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爭議聲中，雲集上市了。
2019年5月3日，成立不到四年的雲集成功登陸納斯達克，開盤價為13.42美元，較發行價11美元上漲22.02%。當日收盤最終上漲幅度達28.64%，收於14.15美元。只是雲集大漲的勢頭並未持續，截至記者發稿（5月10日），收盤價每股為12.07美元，總市值達26.33億美元，較開盤價跌去10%。
作為一家新興的電商公司，雲集和拼多多一樣都被外界視為社交電商的代表。但與拼多多的崛起路徑不同，雲集的高速發展離不開其會員的“社交裂變”。
根據雲集平臺現有規則，用戶在繳納一定費用後，可以自動成為雲集店主。他們進而可以通過“拉人頭”以及獲取下線分銷的佣金的方式坐享收益。
在這樣的模式下，雲集實現了快速增長。根據招股書數據顯示，截至2018年底，雲集買家總數已突破2320萬，其中付費會員達740萬。
但隨之而來的則是監管風險。2017年5月，由於被認定為“網絡傳銷”，雲集被杭州市高新技術產業開發區（濱江）市場監督管理局處以958.41萬元的罰款。
儘管之後雲集已經做出整改，零售電商智庫及百聯諮詢創始人莊帥在接受《商學院》記者採訪時表示，雲集目前依然存在被認定為傳銷的潛在風險。
針對此，雲集公關部對《商學院》記者稱，“能成為一家上市公司，應該也能說明目前雲集的業務是完全符合法律法規的，只要有法可依，雲集只會越來越規範”。
2018年10月，雲集CEO肖尚略曾向全體雲集用戶發佈一封內部信，強調“雲集正面臨從社交電商向會員電商轉型的時期”。
赴美上市可否助其完成轉型？
雲集的崛起
提起社交電商，很多人會第一時間想到拼多多。但作為國內較早試水社交電商的平臺，雲集上線的時間要比拼多多早四個月。
招股書數據顯示，2016年-2018年，雲集GMV（成交總額）分別為18億元、96億元和227億元，其中2018年GMV同比增長134.4%。
在營收方面，2018年雲集總營收為130.15億元，相較2017年64.44億元的營收，同比增長101.97%，遠超有贊、微盟的微信生態服務商。公開資料顯示， 2018年微盟的營收為8.65億元，而有讚的總營收則為6.85億港元（約合5.85億人民幣）。
“通過社交裂變獲取用戶的方式是雲集快速崛起的重要原因之一。”電商分析師李成東對《商學院》記者說。用戶向雲集繳納398元會員費，個人就可以同步在雲集上開啟，自己購物可以優惠，推薦別人購買雲集產品，可獲5%-20%不等的提成。憑藉這套邏輯，雲集在成立一年時就獲得了30多萬名店主。很多微商也不再單打獨鬥，而是轉移到雲集平臺上來，而云集也適時地抓住了那波微商群體湧現的機遇。
2014年左右，隨著微信成為國民級應用，相對傳統電商平臺，在微信生態內獲取流量的成本更低，微商開始大量湧現。根據艾媒諮詢數據顯示，在2014年中國微商行業商戶規模達914萬。
他們不僅要賣貨，還需要在供應鏈、物流和倉儲等方面花費大量的時間和精力。那時，已經在電商行業深耕10多年的肖尚略意識到有沒有可能幫助微商群體搭建一個平臺。平臺既可以幫微店主進貨發貨，又可以解決掉龐大的微商網絡體系因為層層壓貨、資金不足導致突然倒閉的問題。
肖尚略的想法與如今所流行的S2b2c模式類似。簡單來講就是，由S（Supplier）大供應商，幫助小b（business）商家，銷售商品給c（customer）顧客，S和小b共同服務c，供應鏈和工廠則直達消費者。
肖尚略曾對外表示，雲集的供應鏈策略為“寬、少，精”。寬指在商品品類上一定要豐富；少則是在每一個品類裡，選很少的品牌；精是要精選20%最能贏得市場的單品。在自有品牌的基礎上，雲集還上線了商城業務（POP業務）。雲集方面稱，這是為了讓會員在推薦分享之外，還能在雲集逛起來，從推到逛，讓會員在雲集的選擇可以更多元。
在逛和搜方面，雲集傾向於引進優質的第三方品牌、供應鏈公司加入，這也會極大豐富雲集的商品品類和SKU數量。
這樣的供應鏈策略，顯然已經取得了一定的成效。根據招股書數據顯示，雲集用戶的復購率已經達到了93.6%。
遊走在灰色地帶的分銷體系
早在2015年，雲集採用的模式是，每人繳納一年365元的平臺服務年費，可以成為“雲集微店”的店主，成為所謂的“店主”後，可以邀請其他人員加入成為新店主。
