先有夢想,後有遠方。
一年飛行40萬公里、與家人吃飯不足10次、看望父母只有2次……這是濰柴集團董事長譚旭光在奮鬥中追趕著夢想的寫照。
21年前,他在濰柴工人文化宮拉開了濰柴改革的序幕,21年後,他獲得意大利工商業領域的最高獎“萊昂納多國際獎”,是本屆唯一榮獲“萊昂納多國際獎”的外國企業家。4月29日,他被省委宣傳部授予“齊魯時代楷模”稱號。
從風箏之都濰坊走出的企業家譚旭光,一直把自己比喻成一隻飛出去但根在濰坊的風箏。風箏的靈魂和使命是追風,譚旭光將人生的精彩寫在了濰柴的全球產業版圖上,他是濰坊製造業的一張名片,也是濰坊的一張名片。
不管是在德國亞琛、美國的硅谷、芝加哥、日本東京等地的濰柴全球研發中心,美國紐約伊斯特河上疾駛的裝配濰柴博杜安發動機的城市輪渡上,還是羅馬的巴貝里尼宮意大利萊昂納多獎頒獎典禮上……他臉上的平靜、喜悅和自豪讓濰柴人更加自信。
濰柴工人文化宮,是濰坊人熟悉的地標之一。當年他在這裡立下了“約法三章”的鏗鏘誓言,在以後的二十年裡,帶領濰柴走上了一條高速成長之路,把一家瀕臨破產的地方國企,發展成為營業收入超過2300億元的跨國集團,創造了令人矚目的“濰柴速度”“濰柴奇蹟”。
他不負總書記囑託,不負新時代機遇,帶領濰柴擎起大國重器民族脊樑,扛起濰坊打造國際動力城的大旗,身兼山東重工集團黨委書記、董事長,中國重型汽車集團黨委書記、董事長,濰柴控股集團董事長,濰柴動力董事長多個職務,成為身掛中國兩大汽車豪門帥印、掌控重卡與客車全球前三大產能的企業家。
“我是在為國家看門,沒有條件也沒有生態允許我犯錯誤”
今天的濰柴,涅槃於1998年,一場改革鉅變實現了一個傳統國企的華麗逆襲。時至今日,當年“譚大膽”的重磅改革還讓人記憶猶新。
1998年,濰柴已陷入破產邊緣——工廠拖欠了上萬職工6個月工資和水電公司一年以上的水電費,內外債高達3.6億元,累計虧損3億多元。全廠不停地被斷水、斷電、斷原料,連正常的生產都保證不了。
在濰柴面臨生死存亡的抉擇時刻,年僅37歲的譚旭光臨危受命,成為萬人國企的掌舵者。在濰柴這艘岌岌可危的大船上,他發出了改革突圍的吶喊:“不改革,濰柴只有死路一條!只有改才有出路。”
譚旭光向全體員工作出“約法三章”的承諾:堅持原則,敢抓敢管,不做老好人,不當太平官;撲下身子,真抓實幹,為企業幹實事,為職工辦好事;以身作則,清正廉潔,要求職工做到的我們首先做到,不允許職工做的我們堅決不做。
樸素的“約法三章”,只有72個字,卻是譚旭光擲地有聲的改革“宣言”,拉開了濰柴改革爬坡的序幕。
如何帶領企業走出計劃經濟的溫床,迎擊市場經濟的風浪?這是20世紀90年代末每一個國企掌門人都面臨著共同的難題,也是時代賦予他們的歷史使命。
在譚旭光看來,市場化說來很簡單,就是企業一切圍著市場轉。他把濰柴所有市場人員全部動員起來,號召“每一個銷售人員都要出去跑,從‘坐商’變為‘行商’。誰去爭取到訂單,誰就是英雄;誰爭取到大訂單,誰就是大英雄。”
改革是一場市場經濟與計劃經濟的交鋒,也是老國企與新機制的碰撞,舊觀念與新思想的衝擊。狹路相逢勇者勝。譚旭光從1998年開始,在濰柴率先開展了“三三制改革”、三項制度改革等一系列大刀闊斧的改革,建立了市場化機制。
時任副廠長的劉祥伍,順應改革,帶著零部件廠800多名職工成立盛瑞傳動,成功研製出國內首款8擋自動變速器,獲國家科技進步一等獎,盛瑞也在新三板上市。多年以後,他這樣評價這場改革,“只有改革國企才能生存,只有像譚總這樣的國企幹部,國企才能生存。”
“幹部能上能下、人員能進能出、工資能高能低”的市場化機制逐步在這老國企中建立和完善,濰柴這臺年久失修、滿是鏽跡的發動機重新加速運轉。
