很長一段時間人們認為，公司能夠持續經營運作，是秉持了理性原則： 不管是顧客、員工，還是經理人，大家都會做出合理的決策。但來自杜克大學的經濟學教授丹.艾瑞利卻指出：驅動決策的，從來就不是理性！要想挽回經濟的頹勢，現在是時候該拋棄這些陳舊觀念了。
2008年的大震撼，把金融界夷為殘瓦碎礫。美國前聯邦準備理事會主席葛林斯潘曾有「史上最偉大的銀行家」美譽，如今他站在塵煙中，對國會坦承，市場並沒有照他長久以來的預期運作，讓他相當「震驚」。他「錯以為組織的自利行為，尤其是銀行等機構，最能保護他們自己的股東。」現在，我們因為一味相信那隻看不見的手，付出了慘痛的代價。我們曾以為人類永遠會作出正確的決定，也以為整體來說，市場與組織會健全地自我調節，結果卻痛苦地發現標準經濟理論的謬誤。如果在華爾街的超理性世界裡，上述的理性假設都不成立，那麼，在不太理性、容易犯錯的人組成的其他機構與組織裡，那些理性假設又會帶來什麼不良後果？企業經理人受了理性假設的訓練，卻往往管理著混亂、難以預測的事業，接下來，他們該怎麼做？
我們終於開始瞭解，真正驅動人類決策的，是不理性那隻看不見的手。這是個痛苦的教訓，不過，在公司知道避免不當假設的重要性後，我們或許仍有一線希望。既然知道人都會不知不覺受到認知偏誤（cognitivebias）的驅使（如果真有看不見的手，這才是真的看不見的手），企業就可以開始進一步防範愚行與浪費。
行為經濟學的新興領域，提供全然不同的觀點，說明人與組織的運作方式。在本文中，我會從行為經濟學的觀點，檢視一些大家長久以來抱持的商業假設。我希望能借此顯示，公司不僅可讓產品與服務變得更有效，讓顧客更快樂，讓員工更有生產力，還可以避免悲慘的錯誤。
入門：認識行為經濟學
行為經濟學同時擷取心理學與經濟學的理論，它的根本假設指出，人再怎麼努力，認知偏誤還是經常會阻礙他們作出理性決策（如果人是漫畫裡的角色，我們可能比較類似辛普森家庭裡的荷馬．辛普森〔HomerSimpson〕，而不是超人）。長久以來，商學院教授許多經濟學的教條，並奉為指導原則。但是行為經濟學卻避開這些教條，而是檢視人們實際上如何作決策，例如，花多少錢買一杯咖啡、要不要為退休存錢、決定是否要詐欺及欺騙多少、要不要為飲食或性愛做健康的選擇等。例如，有一項研究是這樣的：讓受試者選擇一顆15美分的瑞士蓮（Lindt）松露巧克力，或者一顆一美分的賀喜水滴巧克力（Hershey''skiss），絕大多數的人（73％）選松露巧克力。但當我們把價格各降一美分時（松露巧克力14美分，賀喜巧克力免費），松露巧克力就輸了，只有31％的人選擇松露。我們發現，「免費」兩字有很強的吸引力，可以讓人拋開較好的方案，改選免費方案。
幾十年來，大家常把行為經濟學視為邊緣學科，有點像是標準經濟學的遠房小表弟。傳統經濟學家雖然勉強承認「人有時候會有不理性的表現」，但通常還是堅持自己的理論，主張行為經濟學家與心理學家做的實驗雖然有趣，卻無損於理性模型，因為那些實驗是在受控制的條件下進行，缺乏理性行為最重要的調節機制：市場的龐大競爭環境。後來在2008年10月，葛林斯潘坦承自己錯了，原本大家認為人類、組織與市場終究是理性的，如今這樣的信念就此崩解，並且完全暴露了對商業界與公共政策構成的危險。
比方說，食品藥物管理局（FDA）強制開業醫生與藥廠先行驗證假設，才能推出治療方法，商業（與公共部門）則不然，沒有主管機關會責求業者查明事實。所以，要不要開始檢討與顧客、員工、經營、政策相關的基本信念，全由公司決定。如果組織同意會有非理性的行為，並事先找出這些模式，就可以學習減少那些行為，避免有害的結果。我們進一步來看幾個例子。
不理性行為1：團隊黑暗面
幾年前，同事和我發現，大多數人若是自己單獨運作，又有機可乘，就會作弊，不過犯行不會太嚴重，而且會合理化自己的行為，以免內疚（見2008年2月號《哈佛商業評論》的〈誠實的騙子〉（HowHonestPeopleCheat）一文）。我們也發現，在大家有機會作弊以前，要求他們想一下道德基礎，例如十誡，或是自己的道德準則，就可以防止作弊。
