亞馬遜，對很對人來說一家既陌生又熟悉的公司，最近，亞馬遜被傳要出售中國的核心業務，將其海外購交給網易考拉。

根據《財經》的報道稱，雙方在2018年底簽訂了協約，兩者合併後，網易考拉將成為主體做海外購業務，亞馬遜持股。
雙方都回應稱不予置評，但不置可否的事實是，如今的亞馬遜中國已經變成了一個不到1%的小生意，被寄予厚望的海外購也沒能延緩亞馬遜在中國的隕落。
衰落的亞馬遜中國
亞馬遜在很多方面都是行業魁首，比如電商、雲服務、AI、物流、電子書…它也是繼蘋果之後，唯一一家市值突破萬億美元的公司。

2018年9月，亞馬遜市值突破1萬億美元
但在中國市場，亞馬遜卻處在非常尷尬的地位，在一年一度的致股東信裡，CEO貝索斯把公司所有的業務都表揚了一番，誇讚亞馬遜在印度市場的表現，但隻字沒提中國。實際上，從2013年開始，中國兩字就基本從亞馬遜的財報上消失了。
如今亞馬遜所佔的市場份額已從輝煌時的20%跌落到0.6%，知道在中國大勢已去，亞馬遜開始大幅壓縮成本，倉庫面積縮減了60%，團隊從2000多人壓縮到幾百人。連公司的福利都降了不止一個檔次，年會的舉辦地從北京國貿換成了大學的體育場，年會的陽光普照獎從紅酒變成橄欖油，最後變成了充電寶。
亞馬遜的關注度越來越低，但它原先是讓年輕人夢寐以求的外企，曾經在中國有過相當恢弘的歷史。
亞馬遜的中國往事
回到2004年，亞馬遜剛剛進入中國，覺得當當更懂中國市場，也符合自己的定位，於是開出了1.5-2億美元的價格，想把噹噹直接收購。
2億放在今天不算啥，但當時絕對是一筆鉅款，而且噹噹04年銷售額僅為1億人民幣，亞馬遜開出的待遇非常誘人。
不過當當最終拒絕了亞馬遜的橄欖枝，李國慶後來回憶說：
不是不想賣，只是想再做三四年，翻到三四億美元再賣給這個王八蛋（亞馬遜）。

收購碰壁後，亞馬遜退而求四次，在2004年從雷軍手裡用7500萬美元買下了卓越網。
當時中國的物流非常落後，卓越也只開通了北京、上海、廣州三個站點。面對越來越龐大的用戶群，卓越需要自己搞定物流和配送，否則就無法提高服務質量，而在技術上，跟亞馬遜的數據庫和算法相比，卓越覺得自己根本沒有核心競爭力。
卓越網當時依然不盈利，需要幾千萬的注資，恰逢互聯網泡沫破裂，VC們開始轉向保守，卓越拿不到錢。
思考之後，雷軍覺得“選擇不多”，只能忍痛割腕。
但這次失敗對於雷軍來說其實不是什麼壞事，持股40%的雷軍獲得了大量的現金，並一躍成為天使融資人，成立順為資本，從2004年起，雷軍陸續投資了拉卡拉、UC、YY（歡聚時代）、凡客等項目。
後來雷軍再次創業，亞馬遜給的錢又幫助他創立來了小米。

利用卓越的用戶群和自己的核心算法，亞馬遜成功壓制了當當，此後，亞馬遜繼續專注技術，把美國的商業模式直接搬到了中國，將大部分的投資放在了倉儲和物流的建設上，建立了除了美國本土外，公司最大的運營網絡。
但這些投資，消費者看不見，亞馬遜又很少在線下打廣告，導致大部分中國人並不知道它的存在。
更接地氣的挑戰者，用“土”打敗了“洋”
於此同時，亞馬遜的挑戰者也出現了。在2000年的互聯網跌宕平緩後，投資界開始用新的眼光審視中國市場，大量資本開始湧入，淘寶和京東便有資本走上卓越網當年沒能走出來的路。
淘寶開始的時候基本就是賣些便宜貨和假貨，更容易被消費者接受，京東和淘寶還通過領紅包、購物券、積分抽獎等方式擊中了消費者的心，在一年一度的雙11和618的狂轟濫炸下拿下了絕大部分的市場份額。

