【導語 ：儘管豐田在華的體量和規模現在難以與大眾及通用相比，但是，無論是市場層面還是公眾層面，業界對於豐田厚積薄發的技術潛力和蘊藏的產品文化，尤其在服務理念上的價值取向等方面，已經產生了社會認同，建立了良好口碑，形成了一定的品牌文化力。人們通過汽車40年發展變化已經對產業走向有了一定的經驗積累和判斷力，對於未來的選擇和方向已經變得清晰起來。】
從去年底到今年初，中國汽車業進入到汽車轉型、深化對外開放、股比放開等事關行業走勢和抉擇的關鍵時刻。由此引發的一系列的事件表明，中國汽車業正在發生深刻的變化，同時也牽動著世界汽車格局的改變。這意味著中國汽車業正在走向世界汽車舞臺的中央。那麼，現實的狀況怎樣？所面臨的問題是什麼？未來的現實又是如何？
作為汽車產業對外政策進一步開放的首例，特斯拉引進項目獲批，在上海投資建廠所引發的關注已被汽車業看作是“地震”，視為“狼”來了。這種恐慌和懼怕，一方面是對傳統汽車的挑戰，另一方面也是對新勢力造車的威脅。顯然，這已不是鯰魚，而是大鱷，屬於未來已來的先聲奪人，加大了汽車轉型的力度。這就不得不對於這一現象提出思考和對應之策。
其次，華晨寶馬股比的變更，由對等的50%：50%變成了25%：75%，打破了合資股比的平衡，拉開了股比放開的大幕。如今，汽車業的任何風吹草動都變得敏感起來。尤其是大眾年會“禍從口出”的股比風波迄今都沒有完全平息，業已成為驚弓之鳥，合資企業中外雙方都進入了高度戒備和提防的狀態。一些動作已經表明，從長遠看，合資利益之爭所演變的股比發生變化將是趨勢或難以避免。這表明汽車經濟的非均衡性、不確定因素頻發，理性利己教條受到了質疑。
再就是，車市出現負增長，“三降”（銷量下降、售價下降、新能源補貼下降）來襲，整個汽車行業面臨困境，幾乎所有的新車上市都以送福利的名義變相降價，大家都在為保存量，守基盤而戰，幾乎很難看到從容與淡定的車企，汽車業的集體焦慮，似乎都來自於轉型的不確定和對於未來的迷茫。那是為什麼？
如果說特斯拉的闖入使得汽車彎道超車的說法成為泡影的話，那麼汽車換道競賽已經不可避免。反響最為激烈的就是德國大眾。今年3月12日，在其年會上，迪斯宣佈大眾將徹底轉型，由現在的硬件車企變成90%的軟件公司。如此果斷，令業界震驚，時間表已定，未來十年，大眾將生產2200萬輛電動車。作為響應，在華戰略也已啟動。以朗逸、高爾夫、寶來為代表的量產電動車開始亮相，並進入了上市前的預熱階段。同樣，幾乎在相同的時間內，上汽通用也發佈了全新企業發展遠景，明確“四化”（電動化、網聯化、智能化、共享化）方向，未來五年將推出60款新車，其中包括9款插電和純電動車等。
就在大眾和通用都在緊鑼密鼓地備戰將要在華打響電動車的正面戰時，豐田的卡羅拉和雷凌雙擎E+已經進入電動車市場，捷足先登，業已搶佔了市場的制高點。這種未來已來的車型以潤物細無聲的方式開始替換人們的汽車消費理念，而且並沒有讓人感覺得到，汽車的轉型事實上已經切換完成。
豐田這一招，誰也沒有料到。不僅搶先一步，而且顯示出對於轉型趨勢的淡定和從容，早有準備。此舉顯示，大眾通用豐田三家的暗自角力由過去的技術儲備和戰略對決，終於浮出水面，露出崢嶸。
雙擎E+，這是在混動汽車基礎上再加電動技術的疊加，無論從什麼角度去來看，它的先進性和優越性以及經濟性要勝過以往和現在任何一款新能源汽車的駕乘模式。首先是沒有續航里程焦慮，其次是不改變駕駛習慣，再是電池無憂。從市場反饋來看，頗受限購城市青睞，切入了免費送牌和購車補貼的分享。從消費心理來看，豐田混動技術靠譜深入人心，有1200萬輛銷量作背書，加上電池與發動機同等壽命的保證，徹底消除了購車疑慮，尤其是在購車成本和使用經濟性的優勢上幾乎沒有對手。
這種悄無聲息的較量是在汽車進入後合資時代，繼合資自主之後產生的汽車轉型的競爭。這就像豐田的雙擎戰略，用五年時間國產，雖然有點慢，但本土化一旦完成，就誰也擋不住，就像當年桑塔納國產化獲得成功一樣，就會成為最具競爭力的可持續產品。這種技術上的先進性，業已被產品的可靠性和消費體驗所證明。值得關注的是，豐田雙擎戰略的實施走的是產品下沉、價格親民的策略，與傳統汽車價格接軌，兌現了零差價的承諾。就混動技術本身而言，外媒早就報道，“豐田已經捏住了汽車轉型的咽喉”。這就是說，豐田在計劃和研發上已經完成了從混動到插混再到電動，以及燃料電池車的整個汽車轉型過程，徹底擺脫了對石油的依然，並已經率先實現了氫燃料電池車MIRAI的市場化。去年李克強總理重點考察豐田新能源汽車技術所釋放出的信息就足已證明了對這一汽車轉型趨勢的認同點。
