一日中不斷工作勞動，時間一久，工作環境熟悉了、同事之間相處熟悉了、工作內容熟悉了、辦公技巧熟悉了、溝通方式熟悉，當週圍的一切都變成自己所熟悉的，於是主動性或許就慢慢差一點了。

最終，就變為人們口中的積極性差了。

有種說法叫做“破窗效應”，所表達的意思就與之類似。

斯坦福大學心理學家菲利普·辛巴杜曾經做了實驗，找了兩輛一樣的車子。

把一輛停在某個中產階級社區，把另一輛停在相對雜亂的社區。

停在相對雜亂社區的那輛，他把車牌摘掉，把頂棚打開，結果當天就被偷走了。

而放在中產階級社區的那一輛，一個星期也無人理睬。

後來，辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲個大洞。過了幾個小時，車就不見了。

以這實驗為基礎，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了“破窗效應”理論： 如果有人打壞了一幢建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些示範性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序管理的感覺，在這種混亂的的環境裡，相關的不良事件就很容易發生。

簡單說，對過程的觀察，就是在把握員工的職業動機。

【重點】

總體來看，需要思考回答下述問題：

①我做這個崗位能拿多少工資？

②我在這裡有怎樣的職業發展路徑？

③我能否勝任這個工作，有沒有難度？

④我初步打算把手上這份工作做多久？

⑤我在這裡所做的事，有沒有價值存在感？

⑥我身邊的這些同事與領導，能不能好好相處？

你要知道員工在這裡上班，所關心的要點在哪裡。

只有對員工的工作動機心知肚明，讓能有效調動或把握他們的行為積極性。

【小結】

第二，管理需求：你將用怎樣的的方式方法，有序匹配員工的需求點？

當你知道了員工真正關心的是什麼之後，同時你在公司裡處於管理者的角色，那麼你就能運用更靈活的管理方式，去進行匹配與滿足，完成工作績效。

要知道，你越是想管理好員工，通常這個員工越管理得不好。

你越是順其自然，把握規律，這個員工反而容易順從，得到人心。

在公司裡，大家的工作情緒與狀態是容易受到文化氛圍的影響的。當每一次努力付出，多少都會得到領導的認同，並且最好是即時獎賞，那麼他們就會形成正反饋。在後續的工作中，保持這種積極性，反之亦然。

例如，不少管理者對新人的過於表現喜歡“打壓”。

公司有位部門經理，新招了一位下屬A。

剛好公司需要舉辦一場聯誼活動，需要這個部門的新下屬A參與其中。

在活動策劃時，大家都在現場徵集好的創意點子，這時下屬A很有狀態地提出了自己的兩點看法，說的有理有據，有一個還得到了大家的一致認同。 但是，當時下屬A的直屬部門經理也在場，只見其面露不悅，眉頭緊皺。

我似乎讀懂了些什麼，估計領導對下屬A的行為表示不滿，看上去對這位新下屬在公司的公開場合,隨意指點江山的行為，不太高興。

見此情形，我猜這個新人“前途堪憂”。

果不其然，又過了兩個月的一次公司會議，沒有見到她的身影，據說已經離職了。

要知道，企業裡不是每一位管理者都有開闊的心胸，狹隘者也常伴左右。
試想一下，在這類工作氛圍又談何工作積極性，大家的工作開展狀態可想而知。

在某個部門裡的工作氛圍與節奏，就是部門經理所塑造出來的。

這其中也會透出他自己的行為愛好與處事風格，多數部門職員都能夠識別出來並執行。

優秀的管理者，明白塑造正向職場氛圍而非個人喜愛。

卓越的管理者，善於角色氛圍讓員工融入團隊，各抒己長。

【參考】

英國組織行為學家梅雷德斯·貝爾賓博士把團隊角色分為九類：

①創新者②資源發掘者③協調者

④塑造者⑤監督評估者⑥合作者

⑦執行者⑧專長者 ⑨完成者

一個團隊的良沒發展，離不開各種類型的人才互補，工作角色也是如此。

人都有其所短，想要有其所長。

作為團隊管理人員，對自己的下屬個性特點要做到心中有數，能精準拿捏每一個人的長短，這是一項職場管理必備的軟實力。

如此一來在調動下屬的工作積極性方面，你就能擺正員工的位置與角色分配。每位員工在部門裡存在的意義，他的工作能力，能為部門解決什麼問題，能為公司的發展承擔什麼樣的職責。

