文｜馮侖風馬牛
孫亞芳
“奮鬥一定是聚焦到客戶身上，我們的奮鬥千萬不要是圍著領導轉，我們很多人會討領導喜歡，給領導做內部彙報膠片呀，揣摩領導愛好呀，這種奮鬥太不值得，害人又害己。” ——孫亞芳
在福布斯發佈的“2018 中國最傑出商界女性排行榜”上，華為前董事長孫亞芳領先董明珠奪冠。
作為華為營銷團隊的締造者，福布斯中國這樣評價她：孫亞芳建立了華為的“狼性銷售”模式和嚴格的人力資源體系，以女性的細緻不斷精益求精，她在商場上的運籌帷幄不輸男性，奠定了華為在中國通信製造業龍頭老大的地位。
身為華為前董事長，孫亞芳被尊稱為“華為女皇”、“華為國務卿”。她見證了華為高速擴張的每一步，同時也以自己的能力和威信，在華為的騰飛中烙下了不可替代的印跡。
作為副手，孫亞芳與任正非共事近 20 年，對於二人長期默契的合作，業界一直有“左非右芳”之譽。但孫亞芳卻極為低調神秘，遠沒有任正非個性鮮明、頗負盛名。
在微博上，有網友評論道：如果說任正非是衝鋒陷陣的前鋒，那麼孫亞芳則是華為的壓陣後衛。華為到今天，孫可以說是功不可沒。
華為深圳總部
1982 年，27 歲的孫亞芳從電子科技大學畢業。加入華為以前，她做過技術員、教師、工程師，七年之後，孫亞芳進入華為擔任市場部的工程師。彼時，華為在深圳正式註冊成立才兩年。
坊間傳言還未進入華為之前，在體制內工作的孫亞芳，曾動用個人關係救過華為的命。更為廣泛流傳的一個故事是， 1992 年華為因現金流緊張，孫亞芳幫任正非貸到了一筆款，並做出先發工資給員工的決定。
此後，孫亞芳逐漸開始受到任正非的重用，先後擔任華為市場部總裁、人力資源委員會主任、戰略與客戶委員會主任等。
在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源三個部門對華為貢獻最大。公認的事實是，孫亞芳為華為塑造了嚴密的市場體系和人力資源體系。
1996 年，主管市場工作的孫亞芳意識到，在通信供應領域，華為研發技術與競爭對手相差無幾，很難憑其拉開差距，而建立“狼性”市場體系可以讓華為領先於對手、出奇制勝。對此，《福布斯》雜誌評價她為“市場殺手”。
對於外人來說，華為營銷人員在很大程度上代表著華為的形象。其以數量之多、素質之高、分佈之廣、收入之高獨立於其它企業之上。他們絕大部分都畢業於名校並經過一套魔鬼系統訓練，以至於想見的客戶幾乎沒有他們見不到的。
“什麼叫使命感，要真正拿心去做才是有使命感，心中裝著客戶才叫有使命感。”在“狼性”模式鍛造下，每個華為員工都養成了不屈不撓、奮不顧身的戰鬥精神，在市場大發展中為華為跑馬圈地，並迅速成長為具有全球視野的行業精英。
華為員工遍佈全球
華為人力資源體系最成功的三點是：人力資源儲備、人員長期激勵和強勢優秀企業文化的建立和貫徹。對於這套體系的建立和使用，孫亞芳認知明確、目標清晰。
1996 年 2 月，孫亞芳因不滿現行組織結構，發起了一次震驚企業界的群眾運動——市場部領導集體辭職。作為華為歷史上第一次大規模的人事改革，不僅給公司帶來了幹部能上能下的慣例，而且以自我否定的方式，強行推動華為的市場策略，完成從「公關型」向「管理型」的過渡。
其後，任正非給予了孫亞芳高度評價：市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根。
在華為掌管人事期間，孫亞芳明確了公司各級接班人的標準：一是認同華為的核心價值觀；二是有自我批判精神。
華為高管團隊，後排中間為孫亞芳女士
“我們要選拔那些品德好、責任心強、有領袖風範的幹部，清退那些責任心差、業務能力也不好的人。對不同級別的幹部實行權重不同的，分別關注長期、中期、短期利益的合理架構，以及相適應的激勵機制。”
