魅亞勝
在管理實踐中，給下屬安排的“任務”的類型是不同的！這一點大家要明確！不同類型的任務在安排時，策略方法不盡相同。
老鬼將不同類型、屬性的“任務”安排思路分別進行闡述，這樣的參考價值更大一些。
籠統的講如何給下屬安排任務，未免針對性、實用性不足。
一、目標型、數字化任務的安排
A、這類任務的特點：
在企業運營過程中，每個部門都會有自己的工作職責與日常工作。而多數工作職責與日常工作中的“任務”，多數為目標型、數字化的。
最為典型的就是銷售部門對於全年、季度、月度、每週工作目標性任務的安排。也包含了生產部門的生產任務、產品合格率指標控制、產能計劃等等。
企業中生產、經營銷售部門的多數任務，都是目標性、數字化的。因為每個部門的基本工作是固定的，只是需要對這些固定工作的產出量、標準等等進行任何的設定、計劃、安排。
B、此類任務在安排過程中的基本思路與必備要素
1、講清楚這些目標性任務的合理性、可達成型
企業或者部門，在安排此類任務時，往往會參照過去某個時間段的生產、經營情況來確定未來某個時間段的任務目標。而且往往會高於原有的數值與要求。
例如生產量、質量要求、銷售業績、售後服務效率指標、服務標準改變等等。
因此，要在佈置安排任務時，講清楚這些任務的合理性！這一點至關重要。讓大家理解這個任務是可以達成的！相信這個任務的涉及制定雖然可能挑戰性很強，但是是希望的！
有了這一點作為前提，任務的佈置與安排才能產生作用！
如果身為領導，自己都認為某個銷售目標是無法達成的，怎麼可能會在佈置任務的時候讓所有團隊成員接納呢？
2、身為領導講清楚達成目標的策略方法，或者啟發大家去尋找達成目標的方法！
這一點在佈置任務時是必備要素。
不同層級的管理者，在佈置這些常規工作的目標性任務時，對於策略、方法講解的高度、深度有差異。但是都無法逃避這一點。
如果能夠給大家闡述清楚切實可行、讓下屬拿去就用的思路方法當然是最好的。如果任務的達成需要在自己的整體思路下調動下屬去延伸出更為實際的操作、執行思想、戰術，也是可以的。
直接講給大家聽，或者有效啟發、刺激大家的智慧來尋找切實可行的思路方法，而且皆可！——目的是，讓大家相信你是他們智慧、動力的來源，是能夠幫助他們、啟發他們完成任務的強大後盾！
3、數字化、量化指標的明確設定，或者推動大家去將數字、目標進行有效拆解，是必須要牢記的事項！
領導者能力足夠強時，直接給大家下達明確的數字目標，甚至細化到各個時間點達成的量化指標。
如果任務性質決定了身為領導者不能將總任務進行數字化拆解，需要下屬來進行拆解工作，那就推動下屬來進行拆解。
無論如何，明確的數字化、量化，以及量化數據目標的階段性拆解與固定，是必須要 做的！
謹記：很多人認為越是長週期的任務，數字化的拆解準確性可能越差，所以不願意或者沒有能力去拆解、設定。但是身為管理者，先不要管這個！拆就好了！這是一種職業習慣！而且在拆解的過程中也是對自己、對下屬的歷練。一次不行、不準，那就第二次再來！經過長期的職業化訓練、磨鍊後，設計、制定、拆解目標任務的能力會越來越強，自己的前瞻性、預測的能力也會越來越準確！
4、明確的讓下屬知道任務實施過程中，信息互動的重要性！
佈置、安排任務時，就讓所有人知道：在任務實施過程中一定要養成階段性、週期性信息互動、反饋的重要性與意義！——中間過程的監督、控制、微調等等，是保證任務完成、預防某些問題出現的重要手段！
5、部分任務可能需要下屬員工、下屬部門負責人提交工作計劃方案
這一點很容易理解。只是記著“時間”這個要素就好。什麼東西都講究時間節點！（針對下屬工作計劃方案的梳理、分析、幫助下屬調整等等工作的思路方法，不是本文的範疇，不做闡述！）
以上五點，是必不可少的四個要素。剩下的那些安排任務過程中的藝術性、人性化的成分，老鬼這裡不談。如果有機會老鬼再談那個版塊。
二、單一工作任務的佈置
A、這類工作任務的特點
在本職工作基礎上的某個特例/特別性任務、工作。或者領導臨時交辦的某一項與本職工作相關或者無關的重要事項。
