有人说，大平台更容易发展业务。
但业务转型往往是大品牌机构这所大船最难完成的事情。新东方一直被贴着“励志”、“名师”、“出国英语”等标签，“中学培训”曾经似乎与新东方完全不沾边，固定化思维是新东方破局创新的重大阻碍。
2018年财报显示，新东方Q4净收入为7.01亿美元，同比去年增长44.1%;运营收入为0.56亿美元，同比增长9.2%。其中，K12课外培训业务营业收入在总收入中占比约为59%，且该业务实现了约46%的营收增长。
K12课外培训业务为何能取得如此傲人的成绩？
新东方这样一家以出国留学英语起家的机构，是如何一点一点将新东方中学业务——
新东方优能中学做起来的呢？是怎样在过去几年的改革发展过程中，凭借新东方中学业务，一举超过学而思和学大，在北京市场成为第一的呢？
新东方中学业务发展并不是一帆风顺，发展之初，更是内忧外患的局面。而新东方副总裁、爱学慧思CEO罗娉曾带领新东方优能，历经五次变革，从3亿到60亿，她说："新东方优能真正突围，我只坚持了这12个字..."
01
出国考试巨头的一个假设
2003年，一大群英语尖子生热腾腾地围坐在教室里，这是新东方第一期高考冲刺班课程 开课的场景，在大班授课+名师课堂的模式下，学生们的学习提升效果非常好，在当时的北京城造成了不小的轰动。
同年，新东方在上海、广州、武汉这些一线城市开设中高考英语冲刺科目，一年四季循环开班。依托全国新东方的地面网络，把名师效应做到了最大化。
“你要感受最有动力的课堂，就来新东方中高考英语”。这是新东方中高考英语冲刺课程在当时学生和家长人人认可的状态。
罗娉说：“那个时候我们也完全沉浸在新东方大平台扩张所带来的小项目——中学项目瞬时发展的喜悦当中”。
新东方在跨品类借了一个巧劲，把优势继续延伸发挥到极致。但有时，一开始轻易成功，很难判断是由客观原因导致，还是主观原因促成。
02
大班模式陷入困境
不久以后，罗娉团队开始意识到：中学项目的大班模式其实是个困境。
K12学生不再适用大班课，一个班同时200个学生上课，环境嘈杂，学生体验差，成绩提升效果也非常差。招生也陷入困局，高三容易招生，越往下走越难招生。
而此时，整个教培行业正发生着翻天覆地的变化。2009年到2010年，好未来、学大都做K12业务的细分领域，并且正在准备上市。教育升级、消费升级的局面下，K12是一个非常大的市场，新东方不能白白放弃。
2009年，俞敏洪直接下了一个邮件要求“新东方必须试水中学业务”。同年，“新东方优能中学”正式成立。
而此时，优能中学的日子并不好过：
竞争对手强大。当时全国新东方中学业务加起来3个多亿，而好未来、一对一学大都是10个亿的规模，优能中学的业绩和口碑都无法和他们相比较。
目标客户不明。当时，对手们已经提前占据了用户的心智：奥数、培优去学而思，一对一去学大。而优能中学的客户定位却不明朗，宣传“名师、培优”，但客户并不买帐。
产品课程凌乱。当时的新东方中学业务一年四季重复开班，春季班和秋季班的课程完全一样，产品课程很混乱，客户体验很不好。
人才匮乏：当时新东方有不成文的规定，最好的老师先放到国际部，其次放到国内部，国际部和国内部都觉得成不了名师，就到中学部慢慢打磨，所以当时最有优势的资源并没有放在中学业务，人才也严重匮乏。
组织架构复杂：过去的新东方是先有分校再有总部，当总部形成时，分公司已经形成了完全独立运营的状态。汇报工作成了难题。地面一线中学业务主管双头汇报，人、财、物问题上需向当地校长汇报，产品和师训等后台问题向总部汇报，所以造成新东方的管理运营效率非常低下。
可是当时整个市场、整个行业、整个趋势已经迎来了K12的10年黄金期，虽然有诸多弊端，新东方也一定要抓住这个机会。
03
优能的3项基本原则
当时，在罗娉的带领下，新东方优能确立了三项基本原则：
第一个原则：战术选择。
优能必须依托新东方全国性的地面优势。其次要想打赢全国性的战争，必须先打赢局部战争，要想先打赢局部战争必须要建立根据地。
当时有两个定位：
第一个定位——新东方学校在各地必须成为目标客户的垄断性机构。 罗娉当时决定，将全国性的网络先合再分，从全国性的战争变成局部的战争，充分激发一线校长的斗志。
