之所以說是“高級錯誤”，是因為這些錯誤背後的道理看起來都太簡單了。不過，故事都是真實的，犯過的錯是血淋淋的。
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創業6年，我犯過的幾個常識性錯誤
● 不關注競爭對手
亞馬遜的創始人貝索斯很多場合都半開玩笑地說：“不要關注你的競爭對手，因為他們又不給你錢。”
聽起來都特別有道理，對不對？我曾經也是這麼覺得的。因為我們培訓機構在當地也做過一段時間的老大。那個時候，我也從來不看競爭對手的課程。
直到有一天，我看了競爭對手的教材，才大吃一驚：原來競爭對手的課程產品的分層程度，已經大大超過了我的想象。於是我才明白：
瞭解競爭對手，其實是非常好的瞭解用戶的途徑。而不關注競爭對手，其實是一種鴕鳥心態，把自己封閉起來，然後自我感覺良好。
用戶喜歡什麼、需要什麼，他們不一定有機會用自己的嘴巴告訴你。但是，他們一定會用自己的錢和時間投票。如果某個培訓機構市場表現好，一定說明了它在某些方面更符合用戶的需要。
關注和了解競爭對手產品後，初級的方法是：照抄。而高級一點的方法是：洞察用戶在使用產品背後的需求，找到更好的解決方案，融入到自己的產品裡。
● 不想花大力氣招聘關鍵人才
設想一下，公司要開展一個課程的招生業務，需要一個新的負責人。如果你是校長，你會從已有的得力干將裡提拔一個，還是從市場上招聘一個有類似經驗的人？
過去幾年，我大部分時候都選擇了前者。為什麼呢？因為這樣做最輕鬆啊。
但最後的結果往往不盡人意。團隊往往需要浪費很多時間，走很多彎路，才能最終走到正確的方向上。究其原因，對不熟悉的領域，
我們常常低估了做成的難度，而又高估了學習的速度。2
創業6年，關於人的領悟
● 校長最常犯的錯誤，就是高估自己
為什麼校長會常常高估自己呢？有兩個原因：
1）身邊的真正的批評聲音少。
人都喜歡錶揚，不喜歡批評，這是本性。而且，我們大部分時候根本分不清：當別人在說“yes”的時候，到底是思考後的認同，還只是在迎合、拍馬屁。
如果不是特別注意，時間一久，校長身邊就會很容易聚集一堆拍馬屁的人。如果一個人發現自己說什麼都對，那很快就會飄起來，開始高估自己。
2） 校長的正確判斷力常常是通過信息優勢獲得的，而大部分人沒有意識到這一點。
前幾天在湖畔大學聽阿里的一個高管分享。他說阿里巴巴之所以能很快速成長，其中一個很重要的原因是：馬雲很早就不再騎馬打仗，而是在全球範圍內進行高段位的交流。
可以想象，如果每天跟你聊天的都是各國元首，一流經濟學家，全球最成功公司的CEO，那你一定會變得很厲害。
當然，大部分人做不到馬雲那樣。但是即便如此，校長可獲得信息的來源質量也是公司裡最高的。所以，當校長做出高質量決策的時候，很容易產生自己比其他人聰明的幻覺。
● 開展新業務，應該優先找人，而不是優先想解決方案
這裡的“找人”並不是找一般的專業人員，而是要找真正有全局視角的領導者。
開展新業務的時候，我們最常犯的錯誤，就是以為自己很懂，以為新業務看起來沒什麼難的，然後找來一些專業老師做課程，或者找來一些二三流業務負責人就開始指揮。
之所以會犯這種錯誤，歸根結底還是因為覺得自己比別人聰明，對自己不熟悉的行業缺少敬畏心，覺得自己想到了別人沒想到的破局點。
● 不應該過分依賴人的學習能力
有一次，我跟一個知名創業公司的CEO聊天。他說了一句非常震驚我，且絕對不會在公開場合說的話：“我們公司在創立之初就定下一條規則，就是不培養人。”
後來我才理解了他的話。不培養人，其實就是倒逼自己，找到與業務最匹配的人。這個做法對員工來說未必好，但對培訓 機構來說卻是短期內性價比最高的方案。
這個CEO的做法有些極端，與我曾經的做法剛好相反。我曾經以為，人可以在很短時間內學會自己不熟悉的領域。所以我投入很大精力在培訓上，而對招聘的投入明顯不足。
這兩種做法，哪種更好？短期來看，顯然是招聘到對的人成本更低。因為培養一個人，存在巨大的不確定性，且有著最貴的成本：時間。
但從長期來看，員工的能力發展對機構的成長也至關重要。因為市場、競爭都是動態變化的。今天有效的打法，過三個月也許就沒用了。一個沒有學習能力的團隊會很快被淘汰。
現在的我同樣重視培訓，重視學習。但是我也深刻地意識到：學習能力，是一種錦上添花。業務的展開，不能依賴人的學習能力。
● 人不需要是全面、完美的
最懂業務、懂技術的人，常常不懂得怎麼帶好團隊。邏輯思考能力很強的人，對他人的感知力常常很差。一個人的優點和缺點常常是一體的，就好像是硬幣的正反面。
但成為一個好的業務負責人，常常既需要對業務深刻的理解，又需要強大的領導力。既需要絲絲入扣的邏輯思考，也需要無微不至的用戶感知。這樣的人有嗎？有，但太少了。
這個時候，就需要身邊有其他的人來幫他補足。比如，業務能力很強的負責人，常常需要搭配一個管理、規劃能力很強的副手。
當然，如果有些短板能自己補上，那就更好。但這種改變，往往需要更多的耐心和時間。
本文摘編來源＆作者 / 王信文（ID：kenny_ideas）
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