因此，管理者的角色匹配，決定了員工的團隊融入度，也在影響其工作的主觀積極性。

【方法】

如何有效匹配角色，調動員工積極性？

方向（1）你的下屬們，本身的工作職責是否清晰？簡單說，每天每週每月每季度都應該做的事情，有沒有框架（標準）？

方向（2）當下屬執行某一件事情時，做了會怎樣？做好了會怎樣？根本就沒做，又會怎樣？得有一套說法，在事前就廣而告之，而不是沒有任何的參照依據。

方向（3）要做好工作的過程控制，不是佈置好一件事情就坐等結果。

人是天生有惰性的，工作中更是如此。作為管理者，交待好任務後，要把握內容的關鍵節點，管理好過程，結果才回如你所願。

記住一句話，員工不會做你想做的事情，只會做你檢查的事情。

【小結】

第三，企業需求：從公司的發展與文化來看，需要員工如何正確表現？

所謂時勢造英雄，身處何種環境，能對人的成長髮展進程產生一定的影響。

過去如此，現在也是一樣。

尤其是職場，每個企業的發展階段不同，其文化與價值觀都不太一樣。

有人說公司文化，就是老闆文化，老闆就是公司發展的天花板。其實，你看看自己所處的公司，再看看周圍不同類型的企業，就文化而言有其一定的道理。

【看階段】

起步期：有當擔。

公司剛剛創立，組織架構都不健全，人員很多都是身兼數職，凡是都需要親力親為，在這類公司付出是必然的，但是隻要你沉下心來，的確可以學到很多東西，有的是專業技術層面的，也有的是做人做事層面的，這是難得的機會，就像習武之人，想成為高手，基礎越紮實未來才會越厲害。

發展期：有專長。

這個階段的公司，處於風口浪尖上，行業選的好加上前期的沉澱堅持，公司處在穩步成長期。這時候就告別了剛起步的無序感，開始有了一定的規章制度，各部門也會形成一套工作流程與崗位職責。員工有了一定的執行參照標準，能夠有方向的去做事情。

成熟期：有風格。

此時公司處在鼎盛時期，甚至在行業內都是有口皆碑的標杆。

企業方方面面的系統已經很健全，在這類環境裡工作，更多隻需要按部就班做事就好，時間久了也容易產生職業倦怠，因此要做好自己的成長規劃，別混日子，時間是資產也是負債，就看我們如何來運用。

衰退期：有遠見。

你會發現周圍的同事，每天都是做一天算一天，根本談不上什麼積極主動。

或許是行業發展的變化，或許是經營層面的原因，你會明顯感覺到在公司裡上班，有一種度日如年的感覺，很漫長甚至是煎熬。如果你還年輕，建議多去外面的世界看看，人這輩子寶貴的能做事的黃金期就那些年，別去虛度揮霍了。

該轉身離開，就別猶豫太久。

舉兩個例子：

例一，比方說企業加班，在深圳有家公司，5點半下班，6點半有公司班車，沒人逼你加班。但是為了能體面的坐著一人一座的大巴回家，大家都願意主動流下來加班一小時。6點半準備回家的時候，就會想起一條制度：八點鐘有工作餐：樣多，管飽，有水果。於是為了不回家做飯，吃了工作餐在走唄。8點半吃完準備回家的時候，又想起另一條制度：10點鐘以後下班打車報銷，於是，那就再加班兩個小時唄。

這個公司特人性，從不逼著員工加班。

幹到十點，打車回家，這個公司叫騰訊。

例二，談談自己職場中的經歷，早期入職一家公司。

雖然在那個崗位上已經算是有相當經驗的，但當時作為新人必須從頭開始。

一點點去學習熟悉摸索，試用期三個月，身為新人當然要好好表現，體現出自己的崗位勝任力。入職第16天，突然接到工作指派上崗開工，好在基本功紮實，順利的完成了工作內容。

公司相關工作的部門開會，主動去幫忙布場擺放，會議結束後，默默協助收場。

每週六上午，都主動向領導彙報這一週的工作進度，完成情況與碰到的問題。

經過自己的努力，最終結果自己順利轉正。

但是，很明顯的一點，入職半年以後個人明顯感覺到積極性有所下降。

那時候，無論是同事關係、工作內容流程、上下級銜接都基本熟悉，每天逐漸開始重複

同樣的內容，重複相似的動作。

比方說，轉正後，自己勞心費力總結設計各類新主題PPT課件共計10個，似乎沒有得到上級領導的認可或讚許，感覺付出的價值感太低。

話說回來，上班其實都有具體的工作要開展，根本沒有足夠的時間進行對應的課程開發設計，裡面更多的內容課程都是深夜在家默默思考而來，PPT完結定版後，一看時間都凌晨兩三點了，才關燈睡覺。

