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管理是一門寬泛的藝術。管理大師德魯克曾這樣描述。筆者在企業管理中的體驗，卻頓悟到所謂寬泛的另一面，即：不管書上的理論名目繁多，業界操作理念新穎、贏家各自手法奇特，終有萬變不離其宗的東西在起著關鍵性作用。
全神貫注地把握好管理中的涵蓋性要素，就能得事半功倍。我認為，營銷、現金流、薪制、企業文化，就是有效管理的四個涵蓋性要素。
一、 營銷如棋，一著不慎全盤皆輸
在企業中做營銷，就像活現昂起的龍頭，只能抬起不能低下，只能繃緊不能鬆懈。營銷時刻牽動著公司全局的方方面面、角角落落，營銷上的一個小小噴嚏，必然抖動全身骨節。可謂龍頭活，全局皆活，一著不慎，全盤皆輸呀。
因此，當意識到來自於市場壓力，非得實施營銷變革時，一定要把握尺度，環環扣緊，可慢就不必快，可兩步走就別一步走，可揚棄的就堅決逐步揚棄，即使面對那些跟隨自己打天下的難兄難弟，亦當如此。
二、忽視現金流，贏利的企業也會破產
現金宛如人體內流動著的血液。俗話說，年老體弱的病人能像一根彎彎的扁擔年年在，正如有現金流但不賺錢的企業也能“延年益壽”，但是，健壯小夥子一旦斷了血就會很快死去，恰如斷了現金流的贏利企業也難逃破產厄運。
企業今天可以不賺錢，但今天不能沒有錢；不賺錢一時，絕不會有問題；沒錢一時寸步難行，就會出問題；錢少的時候花錢不會出問題，錢多了花錢可能就會出大問題。精明的經營者在非常清楚自己處在那個贏利空間的同時，更加清楚現金的流入和流向。西門子家電能挺過頭五年痛苦的探索期，也不得不歸功於其現金流管理。
三、薪制如神經，三種刺激要不得
員工收入機制是一根最為敏感的神經。這根神經有如下基本特徵：一是剛性，只能上不能下。顧雛軍在央視《對話》裡說過，在實施科龍變革時大舉砍掉了採購成本30%，而對原有人馬約有百人年薪百萬元的班底沒動分毫；
二是比較性。人們在計算自己收入時，往往並不計較所得的絕對量，卻斤斤計較於相互比較之間的那個差，即使很小的差。所以，在分配上的不公平，極容易出現不良現象；
三是層次性。人分高中底三層，越是底層的員工，越是關注自己所得的分分毫毫，計算得清清楚楚，甚至計算到“摳”的地步。如果在這方面稍有疏忽，其僵局難於收拾。
四、 低劣的文化逼人跳槽
企業文化宛如瀰漫在大自然中的空氣。齷齪的空氣使人窒息，健康文化激活於人。不難發現，在組織內部由於高層領導一句不在意的負面話，一個不經意的不當舉措，決策後一步不慎造成的後果，其殺傷力會自然而然地深深地嵌入人們腦海記憶之中。
例如，一個簡單的尺度沒能一視同仁地用在兩個不同人身上；加班被演變成彼此忠誠度競賽的政治遊戲；低能而善於馬屁的人得到了加薪；專心做事的人變成了為了學會做人而活得很累，凡此種種，潛移默化地傷害了那些勤勞本分，積極向上的員工。
難怪優秀人才不為錢的多少卻被低劣的文化所逼跳槽。可以這麼說，慢性自殺的企業，往往成也文化，敗也文化。
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