一名店主直接發展30名新店主和間接發展130名新店主加入，方可成為導師；導師團隊招募店主人數達到1000名，可向公司申請成為合夥人或者育成合夥人。
雲集給他們設定現金利潤分成方式為：每加入一名新店主，對應的合夥人、導師以培訓費的名義分別可獲得70元、170元。
同時，“店主”如果在雲集上購買商品，則對應的“導師”和“合夥人”均可以得到公司返還商品銷售利潤的15%；店主邀請新店主加入消費後，所對應的“合夥人”和“導師”也可以獲得返利。
只不過，這一模式最終被監管部門認定為傳銷行為。在被處罰後，肖尚略對外聲稱，雲集已經完成了整改，現在的模式和傳銷有本質區別，並且已得到了多方法律專家和政府相關機構的肯定。
在整改後，雲集的策略是如果新用戶成為鑽石會員，邀請者可得到80雲幣，但云幣不能提現，只能用於購物折扣。肖尚略對外聲稱，目前雲集店主只可以通過賣貨賺取利潤。
但實際上，雲集已經增設第三方服務商模塊，讓他們向服務經理支付培訓和服務費，變相給他們提供用戶裂變的佣金。招股書顯示，目前已與5家第三方服務公司簽訂合作協議。
小玉（化名）就是雲集店主中的一員。一年多前，在朋友的介紹下，繳納了398元的費用後，她成為雲集微店店主的一員。
店主可以通過“拉新”獲取佣金、招募店主拿提成獲利，小玉透露，“雲集會員內部的晉升體系是微店店主、銷售經理、服務經理，而要實現晉升，團隊的人數必須達到一定的數量。”
“銷售經理需要組建一個80人的團隊，其中自己直接邀請20個，團隊裂變60個；服務經理則需要自己邀請30個，團隊裂變930個。”小玉說。
為了規避風險，雲集將分銷模式控制在三層以內。根據雲集現有規定，第三代用戶成為鑽石會員時，獎勵只會給第二代用戶，與第一代用戶無關。
莊帥認為，雲集的現有拉新模式依然有面臨被認定為傳銷風險。福建瀛坤律師事業所蘇奕欣律師並不認同這一看法。他向《商學院》記者表示，傳銷最主要的特徵，應該是發起者以“發展人員”+“人頭費”為條件取得加入資格等方式，並獲得財富的行為，此外還需要看是否有真實產品的銷售。“如果雲集是以入門費、拉人頭和團隊計酬等經營側重點，那就有問題；如果以真實產品銷售為側重點，那定性為傳銷是值得探討的。”蘇奕欣表示。
招股書顯示，雲集2018年商品銷售淨營收為113.88億元，會員計劃營收為15.52億元。按照蘇奕欣律師的觀點，雲集的主要盈利來源是商品銷售，不能被簡單定義為傳銷。
不過莊帥強調，雲集現在已經成為美股上市公司，這意味著它也面對的不僅是中國公眾，“如果雲集不對現有模式做出調整，很多可能會面臨來自國外的起訴。”莊帥表示。
雲集的Costco夢能實現嗎？
2018年10月，肖尚略向全體雲集用戶發佈一封內部信。在信中，他強調雲集正面臨從社交電商向會員電商轉型的時期。
在肖尚略看來，雲集不應該是“社交電商”的存在，那只是達成商業模式的方式和手段，站在用戶角度，會員電商才是雲集的本來面目和競爭優勢。
雲集為自己找到了一個學習的對象，Costco。資料顯示，Costco成立於20世紀70 年代，是全球僅次於沃爾瑪的零售商，擁超過700家門店。與一般商超相比，Costco的SKU相對較少，用戶在繳納一定的會員費後，即可以貼近成本價的低價購買商品。Costco本身不依靠商品賺錢， 根據其公佈 的2018 財年第二季度財報數據顯示，淨利潤為 8.89 億美元，而其中會員費收入就有 7.68 億美元，貢獻了絕大部分利潤。
莊帥分析，雲集向會員電商轉型更多了是為了向資本市場講故事，因為如果說自己是社交電商，在國外找不到一個可以參考的標的。
雲集則回應《商學院》雜誌稱，“服務業對會員形態並不陌生，但是服務業受物理空間限制，很難形成會員的零售形態。在這一背景下，雲集開始思考實物商品的銷售是否有機會融入會員制度，改變原有銷售形態，因此入局會員電商。”
但云集的轉型之路依舊困難重重。李成東向《商學院》記者表示主要體現在兩個方面：一是如何去引導會員由過去的分銷需求轉向消費需求；二是相對於阿里和京東等電商巨頭的會員模式，雲集沒有特別明顯的優勢，未來的增速會面臨比較大的挑戰。
“這是我們正在出徵的新賽道，因為看中了巨大的市場才會決定深耕這一領域。”雲集對《商學院》記者回應道。
但在經歷了野蠻生長之後，雲集是否能借助“會員電商”實現快速發展，仍需時間驗證。
《商學院》也將持續關注。
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