例如：銷售部門要在某個地區搞一次大型營銷宣傳活動。或者發起某階段的某個單獨銷售政策支持下的地區性、區域性營銷宣傳活動。
又或者公司要搞一次重要客戶的來廠參觀訪問。
總體而言，這種單一性的任務，既可能與自己的本職工作相關，也可能與本職工作關聯性不大。（當然了，最終目的都是為了企業的經營發展嘍！）
B、此類任務安排的要素：
1、講清楚任務的重要性、必要性以及任務的意義所在！
這些講不清楚的話非常麻煩，並非所有人都能夠有那麼高的悟性與覺悟。
2、講清楚任務要達成的效果、結果，任務對於企業經營的關聯性與促進作用
3、根據任務的大小以及要安排佈置的對象的能力、水平、素質等等，決定任務安排時的細化程度
有些任務本身不難、不復雜，此時直接講清楚任務就好。
而有些任務，可能需要下屬（可能是部門負責人、某些策劃、籌劃能力很強的下屬）根據我們所佈置的任務進行籌劃、設計。
4、講清楚任務的核心關鍵點，自己要重點把控、監督的幾個要素
我們既然要安排任務，就要讓下屬明確的知道我們最關心的、最在乎的、必須要達成的關鍵點、重點有哪些！這是至關重要的！因為我們不能指望下屬就是我們肚子裡的蛔蟲，一定能夠和我們理解的一模一樣！
5、數字化目標，是安排任務時始終不變的要求
無論簡單任務的佈置，還是那些需要下屬、下屬團隊來組織、策劃的工作，都要設定時間點、量化目標！或者讓下屬在籌劃過程中，也充分重視量化目標、數據問題。這樣才能保證安排的任務具有可執行性。
6、任務佈置後的監督、跟進、指導甚至親身示範等等
這些大家都是知道的，老鬼不再細談。
以上六點，與第一種類型的任務在佈置的過程中有相近之處，也有其各自不同特點。大家細心揣摩就好。
老鬼上面所談，重點在於佈置任務過程中的重點把控、重視的要素！而對於身為管理者在佈置任務時的藝術化、人性化的內容，沒有著墨。那些內容，如果要寫還得幾篇文章。因為管理本身就是一門綜合的學問、技能。不是區區一兩千字就能讓人大徹大悟的簡單工作。
以上供參考。希望能夠朋友們一些參考。
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老鬼歸來
幾年前，我在一個企業做部長的時候，手下有三十來個員工。我與他們處的關係很好，那是我最輕鬆快樂的幾年。因為，我從來不幹活，把任務安排以下，然後等著檢查就是了。
但是我很尊重他們，分配任務的時候，我從來不會端著架子發號施令，所以，他們也很尊重我，我佈置的工作，他們都會認認真真的去完成。一般我都這樣佈置任務：“陳工(或老陳)，這個文件你來起草吧！你經驗比較豐富，知識比較系統，辛苦你啦”。然後不忘補充一句：“我這裡有點其他公司的資料，你可以借鑑一下”。
任務實施過程中，我會根據系統中或者自己筆記本上的時間節點，對進度進行跟催。但是跟催的時候，我不會表現的太過嚴肅，而是看似很輕鬆，實則讓他感覺到任務比較著急，一般我會這樣說：“老陳，文件起草怎麼樣了？明天能不能完成？”這意思就是暗示他，明天一定要完成，但是比說“明天一定要給我”效果會好的多！
然後，每週我都會組織召開例會。會上，我會對上週佈置的工作逐一進行跟催確認，達到什麼進度，預計什麼時候完成，我都會記錄下來。同時，對大家提出的問題，都會逐條當場拍板確定解決方案和負責人，並明確完成時間。這都作為下週工作例會輸入內容！
只要做到上述三點，你的工作會很輕鬆的！領導，就是要讓員工忙起來。如果自己忙的不亦樂乎，而下屬袖手旁觀，就不是一個合格的管理者！
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管理那點事
安排任務對一個領導來說看似簡單，實則大有學問！
1.量體裁衣，事半功倍
領導首先要清楚團隊每個員工的特長，特別是每個員工的優點必須做到一清二楚，心中有數。把合適的工作安排給合適的人，只有這樣才能達到1+1>2的效果。
比如招待客戶就要找個能說會道，性格開朗的；管理內勤就要找個認真負責，有原則性的人。如果反過來的話，可能外面的客戶丟了，裡面卻喝茶聊天不幹活，那就簡直一團糟！