但大家在合作時，會出現什麼情況？自主團體會作出比較好、比較有道德的決策嗎？我們決定研究看看。在連續三個實驗中，我們讓受試者在五分鐘內解二十題數學，每答對一題，就付給他們五十美分。在第一個實驗中（對照組），我們要求受試者把答對的題數寫在回條上，交給實驗者，讓實驗者對照考卷，檢查答對的題數。在第二項實驗中，受試者沒對答案就撕碎答案紙，直接把回條交給實驗者。或許結果一點也不令人意外，我們發現這些受試者說謊，他們宣稱的答對題數，平均比對照組多兩題。第三個實驗又更有趣了，受試者兩人一組，平分獎金。結果顯示，其中一人發現他作弊可以增加收益，讓隊友跟著受惠時，說謊的程度又增加25％。
在另一個實驗設定中，我們想了解監督會不會消除團隊作弊，結果發現，並不會。雖然作弊情況些微減少，卻沒有消失。更令人不安的是，隨著實驗團隊的成員愈來愈熟，團隊作弊的傾向愈高。其他實驗也顯示，如果有一個人明顯作弊，團隊成員比較可能放寬自己的道德標準，跟著作弊；尤其是那些覺得自己和作弊者有關的人，更容易這樣。看來，作弊是有感染力的。
這些發現，對組織內無人監督的協同作業，有多重意義。工作小組雖然有許多社交與功能上的優點，但也比較可能出現不道德的行為。
不理性行為2：顧客的報復
現在我們來看顧客行為，這是特別容易出現不理性的地方。雖然很多公司勇敢嘗試，但少有業者能一直讓顧客感到滿意。公司在這方面的確應該努力，因為很多公司都不瞭解，顧客滿意度低落，會造成多大的傷害。其實，只要一有機會，多數人都會想要報復。
聖地牙哥大學的阿亞雷．格尼茨（AyaletGneezy）和我想要探討，是不是即使只有一點點惱怒，都會讓人想要祭出懲罰。如果是這樣，我們認為，人們對現實生活中的通話中斷、班機取消、信用卡罰金等問題，會採取更大的報復行動。
丹尼爾是我們僱用的「代理實驗者」，他請咖啡廳裡的受試者，從好幾張佈滿字母的紙上，找出一致的成對文字。受試者只要完成任務，即可獲得五美元。付款時，每人先簽一張收據，再拿一疊一美元的紙鈔，丹尼爾刻意不小心多付一些人兩美元、三美元或四美元。我們設計了一個「不令人惱怒」的情境，在此情境中，丹尼爾說明任務，請受試者照著做。而「令人惱怒」的情境，則是他在說明時假裝接聽手機，花15秒和朋友講比薩的事，講完電話後再繼續說明，沒有為接聽電話的舉動打聲招呼或道歉。我們想知道惱怒的受試者，會不會留下丹尼爾多給的錢作為報復。
受到無禮對待的受試者中，只有14％把多給的錢還給丹尼爾。另一群未受無理對待的受試者中，還錢者佔45％。只有45％的人還錢，就已經夠糟了，更令人訝異的是，丹尼爾才通話15秒，竟然又讓受試者還錢的機率大幅下降。
在另一版的實驗中，我們想進一步瞭解懲罰的衝動。如果丹尼爾宣稱他是幫別人做實驗時，結果有差別嗎？受試者會因為「代理人」的行為不當，而懲罰「主事者」（實驗背後的研究人員）嗎？我們的實驗結果顯示，大家覺得需要報復時，是不用區分兩者差異的。
這對僱主來說是個壞消息。萬一你僱用的人得罪了顧客，即使得罪的事情和工作無關，你很可能必須為此付出代價。即使員工犯的錯非常小，都可能誘發顧客對僱主產生強烈的報復衝動，他們才不管到底是誰犯錯。
不論是公司業務代表在做生意，或是個人的私人交易過程，都可能會遇到報復行為，因此，我們究竟應如何減少別人的報復本能呢？道歉是個可行的方式，至少可以發揮暫時的效果。在另一版的實驗中，丹尼爾為電話干擾致歉，我們很驚訝地發現，表示悔意竟然可以完全彌補缺失。「道歉情況」的退錢比例，和「不惱怒情況」的退錢比例一樣，所以，抱歉完全抵銷了惱怒的效應（當然，隨著惱怒頻率的增加，道歉的效用可能會降低）。
公司可在員工與顧客的決策與行動中，發現許多非理性行為，報復與作弊只是其中兩種。瞭解這點後，公司該如何因應？
實驗：科學化解讀行為