因此，如果員工的積極性不高，通常跟直屬領導的認可或行動反饋有莫大的關係。

公司裡，大多數員工的心涼，不過是在一次次努力後不得已要面對的無奈現實。

自己的一個又一個真心付出，沒有得到應有的正視和回報。

【提示】

從公司的角度，影響員工積極性的事情：

a.毫無徵兆，每次都在快下班的時候召集大家開會。

b.某一件工作事物，對不同下屬有區別對待，不透明。

c.領導總是高高在上，擺架子，很少跟大家閒聊。

d.對員工缺乏認同鼓勵，做對了正常，做錯了就批評。

e.佈置工作後只要結果，無法為員工提供參考指導建議。

【小結】

總結

工作中，一件事情的影響因素是多維度的，員工積極性也是如此。

關於工作主動性，以上內容從三個層面進行了分享：

1 員工需求：你得知道眼前這位員工的核心關注點在哪裡？

2 管理需求：你將用怎樣的的方式方法，有序匹配員工的需求點？

3 企業需求：從公司的發展與文化來看，需要員工如何正確表現？

願我們一起，積極之心常懷，用心成就精彩未來！

上述信息，希望對大家有所幫助。

共勉！

END-

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職場逗伴匠

單從問題上來看，並不能判定這是員工的問題還是管理的問題。要回答這問題前，首先我們要弄清楚影響員工積極性的因素有哪些。

一、員工自身的原因

1. 對公司的預期和實際情況的較大反差，引起員工的心理落差。如我們公司的一位剛離職的業務，入職3個月後發現就職崗位沒想象中那麼有前景，故而離職；

2. 招聘說明不夠詳細或漏掉關鍵面試信息，引起員工的負面推測或情緒對立，如我的一個客戶，同一期業務招聘進來13人，最後留下的不足5人，就是因為HR面試時漏掉了關鍵的信息；

3. 員工在入職很短的時間內，知識經驗的過度透支引起的工作心理疲勞；

4. 工作一定時間後表現還是一般，引發自身的自備心理；

5. 員工的職業定位不夠準確，和現實的工作出現很大的偏差；

6. 員工自身素質有一定問題。
   

二、同事關係原因

1. 部門同事對新員工的負面影響，比如潑冷水、某些經驗的傳授不到位；
2. 部門的小團體主義；
3. 同事之間各自工作，很少進行互幫互助和工作交流。

三、部門領導的原因

1. 言而無信：承諾員工完成目標以後有什麼獎勵，員工做到以後卻忘了這件事；

2. 對員工不一視同仁；

3. 表現好的員工沒有及時讚揚、肯定和鼓勵；

4. 經常開“空頭支票”：順口答應員工的事情，事實上卻無法做到；

5. 上司在公開場合斥責、批評或盛氣凌人的態度引起員工的消極心理。

四、公司管理原因

1. 僵化的工作方式（通常是領導佈置任務，下屬按步驟工作，沒有創新）、工作流程、以往做法對員工的約束和限制；

2. 員工在工作中沒有得到或很少得到指導，感到工作力不從心和工作孤獨；

3. 公司沒有建立溝通、表達的渠道，傾聽員工心聲的平臺；

4. 新員工的工作量、工作標準和考核方式制定的不夠合理。

總結

通常我們認為，工作積極性是由於員工的偷懶，屬於員工個人的工作態度問題，個別甚至會歸根到員工的品質問題。

但經過以往公司充分的調研和實地觀察後，我們發現員工積極性是由很多因素造成的，很難籠統的僅僅說是員工個人問題，員工自身、公司文化、公司管理、部門領導、同事關係和部門協作，可能或多或少都會存在。

薪動不如行動

對於很多民營的中小型企業老闆而言，員工積極性不高的問題，恐怕一直是壓在自己心頭的一座大山。

他們的積極性怎麼就這麼低呢？怎麼就沒有一點主人翁意識呢？就不能把公司的事當成自己的事情嗎？

中國有句老話說的好，叫做“一個巴掌拍不響”，員工的積極性之所以不高，往往並不是單方面的問題，而且在一個企業裡，任何問題表象的背後，實際上都是企業深層次、乃至架構出現的問題。

