提問，最常見的拋猴子方法。很多領導者最大的悲哀就是衝鋒陷陣習慣了，會自己做事，不會教人做事。
有一個銷售部的員工，他急忙地找他的經理：“經理，不好了，我們上次跟客戶談好的訂單，原來定的80萬元，但是今天客戶電話過來將80萬元太貴了，只能出50萬元，我們怎麼辦呢？”
為什麼員工要跟你提這個問題呢？首先是小孩心態，遇到問題習慣尋求幫助，習慣找領導。其次是推卸責任的心態，不想自己承擔這件事情的責任。
作為領導者面對員工提問的時候，絕對不能給員工解決方案，只要你給了方案，這件事情的責任就跟員工沒關係，最後員工沒有拿到結果，就會跟你說，我已經按照您說的去做了，但是還是解決不了問題。
第一要點，面對員工的問題，請員工給出解決方案，領導者只解決選擇題，不回答問答題。
這裡要警惕一種員工，面對與問題採取冷處理的員工，經常說我能想的辦法都已經想了，實在無能威力，這種情況下你應該考慮更換負責人，因為責任背後是利益，不要讓不願意承擔責任的員工獲得利益。
第二要點：領導者只給員工解決問題的原則和出發點，為員工提供解決問題的資源和支持。
要引導員工考慮為什麼談好的價格，客戶現在突然變卦。客戶在價格上回旋，是因為客戶對產品的價值還沒有足夠認同，你如何去讓客戶對產品的及時有足夠的信賴。如果是你對產品的價值介紹能力還不夠，我可以請專業的同事幫你培訓；如果你跟客戶的溝通能力有問題，我願意跟你一起分享與客戶溝通的技巧。但前提是你先自己找到自己的問題點，我願意為你提供資源和支持。
我們在飯店吃飯，經常會遇到沒有用餐完畢就需要買單的情況，服務員通常跟你講：“先生，你們要不要加註釋，還需不需要加點酒水？”我們說：“不需要了。”服務員就會說：“那請先生先買下單，我們的財務要下班了。”這個時候，正好碰到一個不吃這一套的朋友，非常氣氛：“我們在哪裡吃飯都是吃完飯再埋單，等下再埋單。”
服務員非常抱歉地說：“先生，不好意思，這是我們公司的規定，請你先把單買了吧！”這時候這位朋友就更來氣了：“我管你什麼規定，不要再在這裡煩我們，等下會埋單。‘這個時候服務員沒辦法，自然就會去找經理，她跟經理會所這個客戶很酷，不買單，他要發火了。您看怎麼辦呢？
第一種方案：
經理跟員工將：“你自己去解決，你真沒用，買單都不會，快去解決，我等著下班呢！“
大家覺得這樣管理員工的責任行不行呢？當然不行，放權不等於齊全，經理在用什麼管理員工？權力，也就是迫使員工很不情願、帶著恐懼去做一件事情。這個過程中沒有給員工指導原則和出發點，當你給員工臉色看的時候，難免員工不使臉色給客戶看。
第二種方案：
經理提出問題，向員工要方案，你覺得怎麼辦？員工說：“我真的不知道，沒有碰到過這種情況。“
經理會說：“那我教你，幫助你成為一個優秀的服務員，好不好》“這時候員工就會有很好的接受度，因為你在幫助他成長。
問員工：“你覺得客戶重要，還是我們上下班重要？你覺得我們這個酒店是準時上下班生意好，還是我們最大限度尊重客戶生意好？“讓員工回答，員工說：”客戶滿意是最重要的！“
那麼我們偶爾幾次晚一點回家有沒有問題？當然沒有。
所以這時候員工自己有了答案，他自己也接受。所以領導者學會用提問的方式給員工原則和出發點，提供資源和支持是領導力的關鍵。
在我們公司的業務流程中，經常需要設計找培訓會場和酒店。有一次，我們的員工跟我講：“李老師，你什麼時候回來，我找了幾個會場都挺不錯的，你回來跟我們去看一次啊，把會場定下來。“有好幾次我都跟著去看會場了。並且確定會場，但後來我發此案，如果我不去看會場，員工都定不下來，因為我已經讓他們習慣了依賴。也就是我不到場，就沒有會場，有幾次會場定的不合適，員工就說：”領導，我讓你早點跟我們出來頂，你卻拖這麼晚，現在已經沒有什麼會場可以選擇了。“也就是定會場的責任也是我在承擔。
所以領導者累死活該啊，累死了是因為笨死了，能幹的下場就是自己幹，員工看。於是我再也不去看會場了，我把會務組的幾個人腳在一起，專門開會給他們討論會場選擇的原則和出發點，比如選擇會場是有基本的考評依據的：大小、燈光、硬件、交通、住宿、餐飲、性價比，並且給會務組設置了會場尋找的兩個考核指標，一個是試用滿意度，一個是綜合性價比，根據指標完成情況設定獎罰機制。從此以後，我再也沒有定過會場，卻發現員工找的會場越來越好。很多領導者最大的悲哀就是衝鋒陷陣習慣了，會自己做事，不會教人做事。
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