譚旭光上任第二年,濰柴銷售收入突破7億元,利稅4000萬元,其中利潤500多萬元,瀕臨倒閉的濰柴終於脫離了險境。
資本運作稍有不慎就會滿盤皆輸,譚旭光做了別人不敢做的事情。2005年,濰柴動力收購湘火炬,並於2007年實施吸收合併,成為第一家通過換股吸收合併方式迴歸內地A股的上市公司。
“約法三章”後,濰柴的領頭羊譚旭光以後又在不同發展時期提出“四提倡、四反對”“六項準則”“五做五不做”、領導幹部“八不用”“四個永葆”“四個珍惜”,共同構成了濰柴的團隊文化,他帶領濰柴的各級管理團隊不忘初心,乾乾淨淨為企業服務,堂堂正正與團隊共事,兢兢業業對崗位負責,為全體員工作出了表率。
改革必然要付出代價,為什麼別人不敢改,譚旭光卻敢改、會改?曾有人稱他為“譚大膽”。譚旭光這樣回應:不是我膽大,這是一個擔當和責任的問題。我帶領濰柴幾十年,沒有一項重大錯誤決策。因為我是一名國有企業負責人,我是在為國家看門,沒有條件也沒有生態允許我犯錯誤。堅決不能犯錯誤,堅決維護國有資產,就是我的責任。
沒有敢於擔當的勇氣,改革不可能成功,絕對不可能。每一次改革讓濰柴的著力點和興奮點更加集中到技術、人才上,集中到堅持不懈打造核心競爭力上。這正是譚旭光“敢改革、善改革”的初心和目標所在。
“濰柴每一次重組有一個共同的特點,都與濰柴的主業相關聯,都沿著動力的主軸進行延伸。”
在2005年,“產業鏈”還是一個陌生的詞彙。譚旭光卻在產業界伸出了併購的橄欖枝,讓產業鏈、資本鏈、創新鏈環環相扣,激發出了新的生產力。
譚旭光堅持花錢給濰柴作“體檢”,一家國際知名的諮詢公司說:如果固守現有柴油機業務,不出五年,濰柴就會重新陷入困境。就在這時,資本市場上德隆系崩盤,旗下湘火炬正擁有濰柴夢寐以求的動力總成資源。譚旭光決定冒險一搏,湘火炬股權轉讓時,有人喊價6億,有人出8個億,志在必得的譚旭光一把拍上了10個億。而後來事實證明,收購湘火炬的戰略價值,遠遠高於這個數字。
“當時我們提出來要勢在必得,他提出要志在必得,別看這是一字之差,卻是天壤之別的併購佈局路徑。”濰柴動力執行總裁徐新玉說。其時,最有實力的兩個競爭者,一個是有著“商界常青樹”之稱的萬向集團董事長魯冠球,一個是剛剛在香港股市嶄露頭角的濰柴動力董事長譚旭光。
最終,在20多個競標對手中,濰柴投資以10.2338億元,一舉奪魁。當時,萬向集團看重的是資產能不能增值,而譚旭光看重的是戰略價值。湘火炬旗下不僅擁有法士特變速器、漢德車橋等核心零部件,還有陝汽重卡這樣的整車終端企業。濰柴,一下子打通了整條產業鏈,構建起“發動機+變速器+車橋”的動力總成系統,形成了全球重卡市場唯一一條“黃金產業鏈”,濰柴形成獨一無二的核心競爭力,牢牢佔據了中國市場,為全行業服務,成功阻擊了外資巨頭進入中國市場的步伐。
改革定力,堅如磐石!在譚旭光身上有著這樣的品格,作為創新驅動發展先行軍,他是濰柴改革創新發展的推動者、見證者、貢獻者,先後榮獲“全國五一勞動獎章”“全國勞動模範”“全國優秀創業企業家”“第四屆袁寶華企業管理金獎”“裝備中國功勳企業家”“2011年中國十大創新人物”“中國傑出質量人”“劉源張質量技術貢獻獎”等榮譽稱號。
濰坊是濰柴民族動力夢想起航的地方。2013年譚旭光提出實現百年濰柴夢,這個濰柴人共同的夢想,再次讓全市人民關注。
今天我們看濰柴,不只看曾經創造了多少物質財富,更為其經年累月沉澱所形成的厚重文化底蘊所感染和感動。今天我們再看譚旭光,已經不再是看他在企業的成就,不再看他獲得多少榮譽,更多地為他能夠凝聚一支激情幹事、無往不勝的鋼鐵團隊、虎狼之師而撼動。
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