4月24日晚間，貴州茅臺發佈公告，今年一季度實現營收216.44億元，同比增長23.92%；淨利112.21億元，同比增長31.91%；每股收益8.93元。貴州茅臺在報告中表示，為進一步優化營銷網絡佈局，提升經銷體實力，公司對部分醬香系列酒經銷商進行了清理和淘汰，報告期內減少醬香系列酒經銷商 494 家。至此不難看出即使營銷的”減法“也未影響業績提升。
在3月26日，茅臺集團黨委召開2019年第七次黨委會，研討和審議了包括《貴州茅臺集團營銷有限公司籌建方案》等重大議題。
結合去年以來一系列動作，業界判斷，傳聞中的茅臺大營銷體系或在2019年逐步落實成型。這意味著，茅臺、五糧液兩家龍頭酒企，都已為適應未來新市場環境主動變革。
營銷體系從紛繁變一元
此次營銷改革的最大看點，或在於茅臺是否會徹底改變過去較為紛繁的營銷體系，從多元變一元？
今年1月14日，貴州茅臺酒銷售有限公司發佈《吸收合併公告》：經公司研究決定，貴州茅臺酒銷售有限公司（以下簡稱銷售公司）擬吸收合併國酒茅臺（貴州仁懷）營銷有限公司（以下簡稱仁懷營銷公司）、仁懷國酒茅臺電子商務有限公司（以下簡稱仁懷電商公司），吸收合併後註冊資本為人民幣1000萬元，銷售公司存續，仁懷營銷公司與電商公司註銷，合併後名稱為貴州茅臺酒銷售有限公司。
值得關注的是，這三家合併的企業並非同級關係，而是上下級隸屬關係。據悉，茅臺銷售公司為貴州茅臺酒股份有限公司旗下企業，其股份佔比95%，其他兩家企業，則屬於銷售公司旗下的子公司。
雖為隸屬關係，但是據稱，這兩家企業與銷售公司之間，業務產生一定程度的重疊，導致茅臺方面決定，將其歸整為一個公司，減少機構設置與業務衝突。
兩大公司的整合都有前兆，在2018年度經銷商大會上，茅臺方面表示，要在2019年度“穩步推進營銷體制轉型升級”，堅持“渠道暢通、管控有力、扁平化”，進一步理順和完善營銷體制。
電商公司的整合則兼顧了政治紀律與業務整合多重因素。
2018年11月19日，茅臺電商公司召開幹部職工大會，宣佈茅臺集團公司黨委決定，委派陳華任貴州茅臺集團電子商務股份有限公司工作組組長，全面負責貴州茅臺集團電子商務股份有限公司工作。撤銷聶永貴州茅臺集團電子商務股份有限公司董事長、董事、法定代表人職務。同時，銷售公司黨委決定免去聶永中共貴州茅臺集團電子商務股份有限公司支部委員會書記、委員職務。
根據相關媒體的說法，“茅臺電商公司董事長被撤職：員工利益輸送問題普遍大量存在”。除此之外，業界認為這次“三合一”也著眼於統一整合傳統營銷與電商化的關係。
穩控的同時強化自營
機構精簡、整合後，是否將指向於穩控市場與強化自營？這成為業界最為關注的問題。
2018年經銷商大會上，茅臺集團黨委書記、董事長、總經理李保芳提出，茅臺酒臨新的任務，主要是營銷體制的理順和完善，大體上會有100餘家經銷商被取消資格。
這直接表明了茅臺方面穩控市場的決心。據悉，目前重慶市場已有5家茅臺專賣店被關，涉及兩家經銷商。此外也有消息稱，貴州也有部分經銷商資格被取消，由此削減的茅臺酒銷量被茅臺股份加大直營供應量取代。截至目前，貴州省茅臺酒經銷網點共有394個，重慶市茅臺酒經銷網點有80個。
有數據表明，茅臺經銷商網點的數量已經從去年的3318家，下降到如今的3197家，茅臺削減經銷商力度之大由此可知。據相關媒體報道，經銷商資格被取消是因推高茅臺酒價格所致。也有說法稱，在重慶，被關掉的專賣店有的涉嫌其他違規內容。
按茅臺集團黨委書記、董事長、總經理李保芳的說法，要“重點擴大直銷渠道，推進營銷扁平化，以減少中間環節，平衡利益分配，平抑終端價格”。茅臺國際大酒店、國酒文化城和中樞鎮都是直銷渠道，貴州市場也將適當傾斜。似乎是為了配合茅臺對於營銷體系理順的要求，據稱目前茅臺雲商已暫定運營。
一面是出於穩控與理順營銷體系要求而被砍掉的經銷商，另一面則是茅臺在刻意強化自身的營銷能力。
此前經銷商大會透露，2019年，茅臺酒的市場投放總量在3.1萬噸左右，針對2019年經銷合同，茅臺堅持“不增不減”，總量1.7萬噸左右。此外，大量被砍掉的經銷商，其經銷份額或可能直接進入直營渠道。
據瞭解，茅臺未來將推各省直銷、與大型商超合作、與知名電商合作、投向國內重點城市機場、高鐵站的經銷點。這些直營渠道，或將由改革後的營銷公司統一負責。
基層營銷體系扁平化
若茅臺在上級體制上落實“大營銷”，那麼會否在基層實現“扁平化”？
有觀點認為，茅臺集團籌建營銷公司，有助於茅臺正確處理好國家、消費者、經銷商、股東和企業“五方關係”，最終實現高質量發展。根據此前透露的信息，茅臺將堅持“渠道暢通、管控有力、扁平化”，進一步理順和完善營銷體制。按照“存量優化控制，增量重在自營，綜合效益最大化”的原則，進一步優化頂層設計，完善制度流程，逐步建立現代化營銷體系。
這個現代化營銷體系中，其基層面貌與架構是怎樣的？五糧液的扁平化或成為一種樣板。
2019年2月18日，五糧液召開營銷改革工作會議，分析了公司營銷工作存在的問題和麵臨的挑戰，部署了營銷改革工作，重點是打造以市場為驅動的平臺型營銷組織。這意味著繼2013年設立七大營銷中心後，新一輪營銷體制改革正式啟動。
在組織架構與運作體系上，21大戰區組成的扁平化、精幹化的營銷單元將取代之前五糧液推進的“公司——七大營銷中心——省區”這一舊有層疊機制。
營銷改革工作會議上，五糧液公司方面強調，將以組織創新支撐戰略目標達成，持續推動總部橫向專業化、區域縱向扁平化，實現對市場的精耕細作和快速響應；持續推動事業部模式運作，推動平臺模式共享提效，推動建立市場化用人機制。
2月28日，正式傳來五糧液在北京召開營銷戰區經銷商工作會議的消息，這意味著戰區制已經成型。
五糧液新的營銷戰區，以省區為基礎，根據市場覆蓋範圍、物流、競爭態勢等因素綜合考量，形成以一省或多省合一的營銷戰區，與此同時，將原本屬於營銷中心的決策機制下沉到戰區、將調度與物資配給權力下放到戰區，從而能夠對市場變化快速響應，也能夠依據本戰區實際情況加以精耕細作。
這樣改革的效果是，將減少決策與執行層級、將戰鬥前端下沉、營銷體系更為扁平化，更能精確適應市場形勢。 在整合強大的品牌力，將發揮出大大超出以往的營銷效能。
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