行為經濟學探索人類決策與行動根源的實驗，大大不同於企業一向用來測試新產品點子與行銷概念，或是發掘商機的測試。差別不在於研究方法本身，而是挑選測試點子的過程。商業上的標準實驗方法就像是工程專案。做法是，先提出堅定的假設：哪些行為準則支配不同角色做事的方式。接下來唯一的問題就是，如何用合理的方式來連結那些準則，應用在某一種用途上。企業若能蒐集大量的交易資料，在這方面便大幅領先，例如，賭場巨擘哈洛（Harrah''s）就以做實驗著稱，他們根據顧客資料，發展出一套量身訂作的服務與產品。相反地，行為經濟學的方法比較像科學專案：我們同時搜尋許多行為準則與應用這些準則的方法。例如：
實驗1：定價
蘋果公司以六百美元的價格推出iPhone後，又迅速打折成四百美元，我不知道蘋果的管理高層有沒有做過行為經濟學的實驗，但那樣的舉動，透露出與人類行為相關的重要訊息。蘋果先灌輸大家六百美元的印象，讓消費者覺得四百美元真是划算。在一般的定價方法中，負責為蘋果定價的人可能會這麼做：向焦點團體徵詢那支手機的多種價格落點，並根據參與者反映的意見，挑出可獲得最大獲利的價格（四百美元）。但如果蘋果一開始就把價格訂為四百美元，消費者對於定價究竟應為多少就較無成見，因為他們從來沒看過那樣的產品。採取行為經濟學的觀點時，蘋果可能一開始先質疑「大家知道如何評估開創型商品價格」的假設，進而規畫出多種定價實驗。在這類測試中，目標不單是找出最適價格，也要探究，如果人們決定以該價格購買商品，他們的決策過程為何，企業也需要思考上市價如何長期影響人們對價值的感覺。
實驗2：產品上市
行為經濟學家也會觀察，在消費者作選擇時，「習慣」與「信任」所扮演的角色。例如，一家廠商認為環保型消費者想減少浪費，因此打算銷售三倍濃縮的洗潔精。由於購物者幾乎都習慣拿取相同包裝的洗潔精，廠商應該用與原包裝相同容量的瓶子裝濃縮洗衣精，但提高售價；還是該試著改變消費者的習慣，用容量只有原包裝三分之一的瓶子裝濃縮洗潔精？至於信任呢？如果消費者不相信廠商提供的是濃縮產品，在產品味道與外觀都和以前一樣的情況下，他們會願意購買嗎？廠商如何克服這個障礙？
實驗3：顧客
現在有很多公司用行為經濟學的方法，進一步檢視顧客與員工的行為。例如，一家汽車保險公司發現，多數人在填表填到「一年開的里程數」時，回答的里程數通常比實際少。實驗發現，提醒他們自己的道德標準，可以降低欺騙的傾向，所以公司把簽名那行移到表格頂端。結果，在頂端就簽名的投保者提報的每年裡程數，平均比最後才簽名的多2,700英里以上。有線電視巨擘康卡斯特（Comcast）是另外一個例子。該公司積極運用微型網誌服務Twitter回應顧客的問題，避免引起顧客報復。數位關懷部門主管法蘭克．艾利亞森（FrankEliason）發現，搜尋Comcast（或有時搜尋「Comcrap」〔康卡垃圾〕），就可以找到發洩怒氣，或是對友人抱怨的不滿顧客，並在他們正式申訴前，回應他們的問題。現在，也有其他公司開始追蹤顧客在Twitter上的評論，例如，捷藍航空（JetBlue）、通用汽車（GM）、柯達、戴爾、天食超市（WholeFoodsMarket）。
養成：決策能力大躍進
行為經濟學可能讓人感到沮喪，畢竟，很多實驗都顯示，人類無法作出好的決策。許多實驗結果顯示，我們情緒化、短視近利、容易困惑和分心。不過，進行行為實驗的公司，可以大幅改善決策，降低風險。對行為實驗有興趣的公司應該瞭解，這個過程很費時，也很精細。我們經常看到，許多公司才開始設法瞭解顧客的習性，卻發現他們設計研究的方法無效，結論不正確。明智的組織會僱用合格實驗者進行小型試驗，逐步累積經驗，來培養行為經濟學的能力。一旦瞭解組織結構中的不理性，就幾乎可以把行為經濟學應用在商業上的每個領域，從公司治理與員工關係，到行銷與客服，無所不包。或許，應用在我們最不清楚的領域上，會最有幫助，例如，薪酬與績效的關係、風險與報酬的關係、忠誠度與消費者習慣的關係、定價與購買行為的關係等。企業若是愈來愈願意質疑他們的假設，發現利害關係人的偏好，分享學習的結果，就一定會變得跟睿智。
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