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1994年從山西前往廣東，受何伯權挖掘加入樂百氏集團；1997年進入華帝，實現了燃具連續5年保持中國銷量第一、熱水器進入行業前5名、抽油煙機進入國內十強之列的好業績；2002年因資本架空職權從華帝出走，創立威萊數碼，並擔任執行董事兼 CEO，2年內做到中國專業音響品牌前三甲；2007出任奧克斯空調總經理，成功實現品牌戰略轉型和快速增長；2008年任歐派集團營銷總裁，4年內實現了歐派從中國櫥櫃第一品牌到中國整體廚房第一品牌的跨越。2012年加入慕思，併成功將慕思推上了中國高端寢具第一品牌。
20餘年，6家企業，姚吉慶一手操盤的成功案例不勝枚舉。是什麼讓他破除行業限制，接二連三在家電、家居行業成功領軍呢？
縱橫捭闔，打造異業同業聯盟
無論是在華帝、還是威萊、奧克斯、歐派，姚吉慶最常用的手段就是聯盟。先是打造了華帝與萬家樂的“萬華聯盟”：彼時直排式燃氣熱水器隨落後，但更為消費者所接受，新興的強排式燃氣熱水器遂性能更優，但缺少知名度，萬家樂雖為行業領導者，但也苦於市場難打開。於是兩家企業借聯盟的噱頭，共同宣傳造勢，打開了強排式熱水器的市場，華帝併成功藉此成為強排式燃氣熱水器的“二號企業”。
在離開華帝加盟威萊後，姚吉慶所面對的市場形勢也並不樂觀，同期彩電、空調市場銷量達3000萬臺，而音響只有300多萬套，但市場競爭激烈，全國大概有4000多家大大小小的音響生產商；音響市場專業性強，消費者認知程度低，產品質量參差不齊，導致整體行業美譽度低。於是為了快速打開市場，姚吉慶聯合當時大火的門戶網站TOM集團和TCL打造了“VTT聯盟”，音樂資源、電腦硬件、音響設備三者聯合，聚焦於電腦影音領域，借互聯網的風口打開了品牌知名度，在兩年的時間內成為了專業品牌領域的前三名。
而在2008年加入歐派之後，姚吉慶攜手東鵬陶瓷、大自然地板等五家家居行業一線品牌打造“冠軍聯盟”，在營銷、家居採購、媒體採購、推廣和銷售終端上構建一體化平臺，以應對2008年金融危機爆發後的市場下行態勢。在2009年的五一聯合大促上，歐派銷售額同比增長了134%。
歐派的“冠軍聯盟”是國內首個泛家居行業聯盟，打造了全新的商業模式。在當時，六家企業間並不存在競爭關係，消費者在採購時具有高度關聯性， 這樣的品牌聯盟既幫助企業拓寬了銷售渠道，同時分攤了營銷成本，帶來了1+1>2的效果。而如今渠道收緊，各個家居企業紛紛進軍“大家居”、“全屋定製”，勢必會出現業務交集，這種行業聯盟模式也就難以再現了。
差異化定位，只做消費者心中的第一名
為什麼一提起歐派，消費者就會想到“有家有愛有歐派”；為什麼一提起慕思，就會想到“健康睡眠”、“全球健康睡眠資源整合者”，這就是定位的力量。同樣的產品，找到消費者心智中的空位，才能告別同質化競爭，讓消費者記住自己。
在當時，中國整體櫥櫃無論是產品還是設計趨於同質化，品牌宣傳上也大多圍繞“時尚”、“健康”“溫馨”等進行定位，缺乏差異化，品牌優勢不明顯。而歐派則選擇從家庭文化入手，以“有家有愛有歐派”進行情感定位，啟用蔣雯麗作為形象代言人，向消費者傳遞“以人為本”“溫馨家庭”的理念，將歐派的品牌形象深深錨定在消費者心中。
而當2012年姚吉慶加入慕思時，床墊行業已是一片紅海，國內有喜臨門、穗寶等，國外有絲漣、席夢思等，整個市場分散，行業集中度低，行業競爭激烈。要想殺出重圍，慕思就需要找到獨特的定位點，打開消費者的認知。2004年成立的慕思雖然一直致力於“健康睡眠”理念，但是消費者認知程度不高，也就難以打開市場。之後，慕思開始了睡眠日公益活動、睡眠論壇、睡眠白皮書、睡眠文化之旅、微電影、系列音樂等活動，打開品牌曝光面，讓消費者充分認識到睡眠的重要性，重視寢具的價值，慕思的專業性，從而讓消費者自發地選擇慕思。
逆勢時聯合同行打開市場，市場競爭激烈則藉助營銷手段讓消費者感知品牌價值，姚吉慶的營銷之道不得不令人讚歎。當然，再高明的營銷手段，也離不開產品質量的支持，望各個泛家居、家裝從業企業共勉。
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