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“以客戶為中心、為奮鬥者為本”是華為最核心的文化，第一次提出是在2010年華為年度市場工作會議上。這句話濃縮了華為成立30年來的管理理念。
很多人都知道這句話，很多企業也“比葫蘆畫瓢”號召員工要奮鬥、要以客戶為中心。東施效顰，醜態百出，世人只知道這是華為堅持的企業文化，但並不知道其產生的背景。
本文是一篇任正非的講話，對於什麼是“以客戶為中心、以奮鬥者為本”，為什麼華為會堅持這個文化不動搖，有任正非本人詳細的解讀。
二十年來，我們已在全球化競爭中奠定下了基礎，我們正在走向提高科學管理能力，提高運行效率，合理降低內部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優秀幹部快速成長的道路上。
但以什麼為我們工作的綱？以什麼為我們戰略調整的方向呢？
我們在經歷長期艱難曲折的歷程中，悟出了“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的文化，這是我們一切工作的魂。我們要深刻地認識它，理解它。
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堅持以為客戶服務好，
作為我們一切工作的指導方針！
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二十年來，我們由於生存壓力，在工作中自覺不自覺地建立了以客戶為中心的價值觀。
應客戶的需求開發一些產品，如接入服務器、商業網、校園網，因為那時客戶需要一些獨特的業務來提升他們的競爭力。不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋。
我們被迫接近了真理，但我們並沒有真正認識它的重要性，沒有認識它是唯一的原則，因而對真理的追求是不堅定的、漂移的。
在90年代的後期，公司擺脫困境後，自我價值開始膨脹，曾以自我為中心過。我們那時常常對客戶說，他們應該做什麼、不做什麼，我們有什麼好東西、你們應該怎麼用。
例如，在NGN的推介過程中，我們曾以自己的技術路標，反覆去說服運營商，而聽不進運營商的需求，最後導致在中國選型，我們被淘汰出局，連一次試驗機會都不給。歷經千難萬苦，我們請求以坂田的基地為試驗局的要求，都苦苦不得批准。
我們知道我們錯了，我們從自我批判中整改，大力倡導“從泥坑中爬起來的人就是聖人”的自我批判文化。
我們聚集了優勢資源，爭分奪秒地追趕。我們趕上來了，現在軟交換佔世界市場40％，為世界第一。
公司正在邁向新的管理高度，以什麼來確定我們的組織、流程、幹部的發展方向呢？以什麼作為工作成績的標尺呢？
我們要以為客戶提供有效服務來作為我們工作的方向，作為價值評價的標尺。當然是包括了直接價值與間接價值。
不能為客戶創造價值的部門為多餘部門，不能為客戶創造價值的流程為多餘流程，不能為客戶創造價值的人為多餘的人，不管他多麼辛苦。
也許他花在內部公關上的力氣也是很大的，但他還是要被精簡的。這樣我們的組織效率一定會有提高，並直接產生相關員工的利益。
因此，各級領導在變革自己的流程與組織時，要區別哪些是繁瑣哲學，哪些是形式主義，哪些是教條，哪些是合理必需。
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為什麼是以奮鬥者為本？
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我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。
沒有為客戶服務，主客觀都是空的。當然奮鬥者包含了投資者及工作者。
什麼叫奮鬥？
為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥。否則，再苦再累也不叫奮鬥。
企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。
要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥；要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到合理的回報，並保持長期的健康。
但是，無限制的拔高奮鬥者的利益，就會使內部運作出現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最後反而會使奮鬥者無家可歸。
這種不能持續的愛，不是真愛。
合理、適度、長久，將是我們人力資源政策的長期方針。
我們在家裡，都看到媽媽不肯在鍋裡多放一碗米，寧可看著孩子飢腸轆轆的眼睛。因為要考慮到青黃不接，無米下鍋，會危及生命，這樣的媽媽就是好媽媽。有些不會過日子的媽媽，豐收了就大吃大喝，災荒了就不知如何存活。
我們人力資源政策也必須是這樣的。
以客戶為中心、以奮鬥者為本是兩個矛盾的對立體，它就構成了企業的平衡。難以掌握的灰度、妥協，考驗所有的管理者。在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難。難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業間的競爭，說穿了是管理競爭。
如果我們不能持續不斷的管理進步，就必定要走向衰亡。
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