骞王讲管理
我是聊哥，
资深人力资源产品经理。
在这里说一个简单的逻辑：
绩效是考核人和事的，制度是管人的，人是做事的。
在企业管理中，
一定是先有事，再有人，再有约束人的制度，然后才有对人事的考核。
根据以上逻辑，我的建议是：
一、先规范流程：
流程针对的是“事”，包括了内部管理和对外经营的所有事，
把所有事的流程进行梳理，规范每一个流程要点、标准，以及每个事情对应的角色。
流程相当于把每件事作了拆解，将不同岗位的人对号入座，
每个流程环节都是一个点，像珍珠一样，
整个流程就是串起珍珠的线。
根据流程中界定的事情，和对应的人，
进行职能的梳理，就是把事情“合并同类项”，
一个类别，就是一个岗位的职责，
如果类别过多，那就分大类，再细分小类，
大类就是部门，小类就是岗位。
这样，一个公司的架构就形成了。
制度是各个职能针对各自负责的领域，
制定的管理规范，
是约束员工行为，保证组织运行的基础。
机制是流程正常执行的保障。
如：各项管理规定是制度，例会、计划、总结等是机制。
根据企业的目标、公司流程标准、岗位职责等，
制定各岗位的绩效目标和考核机制。
作为一个企业，管理制度、工作流程、岗位职责、管理架构、绩效体系都是必不可少的，但管理体系的建设，需要按照各个系统之间的关系，有序推进，不可本末倒置。
以上仅代表个人观点，供参考。
我是聊哥，
16年职场经验的资深人力资源产品经理。
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都是诚心之作。
聊哥聊职场
正好我负责过公司的标准化管理和绩效增长项目。
您的问题实际上可以理解为标准化管理，包括制度、流程、岗位职责等和绩效哪个先做哪个后做。
标准化管理，我们也分出制度、流程、岗位职责三个基本方向，不过我们的设计更详细一些，如下图：
标准化管理里面的这些版块，一般是先梳公司宪法文化体系，包含公司使命、愿景、价值观等，决定了公司哪些事要做，哪些事不做；然后管理制度，规定了员工哪些事能做哪些事不能做。有了管理手册的原则性指引，才好开展接下来的操作手册和岗位说明手册的工作。
操作手册包含标准、流程和作业指导书，基本上把干到什么程度、怎么干都包含了。而岗位说明手册呢包含了岗位职责、任职资格、岗位技能素养清单、关键绩效指标及说明，把一个岗位说得清清楚楚，人资部招聘、培训以及用人部门带团队都有了清晰的指导指引，员工也更清晰自己在哪，要去哪。
操作手册和岗位说明手册的内容基本上可以同步进行，当然工作时间安排上可以根据实际情况分先后。
绩效管理是一个普遍意义的难题，很多公司的绩效管理最后做成了打分扣工资，员工怨声载道。最好的绩效管理应该是公司利润增长，员工增收。要实现这个目标，绝不仅仅是设计一个打分表，跟公司挂上钩就行了的。要系统性地从目标、措施、评估、激励四个方面发力，公司上下形成一个绩效整体，才能最终实现企业与员工双赢。
绩效这块一般来讲如果能建立在标准化管理运行良好的基础上会更好，但商业机会稍纵即逝，我们也不能等什么都规范了才去做绩效，那样会错失良机。
所以，标准化管理和绩效管理谁先谁后是要看公司当前什么最紧急最重要。如果公司处于生死关头，当然是绩效管理更出成绩，如果公司处于稳定期，当然是要把标准化管理做好的，因为标准化管理虽说不紧急，但重要，它决定了公司是否能稳定发展及自我复制。
如有不同观点，欢迎再评论区留言。
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企业要做标准化管理，制度、流程、岗位职责和绩效，先做哪个后做哪个？
根据自已的职业经历和实战经验，总结如下观点：企业要做标准化管理，首要应该做的是“商业模式的标准化”，也可以简单理解为“业务模式的标准化”，这一点是企业标准化管理的先决条件，无论是管理制度、工作流程标准化、岗位职责的权责明确、绩效这些都是“加强企业内部的协同力”，所以，一定要“业务模式的标准化”……