而亞馬遜的高傲讓它拒絕假貨，也不參與價格戰，這在中國電商發展早期，人們消費水平不高的時候是個大問題。
在接受《財經》的採訪，被問到為什麼不打價格戰，亞馬遜的負責人有點無奈地說：
“亞馬遜文化跟中國不一樣，總部認為促銷不符合長期利益，不喜歡只追求短期利益的行為。”
亞馬遜所追求的是簡潔頁面、品牌商品、平價策略、智能算法和優質客服的綜合價值，可這個價值在中國老百姓看來，還沒淘寶的低價仿品來的實在。

作為本土公司，淘寶和京東顯然比亞馬遜更知道中國人想要什麼，僅淘寶的7天無理由退貨和支付寶這個支付平臺，就大大解決了不信任的問題，而亞馬遜把信用卡這個在外國最常見的支付方式挪移過來，卻發現中國壓根沒幾個人有信用卡。
亞馬遜在戰略和技術上給後來者很多啟發，但在“網上購物”這種理念的市場教育上，起步最早的亞馬遜幾乎沒什麼貢獻。
海外購本是亞馬遜翻身的希望
為了避開淘寶和京東的鋒芒，亞馬遜開始押注跨境電商市場，在2014年上線了海外購的業務，打通各地的亞馬遜網站，讓用戶在中國亞馬遜上可以購買美國和英國站點的商品。
這一模式一下擴充了亞馬遜少的可憐的商品庫，還帶來了差異性。亞馬遜在全球的佈局，讓它在渠道上佔盡優勢，當天貓國際和京東一個地區一個地區洽談時，亞馬遜就已經有了上百萬款的產品供應。

為了解決流量的問題，亞馬遜在2016年開始打起了廣告，第一次，你能在寫字樓、電梯和網絡視頻的廣告裡看到亞馬遜的廣告片。黑色星期五也開始被更多的人記住。
亞馬遜還搬來了Prime會員體系，提供會員折扣價，單筆訂單滿200元，可以免跨境郵費。Prime的價格第一年為188元，之後為388元。

在美國，Prime的年費是99美元，可以享受免費配送服務、免費音樂和視頻訂閱服務。
相比之下，在物流成本很低的中國，Prime會員在國內的性價比不高。
可是，海淘本身的速度慢、容易被稅、退貨不方便等因素阻礙了消費者的熱情，當越來越多的海外商品被天貓和京東以品牌店的形式接入後，亞馬遜的海淘業務就受到了衝擊。
在渠道上，國內的電商做了內容渠道，通過圖文、視頻、網紅直播等方式帶貨，還增加了人們在APP上的停留時間，而因為亞馬遜網站設計的固化，讓它在流量上大幅落後對手。

2018年第三季度，在中國跨境電商市場佔比的排名中，亞馬遜海外購排名第五，佔比6%，同樣悽慘。
與網易考拉合併，是亞馬遜的一次押注，對於習慣收購別人的亞馬遜來說，如果合併後網易佔主導，的確是一件有點抬不起頭的事兒。
不過網易考拉本身定位高端，也有不錯的體量（市場佔比第二），兩者聯合至少可以能夠躋身中國跨境電商的三甲。
網易主動求和，對於沉寂已久的亞馬遜是個好機會，但一切都還沒有定論，在全球電商市場叱吒風雨的亞馬遜或許不接受這樣一個委曲求全的結果。

亞馬遜在中國，是值得令人尊敬的鼻祖，噹噹受它啟發而來，小米的啟動也有它的關係，它的算法物流和會員的機制，也成為當代電商爭相模仿的對象。
可惜，在面對中國這個獨特的市場環境，亞馬遜沒能招架得住。中國互聯網企業個個都是草莽出身，不按規矩出牌，也買有歷史包袱，能打能吃苦還能玩陰的，他們真正瞭解中國用戶的需求，在資本的助力下成功逆襲。
亞馬遜教給了中國企業很多東西，到最後，它也在中國上了最生動的一課。
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