首先我們從企業角度來分析，究竟是什麼原因，使得員工的積極性大打折扣：

01.錢給的太少了

在職場裡，錢幾乎能說明一切問題，任何問題一旦出現，基本都會和錢掛鉤。

積極性也不例外，當一個人覺得自己的付出大於回報時，他會怎麼做？很簡單，那就是少做點事，讓自己的付出回報比平衡就可以了。

所以，錢沒給到位，或者是金錢的刺激不夠，這是最直接、也是最有可能的因素。

02.錢給的有些多了

什麼？錢給多了還能導致積極性下降？作者你腦抽了吧！

還別說，錢給多了，真的容易出現積極性下降的情況，上述我們說了付出比回報小，會打擊人的積極性。

反過來講，當一個人發現自己的付出少於回報很多時，往往也容易懈怠，試想，當一個人付出了5分的努力，拿到了10分的錢，那他還會輕易的選擇做到8分嗎？

這實際上反映的問題，就是公司薪資結構的不合理，沒能正確的通過薪資的手段來刺激到員工，積極性自然也就無從談起了。

03.沒有找到員工的自我追求

這是很多中小型企業的通病，認為員工嘛，給錢就行了，還在乎什麼自我追求。

其實這是非常錯誤的，每個人都有自己的發展方向，都有自己想要完成的目標，你讓一個做文秘的人去跑業務，她可能根本就不好意思開口講話。

不要認為錢能解決一切問題，現在為什麼強調人性化管理？就是因為企業應該看到員工的自我追求。

把一個人安插在他願意從事的事情上，他才願意貢獻自己的熱情和能力，不然就犯了張冠李戴的錯誤，反而葬送了一枚人才。

04.公司的發展戰略不清晰

在我工作的這麼多年裡，發現一件很有意思的事，那就是：

很多人不是沒有熱血，不是沒有積極性，而是他們缺少一條清晰的賽道。

這就有點像跑馬拉松，開始的時候憑藉一股衝勁兒能夠跑很遠，但是不管怎麼跑，發現離終點始終很遠，慢慢的，熱血就涼了，衝勁兒也沒有了。

這就是企業中很重要的一個問題：發展戰略不清晰，導致員工不知道該往哪裡使勁兒。

這一點我親身經歷過，在前公司工作的時候，老闆總是不停的換方案，導致我們連上一個方案的成果還沒看到，就要開始下一輪的方案了。

這樣反覆下來，我們什麼都沒有收穫到，反而還落了一身的埋怨，你說我們的積極性會高嗎？

從企業的角度來看，也許還會存在更多細節的問題，以上提到的這四點，是從比較大的方向入手，站在企業的角度來看待這個問題。

不過這也不能把屎盆子全扣在企業的頭上，再回到員工的身上，其實也同樣存在著一些問題：

01.事不關己，高高掛起

這是很多老闆最討厭的行為，但沒辦法，承擔責任需要的不僅是能力，還要有敢於背鍋的勇氣。

正所謂多一事不如少一事，如果一件事做的對了沒人說，但是做錯了就會有懲罰，將心比心的想想，你願意去做的熱情有多高呢？

事不關己高高掛起的心態，其實是一種很正常的心態，關鍵在於公司怎麼去引導、怎麼去消除員工的顧慮，不然人們就會覺得，做的越多錯的機率就越大，寧願不做我也不想犯錯。

所以，這種與生俱來的“防禦性”心態，就要看公司如何進行引導了。

02.思維保守，拿到完整的工資就OK

雖然現在有很多公司都設立了“多勞多得”的規則，但是沒辦法，就是有很多人，拿到自己應該拿到的工資數就作罷了。

特別是帶有績效的情況尤為嚴重，只要績效拿到手，任何分內之外的事情就與我無關了。

這從另外一個側面印證，光是靠錢，並不能驅動員工更加積極，還是那句話，獎勵要用的好才行，不然也會打壓員工的積極性。

03.固執懶惰，拒絕學習和成長

雖說強調終身學習、終身成長早已經司空見慣，但遺憾的是，仍然有很多人拒絕學習，拒絕成長。

一方面，這是一種惰性，不喜歡思考，不喜歡閱讀，更不要說學習和參加培訓了。

另一方面，則是思想有些不開明，沒有發現職場的競爭有多麼殘酷，等到自己沒有核心競爭力的時候，才追悔莫及。

我最大的感觸就是，現在的年輕人都特別努力，特別上進，若是有一天，我被這些年輕人趕超，我都不知道自己還有什麼競爭力，哪裡還願意要我。

綜合來看，關於員工積極性的問題，我們不能把這事怪罪到人性的頭上，更不能一概而論，說企業管理者昏庸無能。

任何一件事的發展，都要有一個過程，只要我們能看到底層以及深處存在的問題，就能看清問題的原貌，從根源下手，解決問題。

職男小凡

兩個招式，找到員工積極性不高的原因：第一招，看看是個性問題還是共性問題；第二招，看看是新人問題，骨幹問題，還是老人問題。

第一招，看是個性問題還是共性問題

首先，作為管理者一定清楚，員工積極性不高，是普遍都不高，還是隻有個別員工的積極性不高。如果是普遍存在的共性問題，夥伴們在團隊裡都死氣沉沉，沒有活力，要目標達不成目標，要結果拿不到結果，要原因找不到原因。那基本就可以斷定是管理者的問題，並且很嚴重。這個管理者還能不能、適不適合就需要重新評估了。為什麼呢？是因為管理者一開始沒有發現問題，等到所有人都爆發了這種問題，管理者才看出問題，管理者平時都幹嘛去了，他的責任和平時的安排都是有問題的。