业务模式的标准化制度之后，顺应的依次就是：管理架构（组织架构）——工作流程——岗位职责——管理制度——绩效体系……
企业标准化管理具体地说：首先要制定明确的“业务模式流程图”，业务模式流程的标准化，就明确了人、物、财、权、责的明确化，业务模式决定了“管理架构”，事实上不同的商业模式组织形式是不同的，工作流程——岗位职责——管理制度（对内奖罚，对外的业务管理）——绩效体系（如ＫＰＩ,量化考核）
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今日头条孙洪鹤，创业教育、品牌营销专家、创投专家《创业五部宝典》主编，互联网畅销著作〈风口〉联合主编，自媒体原创作者，欢迎关注我每天的今日头条原创文章，更多的实战分享请关注我今日头条动态，也欢迎大家私下交流，如若认同请帮忙分享转发
孙洪鹤
实际操作过程中，制度、流程、岗位职责和绩效并没有非常明显的先后顺序，但在具体某件工作上还是存在的，这个顺序是：制度—岗位职责—流程—绩效。
1、目的都是为了实现企业战略目标，最低也是实现年度经营目标。
企业愿景、使命决定了战略目标，进而分解成年度目标。为了达成年度目标，可以倒推具体需要完成哪些工作。这就决定了每一项工作都包含了三件事：干什么？怎么干？干到什么程度？
制度解决的是不能干什么，是底线问题。
流程解决的是怎么干的问题。
岗位职责解决的是干什么，应该干到什么程度的问题。
绩效是解决干好了和没干好应该怎么办的问题。
2、整体来说，并不存在先后顺序。
2.1、业务在变化，客户在变化，技术在更新换代，社会环境同样在变化，这一切都要求我们的制度、流程、岗位职责和绩效要跟着变化。因此，我们不可能先把所有流程的标准化建设完成后，再去做绩效的标准化。
2.2、大企业可以做到应岗设人，小企业很多时候还是因人设岗，特别是技术骨干提拔到管理岗位时，你不得不调整岗位职责，因为你的科长并不胜任科长的岗位职责。
这就要求你要调整流程，改变决策体系。因此，标准化工作要从下向上做，越是基层工作，越要先做标准化。
2.3、所有一切都是为了战略目标和年度目标服务的，一旦目标发生改变，不要说制度、流程、岗位职责和绩效的调整，就连企业文化的解释都跟着需要调整。
因此，标准化工作不需要考虑先后顺序，遵循的原则是：基层工作优先标准化、容易的工作优先标准化、相对稳定的工作优先标准化、对目标影响大的工作优先标准化！
3、具体工作上的排序。
针对具体某项工作，还是存在先后顺序的：
我们需要先设底线，也就是制度；
再决定干什么和干到什么程度，也就是岗位职责；
接下来才是怎么干，也就是流程；
最后决定干好干坏如何处理，也就是绩效。
例如：当多个项目在资源冲突的情况下，应该先保哪个项目？
3.1、我们需要先定原则，项目优先级排序原则，这就是制度。原则不同，各岗位的决策权限就不同。
如果客户排第一，那么项目优先级排序的决策部门是市场部门；如果现金流排第一，那么项目优先级排序的决策部门是财务部门或者营运部门；当然，质量排第一，决策部门就是质量部门。
3.2、岗位的职责范围发生变化，那么做事的流程就跟着发生了变化。
3.3、绩效和流程的标准化建设顺序只由一件事情决定，那就是绩效里是否对流程的执行进行考核。如果考核，绩效排最后；如果不考核，没有顺序问题。
邹宇189
企业实行标准化管理，要明确标准化管理的前提和目的，标准化管理是一流企业或说是走向一流企业的象征。正所谓“一流企业创标准，二流企业创产品”。标准化管理的企业在公司各部门都有严格执行制度（该怎样操作，应得到怎样的结果），目的就是“在一般情况下，让不同的人在处理同一件事情得到同样的结果，使结果效益达到更高。”
