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1994年从山西前往广东，受何伯权挖掘加入乐百氏集团；1997年进入华帝，实现了燃具连续5年保持中国销量第一、热水器进入行业前5名、抽油烟机进入国内十强之列的好业绩；2002年因资本架空职权从华帝出走，创立威莱数码，并担任执行董事兼 CEO，2年内做到中国专业音响品牌前三甲；2007出任奥克斯空调总经理，成功实现品牌战略转型和快速增长；2008年任欧派集团营销总裁，4年内实现了欧派从中国橱柜第一品牌到中国整体厨房第一品牌的跨越。2012年加入慕思，并成功将慕思推上了中国高端寝具第一品牌。
20余年，6家企业，姚吉庆一手操盘的成功案例不胜枚举。是什么让他破除行业限制，接二连三在家电、家居行业成功领军呢？
纵横捭阖，打造异业同业联盟
无论是在华帝、还是威莱、奥克斯、欧派，姚吉庆最常用的手段就是联盟。先是打造了华帝与万家乐的“万华联盟”：彼时直排式燃气热水器随落后，但更为消费者所接受，新兴的强排式燃气热水器遂性能更优，但缺少知名度，万家乐虽为行业领导者，但也苦于市场难打开。于是两家企业借联盟的噱头，共同宣传造势，打开了强排式热水器的市场，华帝并成功借此成为强排式燃气热水器的“二号企业”。
在离开华帝加盟威莱后，姚吉庆所面对的市场形势也并不乐观，同期彩电、空调市场销量达3000万台，而音响只有300多万套，但市场竞争激烈，全国大概有4000多家大大小小的音响生产商；音响市场专业性强，消费者认知程度低，产品质量参差不齐，导致整体行业美誉度低。于是为了快速打开市场，姚吉庆联合当时大火的门户网站TOM集团和TCL打造了“VTT联盟”，音乐资源、电脑硬件、音响设备三者联合，聚焦于电脑影音领域，借互联网的风口打开了品牌知名度，在两年的时间内成为了专业品牌领域的前三名。
而在2008年加入欧派之后，姚吉庆携手东鹏陶瓷、大自然地板等五家家居行业一线品牌打造“冠军联盟”，在营销、家居采购、媒体采购、推广和销售终端上构建一体化平台，以应对2008年金融危机爆发后的市场下行态势。在2009年的五一联合大促上，欧派销售额同比增长了134%。
欧派的“冠军联盟”是国内首个泛家居行业联盟，打造了全新的商业模式。在当时，六家企业间并不存在竞争关系，消费者在采购时具有高度关联性， 这样的品牌联盟既帮助企业拓宽了销售渠道，同时分摊了营销成本，带来了1+1>2的效果。而如今渠道收紧，各个家居企业纷纷进军“大家居”、“全屋定制”，势必会出现业务交集，这种行业联盟模式也就难以再现了。
差异化定位，只做消费者心中的第一名
为什么一提起欧派，消费者就会想到“有家有爱有欧派”；为什么一提起慕思，就会想到“健康睡眠”、“全球健康睡眠资源整合者”，这就是定位的力量。同样的产品，找到消费者心智中的空位，才能告别同质化竞争，让消费者记住自己。
在当时，中国整体橱柜无论是产品还是设计趋于同质化，品牌宣传上也大多围绕“时尚”、“健康”“温馨”等进行定位，缺乏差异化，品牌优势不明显。而欧派则选择从家庭文化入手，以“有家有爱有欧派”进行情感定位，启用蒋雯丽作为形象代言人，向消费者传递“以人为本”“温馨家庭”的理念，将欧派的品牌形象深深锚定在消费者心中。
而当2012年姚吉庆加入慕思时，床垫行业已是一片红海，国内有喜临门、穗宝等，国外有丝涟、席梦思等，整个市场分散，行业集中度低，行业竞争激烈。要想杀出重围，慕思就需要找到独特的定位点，打开消费者的认知。2004年成立的慕思虽然一直致力于“健康睡眠”理念，但是消费者认知程度不高，也就难以打开市场。之后，慕思开始了睡眠日公益活动、睡眠论坛、睡眠白皮书、睡眠文化之旅、微电影、系列音乐等活动，打开品牌曝光面，让消费者充分认识到睡眠的重要性，重视寝具的价值，慕思的专业性，从而让消费者自发地选择慕思。
逆势时联合同行打开市场，市场竞争激烈则借助营销手段让消费者感知品牌价值，姚吉庆的营销之道不得不令人赞叹。当然，再高明的营销手段，也离不开产品质量的支持，望各个泛家居、家装从业企业共勉。
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