對於一個管理者，最重要的是什麼？是培養人。如果你連自己的夥伴什麼時候出現了問題，出現了什麼問題都不知道，還談何培養人呢！

管理者出了問題，沒什麼好說的，重點解決管理者的問題就好了。

其次，如果你調查一圈後，發現只有個別夥伴的積極性不高，可能不僅積極性不高，業績啊、目標啊、情緒啊、狀態啊，可能都會有問題。這基本上是員工個人出問題了。這時候該怎麼辦呢？接下來我們來看第二招。

第二招，看是新人問題、骨幹問題還是老人問題

員工出了問題，要先看這個員工是新人、骨幹還是老人，不同階段的員工解決方式一定是不一樣的。

如果是新人呢。新人積極性不高，主要是兩方面出了問題，一方面是選人的時候沒選對，選人是人才戰略的源頭，人沒選對，就不僅僅是積極性的問題的，可能還有很多問題隱藏著你沒有發現而已。這時候該怎麼辦呢？這人怎麼來的，一定是招人的部門出了問題。另一方面是什麼呢？如果人選的沒問題，那絕大部分是因為，在團隊裡沒有人帶。一個員工、一個團隊最大的悲哀是什麼？是當他不會的時候，沒有人教他。沒有師傅帶，沒有朋友，沒有融入這個團隊，積極性能高到哪去？這兩個是主要的，其他的什麼家庭原因啊，失戀了啊，甚至自己不夠自律老遲到，都可能是造成員工積極性不高的原因。這些東西不可控，作為管理者你只能在團隊中強調“不能把個人情緒帶到工作中”的氛圍，並加強團隊建設，讓其在這裡有家的感覺。其他的太虛，也不是管理者能掌控的了的，我們在這裡不談。

如果是骨幹呢。骨幹在你的團隊中是經歷過很多的，積極性不高肯定不是我們上面說的那些問題，對於骨幹，他自己就知道原因在哪裡。骨幹的積極性不高，最主要的原因是上升渠道受阻，幹了很多年，依然還是一個員工，無非多了幾個獎章、獎盃而已，但始終沒有晉升。對於骨幹，你覺得他還會為多加點工資，多拿幾個獎盃而在乎嗎？不會的。骨幹關注的是他怎樣才能成為管理者，怎樣成為經理。作為管理者，你只有明白這些，才能知道該怎麼辦。

對於管理者，你需要把骨幹員工的上升渠道打通，看看他們在成為管理者方面到底還存在什麼短板，你想方設法幫他們把短板補齊，讓他們順利成為管理者。這些才是比較務實的。

如果是老人呢。一個老員工在公司工作了很多年，依然還是員工，這本身就是很大的問題。老員工如果一直都非常積極，他早就不是員工了，早就成為主管、經理了。

對於老員工，總有那麼幾天積極性不高，總有那麼幾天懈怠。你說他能力吧，能力還可以，不是最好的，但肯定也不差。你說價值觀吧，價值觀也還可以。

那怎麼辦呢？我覺得，作為管理者最好在團隊形成一種“沒有新人老人”的文化。在團隊中，沒有什麼新人老人，只有超越目標的、達成目標的和沒有完成目標的，不要以進入公司時間長短判斷一個人。只有形成這種底層的文化，才能在老人的問題上，敢於“心要慈、刀要快”。老人怎麼了，老人出現問題，照樣手起刀落，團隊中沒有什麼新人老人。

最後你會發現

通過簡單兩個招式，你會發現，通過一個小小的員工積極性不高，就能看出很多問題。我們在團隊中常說一句話：管理無小事。每一個管理問題的出現，都只是冰山一角，這背後隱藏著更多的問題，你按圖索意、順藤摸瓜才能找到背後問題的本質。

一個問題的解決，不能只解決表面的痛，而是先要找到問題的本質，把最本質的問題解決好，表面的問題不用治就好了。

關鍵字: 員工 職場 管理者