從人事變動——組織架構——戰略調整這個視角出發，回溯阿里、小米、京東、美團這4大商業巨頭，從小到大逐步發展的歷程：

阿里巴巴

目錄

一、馬雲時代：從B2B到4大業務，最終集團聚焦“大淘寶”完成十年戰略

• 18羅漢合夥創業，蔡崇信加盟
• 從B2B起家：中供鐵軍煉就了阿里的組織文化
• 早期4大業務：B2B、淘寶、支付寶、雅虎
• 聚焦大淘寶：剝離雅虎，大淘寶不斷裂變創新

二、張勇時代：從“新零售”到“五新”，集團戰略重心從2C向2B轉移

• 接班和傳承：總結張勇對集團的卓越貢獻
• 長期戰略：發力2B，打造商業操作系統
• 組織架構創新：大中臺小前臺的網狀結構

一張圖：阿里歷史上組織架構調整

一張圖：阿里當前組織架構（2019.7）

小 米

小米兩大業務

1. 手機方面：面臨著巨大挑戰，但小米2017年克服危機實現涅槃的過程，證明了其應對挑戰的強大韌性。小米“狂奔式發展”的同時也暴露出很多問題，2014-2017年手機經歷滑鐵盧，但恰恰是小米克服危機的過程，讓我們看到其巨大的韌性——內部工程師全力投入研發，黎萬強迴歸主抓渠道，紫米CEO張峰加盟牽頭供應鏈。

2. AIoT方面："手機+AIoT"是小米鐵人三項中的基石，也是小米的長期戰略。小米是極少數能夠落地十年長期戰略能力的公司。

第一個原因：資本獨立，風控嚴格。這是米系公司的產品理念決定的，死磕極致大單品、低成本口碑營銷、預售模式。所以小米高速成長的過程中，始終現金流健康，還有資金投資佈局生態鏈企業。而套用互聯網打法的硬件企業卻有大量被資金壓垮，王川/多看團隊帶領的小米電視是一個很好的案例，包括樂視、金立等。

第二個原因：小米圍繞IoT所需的所有核心要素進行了佈局，AI部門戰略高度提升，包括雲計算方面，投資了金山軟件、存儲方面投資了世紀互聯。

一張圖：小米歷史上組織架構調整

京 東

零售是傳統的人力密集型行業，2018年末京東有18萬員工（同期阿里7萬、美團5萬、小米1.6萬），因此京東管理挑戰來自如何管理基層崗位，管理方法類似軍隊。

領導人高度集權，管理紀律嚴格，KPI設置鮮明，軍事化管理使京東具備極強的執行力。

京東的第一次管理革命發生在上市前後（2012年），公司大量引入職業經理人並對高管充分賦權，後續劉強東再次親自管理商城集團，並在核心崗位任命管培生。

京東第二次管理革命在2018年前後。在流量、用戶紅利見頂的大環境下，京東提出了“積木組織理論” ，三大集團（商城、物流、金融/數科）依次進行積木化改造——拆分為前臺、中臺、後臺。前臺按照場景、客戶類型劃分成敏捷小團隊，中後臺的職能是做“標準化”的產品或者服務，就像積木一樣可以快速生成各種拼接的組建，適應前臺的需求。

一張圖：京東歷史上組織架構調整

美團點評

1. 美團，激烈戰場中所誕生的第二代新經濟公司

對於第二代互聯網創企來說，選擇和努力都很重要，王興帶領的創業團隊由高知青年組成，具備全球化的戰略視野，在千團大戰中完成了兩輪重要融資，藉助資本力量梳理戰局，在激烈的血戰中存活併成為千億級的流量平臺。資本的合縱連橫，以及團隊建立的護城河，都是企業成長的加速器。

2.擁抱變化是美團的精神，美團的業務、組織架構亦在頻繁的變化

王興告誡團隊“美團距離破產始終只有6個月”，經歷了九死一生的美團，仍然保持著變革精神。業務、組織架構都在圍繞瞬息萬變的競爭環境不斷地進行調整。

王興在2014年提出了T型戰略（一橫是團購、外賣等產生流量的平臺業務，一縱是指酒旅、票務等變現業務）圍繞著T型戰略美團先後試水過貓眼、酒旅、快驢等變現業務。

2018年以來，美團的思路更加聚焦，在“下半場”的競爭中，美團提出了“Food+”戰略，在快驢、RMS等和餐飲相關的業務上凝聚核心競爭壁壘。