除此之外，在組織改革和幹部設置上，孫亞芳也十分注意彈性。避免走極端，一味地追求低潮時期的合理化，而高潮到來時望洋興嘆。「我們堅持實事求是，收放自如。既反對教條主義，也反對經驗主義。
1997 年，孫亞芳開始全面引進 IBM 管理體系，讓華為在吸引並留住人才方面取得了明顯優勢，迅速崛起為國內外通訊製造業的領導企業。
在華為，原本沒有董事長一職，一切都由任正非拍板。 1998 年前後，華為因為營銷戰術、股權、貸款等問題頗受外界質疑。彼時，心力交瘁的任正非身體也累垮了，鑑於孫亞芳的出色表現，任正非提議她做董事長，自己則繼續擔任總裁一職。自此，華為形成“左非右芳”的核心領導層格局。
在孫亞芳全票當選董事長的晚宴上，任正非十分開心，平時從不喝酒的他頻頻向大家敬酒，然而日後的事實也證明了任正非的選擇確實是對的。
縱觀國內外商業，不少企業家背後都有一位左膀右臂。如果華為是任正非的天下，那麼孫亞芳就是運籌帷幄的將軍。她的聰慧、幹練以及對任正非的脾性、思想的領悟，無人能超越。
在華為，任正非是絕對的精神領袖，但是孫亞芳卻能做到和任正非比肩，不僅公司其他高層要服從她的指揮，就連任正非公開場合也稱她為“孫總”。在公司傳閱文件上，也只有孫亞芳和任正非能夠被署名“某總”，其他人都得署全名。
孫亞芳在華為就好像一個班主任一般的存在，內部人員敬她、怕她，卻也對她懷一份感激、懷一份愛戴，因為正是她“外柔內剛”式的手段督促著他們前行。
自稱“土老帽”的任正非，個性直率明瞭，從不雲遮霧罩，而孫亞芳相貌秀氣文雅、口才風度俱佳、具有極強的溝通能力和獨特的處事技巧。在多數場合，孫亞芳的真正作用是任正非的助手、參謀、政委。當年，在與美.國思科的知識產權大戰中，華為曾巧妙調動媒體情緒，獲得輿論支持。 2012 年，國際通信技術大會上，孫亞芳英語演講驚豔現場嘉賓。
儘管任正非對下屬說過“笨得像頭豬一樣”等話語，但他對孫亞芳總是十分尊重。孫亞芳所寫的《不要挽狂瀾於既倒的英雄》、《小勝靠智，大勝在德》、《探索以色列崛起之跡》等文章被任正非在重要講話中多次引用。
在「李一男背叛」、「員工過勞死」、「集體辭職」、「任正非母親出車禍」等關鍵事件上，孫亞芳總是第一個挺身而出，說她是任正非的左膀右臂一點都不誇張。
《財富》雜誌曾這樣評價孫亞芳：她口才和風度俱佳，但行事低調，不折不扣的執行力奠定了華為高效的執行文化，更以女性追求細節完美的天性推動華為內部管理精益求精。
孫亞芳與索迪斯集團董事長蘇菲·白龍
2018 年 3 月， 63 歲的孫亞芳正式卸任董事長職務，將繼續在華為治理體系的進一步建設與完善中發揮重要的作用。對於孫亞芳，任正非十分器重她，以至於有人評價：那麼多年富力強的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考。
在華為的一次幹部大會上，孫亞芳說：有一首老歌叫《心願》，其中唱到“燃燒的永遠是熱血，不朽的永遠是信念。”
我們不要把奮鬥者看得那麼悲壯，因為艱苦奮鬥本身就是我們這個民族的一個傳統。你們可以看到近 20 年來在中國有多少幹我們這個行業的公司一個個消亡了，全球有多少這個行業的佼佼者被兼併。當你把奮鬥當成樂業和敬業時，那個時候你不會有牢騷和抱怨，因為樂業已經變成你生活的一部分。同時，我們要有智慧的奮鬥，尤其是要用心，動腦筋，平衡好自己的工作和家庭生活，學會照顧好自己的身體。
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