然而，当时罗娉团队却发现：即使是上海杨浦区和郊区，各个细分地区的分校，也会因为竞争格局、客户需求而完全不同。
第二个定位——各地教学点周围半径三公里为教学点的阵地与竞争对手死磕。2009年到2012年，所有地面战术都在分析教学点覆盖率、客户占有率，而每一场大型战争都是要落实到细节的，这是当时战术的选择。
第二个原则：管理核心。
罗娉在高管会议上总结管理核心：不以方便管理为核心，以业务发展为核心，业务发展必须以客户为核心。
优能当时出了一系列的流程，包括老师的薪酬制度、教学制度、运营制度、后台管理HR制度等，而当时每当遇到一个核心节点问题时，罗娉团队都会问到核心：
做这件事情对于客户的影响是什么？对业务的影响是什么？第三个原则：战略布局。
罗娉在战略布局层面确定了三个方向：
a.方向一致：优能确定了战术打法、管理核心时，整个中学业务团队的上下方向达成了一致。
b.各司其职：新东方矩阵式的结构有总部和一线之分，当时优能内部确定了分工：一线只要做一件事——拼命抓运营；总部也只做一件事—拼命为一线提供必要的资源，包括产品、培训、人力、资金、政策等资源。总部和优能互相支持，各司其职。
c.百花齐放： 优能业务起步阶段，战略战术并没有形成体系，那时就发挥全国一线的主观能动力，总部搭了一个平台，鼓励全国一线校长们不断创新，然后再将部分学校得到验证的创新方法论，抽出来到总部不断复制。
这种情况之下，优能整个局面终于打开了。
罗娉总结当时新东方在做快速运营扩张时，始终坚持的精神内核就是——教学驱动和教学质量。
整个过程中，有一个破局点，即”50元免费班事件“，就是来自于北京新东方学校。
50元免费班，听起来有点像互联网打法，当时做了几个决策：
第一，确定低价班选哪个科目。选英语吗？英语是新东方的强项，不选；一开始不敢选数学，因为竞争对手的数学做的很好。但最终还是选了数学，除了是因为已经下定决心，更重要是因为数学科目客户体量是最大的，依然回归到了客户和业务本身。
第二件事情，确定最适合的战略定位。50元免费班在当时是非常成功的营销故事。可是在当时新东方体系内做了三次才成功：
第一次50元免费班来了几千人，当时团队都非常激动，一降价客户就来了。
结果过完一个暑假，几千个学生只留下大概100个，对外的口碑也很差。这100个学生到了寒假，数学学生又没了，而数学老师又走了一拨，当时得境况是内外部交困。但是团队思考这个事情是否要继续做下去时，大家得答案是肯定的，因为核心层依然没有动摇。
然后做了第二次，依然没有成功，因为第一次做免费降价时，市场是有头部效应的，第二次家长对这个东西就没有感觉了，尤其中学生的家长不仅仅看中价格，更看重是性价比和学生的时间。
所以到了第三次，团队开始认真地分析：
第一，有人提出连50元都不收了，不行，还是得收。因为不收，意味着这个东西一文不值；
第二，所有数学老师签定军令状，做得成就成，做不成就离开;
第三，重新回到了聚焦战略，破局点选了北京当地的一个教学点——石景山教学点。如果成功了就是标杆，失败了也不影响整个城市加起来利润总和。
结果只招来了292个学生，但是就这些学生在当时造成了轰动性效应，秋季近2000个学生续办。石景山成了标杆，其他教学点就跟着往下学，在北京形成了根据地，一片繁华燎原之势。
后面几年，到现在，从初一到高三这六个年级，无论在北京还是在全国，新东方中学业务都是做得最大的。
罗娉总结道：优能业务做到60个亿，一路走来，每年都发生很多故事，每年的经历都不同，但是每一年做的事情也类似：
破局的选择——苍繁柳密处拨得开，才是手段；
坚守的定力——风狂雨急时立得定，才是脚跟。
新东方进入到了25周年，优能做到了60多亿。每一年罗娉都会问自己：今年要坚守什么？打破什么？创新什么？
无资本企业不富，所以要做运营、融资；
无产品企业不稳，如果只是拿了大量的钱在手上，没有产品做支撑，企业也无法长久。
我们问道：优能这么多年有这么多次破局、坚守、死磕、创新，一直坚持的想法是什么？
罗娉说：其实就是一句话，12个字——坚守教育本质，拥抱科技创新。
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