如果說雙擎E+是滿足需求消除使用痛點的汽車新品類的話，那麼，豐田在去年上海進博會上展出的一系列產品已經向“移動出行服務”邁出了一大步。也就是說，豐田已經將智能汽車與智慧交通和智慧城市同構，甚至深入到養老康復等社會服務領域既已成事實。藉此，豐田宣佈從傳統的汽車公司向移動出行服務公司轉型，並把2019年定為“實現之年”，強調要在現實世界中去實現。表示出務實而低調的態度。相較於大眾和通用等提出的企業轉型的不同之處就是跳出了狹義的汽車範疇而是面向全方位的出行服務，具有了社會和文化的內涵。此舉說明，“儘管今人覺得汽車平凡無奇，但它的影響卻是深遠而廣大”。過去是，現在依然是。不論汽車怎麼變，它仍舊是改變世界的機器。豐田的努力試圖證明汽車的競爭不僅是文化的競爭，還有價值取向的競爭。跳出了勝王敗寇的“零和”思維，而是用“以義生利”的思維找到了義利通變的歷史必然和現實性所提供有價值的認知。
回顧歷史，美國汽車分析師瑪麗安·凱勒在上個世紀90年代就對通用、大眾和豐田三家公司的性格作過評述。她說，“幾乎整個20世紀，通用一直是汽車產業化的化身。在本世紀20年代，汽車工業天才阿爾費雷德·施隆就提出為不同階層及目的製造汽車的想法。大眾則是從第二次世界大戰後的德國廢墟中站立起來，成為第一家打入美國市場的外國汽車公司。此外，大眾也是率先推出可靠、廉價大眾汽車的公司。豐田更超乎西方世界想象的能力，發展出神秘快捷的生產系統，使其他公司不得不師法其長。”這就為我們描述了這三家公司的文化理念和迭代趨勢。面對當下和未來，他們的對決不全是單純的產品和技術硬性競爭，正如凱勒所分析的那樣，他們“分別代表了美國、歐洲和日本三種文化和經濟體系的三家汽車公司，是否能夠在鉅變的潮流中倖存，或為時代所淘汰？這些操舟掌舵的決策者是否明智且有遠見，抑或他們將重蹈歷史覆轍？”
從1998年的經濟危機以來，汽車尚未進入21世紀，美國三大汽車就面臨危機，通用公司一度宣佈破產保護差點出局，豐田大眾也遇到過信任危機等，問題的癥結都出在非產品和技術上，這就證明了汽車的可持續發展不僅需要技術和變革，還需要“汽車哲學”，離不開歷史的分析方法，人文精神的思考，更需要應用辨證法來解決汽車產生的危機和出路。
同樣，回顧這三家公司在中國的發展歷史，我們不難看到這是世界汽車在中國的投影。事實上目前中國的汽車現狀已經是國內市場國際化，國際市場國內化。從大眾教會中國人造車的“製造季”到通用教會中國人營銷的“通用季”，以及現在豐田正在教會中國人如何服務的“豐田季”來看，正好順應了世界汽車業的發展規律，對應了中國汽車發展不同階段的需求。我們可以從大眾的製造戰略，到通用的速度戰略，以及豐田的小車戰略中可以看到這三種在華戰略的演變至今的效果和得失所構成的競爭態勢，包括產生的影響，就不難看到，誰最瞭解中國，誰最瞭解市場，誰就最具競爭力。就產品而言，豐田在華生產的產品幾乎都很暢銷，最具代表性的是一款買了10年的漢蘭達至今還在暢銷不衰，豐田旗下的雷克薩斯車型更是供不應求。值得關注的是，豐田的經銷商幾乎都在贏利，符合豐田的經營理念（客戶第一，經銷商第二，廠家第三）。而豐田的TNGA在助力體系化競爭力提升的同時，已經成為了一種繼豐田生產方式之後升級的又有一個“神秘快捷”製造哲學。尤其在新能源汽車技術和製造領域，豐田的領導地位不僅被業界公認，而且在世界上的地位都難以動搖。
禾顏閱車點評：
儘管豐田在華的體量和規模現在難以與大眾及通用相比，但是，無論是市場層面還是公眾層面，業界對於豐田厚積薄發的技術潛力和蘊藏的產品文化，尤其在服務理念上的價值取向等方面，已經產生了社會認同，建立了良好口碑，形成了一定的品牌文化力。人們通過汽車40年發展變化已經對產業走向有了一定的經驗積累和判斷力，對於未來的選擇和方向事實上已經變得清晰起來。那麼，中國汽車發展是否真的進入了“豐田季”？看來這不是看誰銷量大，擁有多少地盤，佔據某種優勢說了算，而是看誰的產品得人心，為社會提供福祉，讓生活變得更加美好，促進人類社會和諧共生的美好未來。
THE END
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