2. 數字化管理，目標明確
馬雲說CEO的責任主要是制定戰略和目標，這是很有道理的。分配任務應該具體化數字化，而不能做官樣文章。
比如2019全年營業額同比增加15%，利潤同比增加20%，任務完成超過80%有年終獎金，獎金為5個月薪水。這樣一說，團隊成員心中有數，每個月具體考核和跟進就方便。
切忌說官話，比如今年的收入比去年有較大增長，根據任務完成情況發放獎金，大家好好幹！這一看就是騙人的。
3.如有必要，適當調整
領導也是凡人，安排任務完全是憑藉自己的經驗，不可能對未來的實際情況100%掌握。
這就要求領導要保持跟具體負責人的溝通，特別是關鍵節點給予關注和支持，如果實在力不從心，或者任務安排的太輕，就要適當調整，使得任務保質保量的完成。
對於領導者來說，分配任務給合適的人就是俗話說的用人之道。有兩點要特別注意，否則會造成很大的麻煩。
1. 切忌大材小用
大材小用的情況經常會出現，比如三國演義中的龐統本來是經天緯地的治國安邦之才，劉備最初安排做個知縣，龐統天天買醉，不理正事；後來張飛巡視發現龐統的才華後，才得以重用，為劉備奪取西川立下汗馬功勞！
這就好比讓一個博士生去做前臺接線員，即使給他高工資，他最多幹兩個月就要辭職！
2. 更不能小材大用
大材小用不行，小材大用麻煩更大。有些領導非常喜歡用和自己說的來的人，而不是合適的人，最終釀下失敗的苦果。
還是以三國故事為例，諸葛亮和馬謖談的來，雖然劉備臨終專門告誡馬謖難堪大用，但是諸葛亮還是把馬謖放在關鍵位置，導致整個北伐功虧一簣，更讓他難受的是最終不得不揮淚斬馬謖，給國人一個交代。
管理大師韋爾奇說，用人也就是分配任務，是一個領導工作的靈魂。太太太有道理了！
我是《老魚品三國》主編老魚，探索財富秘密，研究成功之道。喜歡的請點個贊支持，有話說請留言。歡迎！
人生智謀
我在管理崗位工作多年，就怎麼向下屬安排任務的問題，在這裡分享下我的管理心得：
1,用人長處，避人短處。根據下屬每個人性格或者做事風格的不同安排工作，比如有些人善於溝通，可以安排外聯銷售方面的任務，有些人做事認真，就把細緻的工作交給他。
2,根據下屬能力的不同，安排不同的工作任務。
3,培養和引導下屬，注重效率。在下達任務後，下屬不一定都能完成相應的任務，作為管理者，應該給下屬提供支持和意見，幫助下屬完成工作。
作為管理者，一定要能夠管理不同類型的下屬，讓下屬對你心服口服，才好安排他們的工作。
豫念
很多管理者會抱怨下屬的執行力差,或者該提交工作成果的時間節點發現工作完成的質量和內容完全達不到要求,因而會很抓狂。
對管理者來說，有時候自己去做事情反而比交給下屬做，效率高很多，但是一個成功的管理者一定是能夠引領和帶動下屬，發揮他們的優勢，集中團隊的力量來完成工作任務，達成工作目標。
一個人即使再能幹，只是靠自己，也難以實現團隊能夠達到的高度。在下屬安排工作這件事上
首先就是要明確工作目標，為什麼要做這個工作？要達成怎樣的目標？時間節點是怎樣的？要求的質量是怎樣的？這些自己先想清楚，再向下屬安排好佈置。
在安排工作上面也有一些技巧，首先要我說你聽，就是我先說一遍工作任務，說完之後，讓下屬重複一遍他的理解，他對這個工作的理解。如果他的理解和你想要達成的目標或者某些細節有衝突，當面指出來，必須和他確認你說的被充分理解，這是做好工作的前提。
有些下屬的工作能力強，可以獨當一面。之後就可以放手去做了，在你需要知道的重要節點，要求他向你彙報工作進度。
而有一些團隊成員，還處於能力提升期間或者剛進入團隊的新人，這時候，你就要帶著做一遍，在關鍵點上給予指導。之後再讓下屬按你帶著做的流程自己做一遍，你去看一下他執行的效果，中間有哪些需要注意的，你指出來，這樣你帶領的團隊就是一個強大的團隊。
職場喵女王
作為一名實踐中的管理者，我來回答一下這個問題，很肯定的告訴你，上司下達命令——下屬只執行的時代已經過去了。
向下屬介紹這次任務下的公司背景——我們為什麼要這麼做？
公司這樣做肯定是有一個背景，以及客戶需求、還有市場競爭局勢變化等因素的作用下，如果非得要加一個專業的術語上去的話，這就叫你的執行策略，或者叫戰略——你打算做些什麼，讓你與你的客戶更好的接觸並互動，讓他們願意讓你提供有價值的服務，再付費給你持續運營公司下去。
而這個策略是怎樣來的呢？1方面是公司高層看到的趨勢，另一方面就是中層管理、基層員工對客戶的瞭解與洞察，把這些信息反饋給高層，供高層做決策時能更全面地瞭解市場、客戶和自身情況，可以做出全面最優解。
我們要向下屬解釋這麼做的原因是什麼還有另一個起作用的機制：人的大腦在生理上更願意會接收為什麼我們這麼做的解釋？
舉例，在提供一系列的真實數據給你時，你認為這些數據都很有說服力，但還是不太明白我們為什麼這麼做，以致於你會：“感覺怪怪的，只知道不太想行動。”
在這種情況下，你更要說明公司為什麼要做這件事，用裡面的一句經典對白：“我會給他一個沒法拒絕的理由。”
這理由分兩種：
1.用企業的願景來做號召，比如立場做“全球創作與交流平臺“，一般都是具有利他性的，用這個來吸引有共鳴的人才一起幹一番事業出來。
2.做這事，對他們個人有什麼好處？可以從個人能力提升、成就感、榮譽感、升職、加薪、漲工資、有期權等福利來激勵，你越結合他個人所求的，你的效果就越明顯，當然這個有一具承諾——兌現的機制，如果承諾和兌現其中的一部分都沒有做好，那麼這個很容易會割裂的，所以我推薦的是用第1種理由來號召。
佈置任務說標準——你的目標與配套的計劃各是什麼？
佈置任務說標準，這標準包含兩個內容，一個是這次任務的目標是什麼，另一個就是你的執行計劃是什麼？
先說目標，這目標定了後，大家就要按目標來倒推，需要做哪些行動和配備什麼樣的資源，這資源可以是人力調動、預算安排和合作夥伴、銷售渠道的商談合作，都需要做一個框架，另外就是要建立兩個機制：互相監督機制和溝通機制，遵循的原則就是能快速得到員工執行時所需要的信息，加以調整在一線的行動，從而保持組織的溝通順暢和靈活性，而監督機制的建立在於檢查我們的行動是否有效果，並且要有數據的反饋，數據之間的互相關係的理解，這都離不開我們的建立。
我的建議是無論是在對目標的討論上，還是在對行動計劃的討論上，都需要和團隊成員開會，讓大家都發表一下自己的意見，這就考驗領導者的功力——你是激發下屬講真話，尋找組織內部最優解，還是一言堂的管理風格，大家按你的做？徵詢下屬的建議的好處就是一人計短，兩人計長，你把可能遇到的困難和麻煩列出來，可以解決的方法也列出來，大家真正遇到的時候，不謊，心中有招可以解決，就算不是一樣的招，下屬也會在合理的情況下想辦法去克服他，另外就是讓員工有“這解決辦法是我提出來的”責任感，我要把它做好的動力。
讓計劃落地——執行與跟蹤，總結反饋和調整！
什麼叫落地——你讓你的員工按計劃去做執行，要有不到南牆心不死的決心，千萬不要遇到一些挫折、被部分客戶拒絕甚至嚴厲批評，就放棄行動了，並告訴你的上司這計劃行不通。我們要讓一線員工執行計劃並且要拿到客戶的反饋，讓整個區域的客戶知道我們的行動，通過行動收集回來反饋，每週開會與上司討論，這樣的形式可以是單對單，也可以是整體開會，討論與檢查我們的策略、計劃到底哪些還沒有做好，哪些是想得太完美，需要做調整，然後再按我們對客戶需求的真實理解，可以落地執行的方案去調整員工的行為，並且跟蹤執行進度和結果，管理者親自下一線去了解實情，結合員工給的反饋與判斷，調整執行動作，目的就是讓行動效率變得更高，深挖客戶需求直到願意跟我們合作。
當與新客戶合作的時候，我們的工作才剛剛開始！
當這策略、計劃和行動都湊效了，那麼我們對接過來的客戶，就完成了嗎？其實工作才剛剛開始，特別是在與客戶剛對接這一段時間，需要和客戶做磨合、調整企業內部的信息流、資金流和員工安排，來使得你與客戶之間的對接效率提上來，一方面可以更好地接到客戶的需求，另一方面也要滿足企業可以規模化服務、高效率、運營成本儘可能達到合理的狀態甚至低成本運作，還要時刻與客戶溝通交流，尋找新的客戶需求怎麼做或提升服務的滿意度。
經過以上4方面的論述，你會按排下屬的任務了嗎？