作为管理者或作为标准化管理推进者。
1.首先明确标准化管理的实施前提条件和目的，明确公司各部门各岗位标准化深度，具体部门具体分析标准化程度（如一些智囊部门和研发部门在一些工作流程上标准化程度不能太高，否则会影响部门职能分工及降低工作效率正常输出；如生产部的常规性操作工作则可高程度的标准化管理，如成本控制，岗位安全操作规程，辅助性工具怎样使用，劳动保护用品怎样穿戴等等），如果不具体分析岗位情况可能就会出现“一抓就死”的局面，使企业失去活力。
2.具体分析各岗位属性后，就各部门各岗位形成岗位链（公司架构细化到岗位），根据岗位职责分析各岗位（上下游）之间的关系，各岗位在组织运行中主要起何种作用，承担组织分配的任务是什么。
3.梳理各岗位之间的职责和业务流程，清晰了解岗位与岗位之间协作要求，防止由于缺乏系统性和全局性的把控，导致推进标准化管理过程中在岗位与岗位之间发生冲突或矛盾，导致标准化管理与既定目标偏离。
4.根据以上三点，让员工参与标准化管理制度的起草和修订，让执行层和管理层对任务岗位实际情况有充分的认识和互相的理解。防止制度和执行出现两张皮的现象，初次发布的标准化管理制度应有个适应期（试运行），在适应期内纠偏员工普遍存在的不规范行为，在纠偏中优化标准化管理方案。待管理制度细则和员工行为高度匹配后，再发布正式的管理制度。
5.明确标准化管理奖惩制度——绩效考核措施。首先绩效考核措施应紧扣标准化管理方案细则，把标准化管理方案融入到绩效考核中去。其次考核方案应不断的完善，防止绩效考核措施不能有效影响员工行为，对于一些标准化管理推进过程中不达标考核应尽力杜绝“多奖浪费”，“少奖白给”，“多罚造成矛盾”，“少罚不起作用”的被动局面，所以绩效考核要不断完善和改进。
根据以上分析，作为管理者推进标准化管理步骤是:
认识标准化管理实施前提和目的——充分了解各岗位职责——明确各岗位业务流程——发布标准化管理制度——落实标准化管理奖惩（绩效考核）制度。
白衣经管论
你想免费问到这套流程，我觉得比较难。首先，这不是一句两句说得清楚的事；第二，这是专业领域的问题；第三，你想比较透彻的了解，还是需要学习和导入的。而且这些框架也和行业有关，不是一个框架就是万能的。
在我看来，我认为是先定目标→定组织架构→定岗位→定职责→定薪资→定提成→定绩效等等。制度的话可以在最初就制定。
按照我所理解的顺序，我认为制定的标准为：制度→岗位→职责→流程→绩效。
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管理心得分享
题主提问的关于企业标准化管理制度流程架构等先后着手问题。这个问题具有一定普遍性，但是，没有标准答案，因为不清楚您所在的企业所从事的具体业务、公司的性质和规模（集团型、民营、国企、上市企业等）、公司发展所处的阶段、公司的属性（贸易型、生产型、销售型还是综合型等）、公司现在的情况等。所有这些因素都会影响标准化管理的设计，而且这些关键要素不是分散的，是一个体系。所以针对不同的公司情况，这些管理要素先后顺序是不同的，题主不要纠结于先后问题，而是要把重点放在建立的标准化管理方案能否解决企业面临的问题？管理方案是否适合企业？不必跟风。至于顺序战略需至于管理指引之首，其余一般的操作:首先明确您公司的战略规划（方向性及能否获取竞争优势）>组织管控（管控模式、组织结构、权责系统）>流程管理（一级流程、二级流程、三级流程）>资源保障及绩效驱动（组织绩效、流程绩效、员工绩效、人力资源、It系统贯穿等），从而使整个企业管理有责、有序、有效。
品略077
这个问题可以分开看，制度、流程一直以来都是人力资源部的职责之一，但好像又不隶属于任一模块，我更习惯于将制度流程理解为运营管理的内容；而你提到的岗位职责、绩效则属于传统的人力资源范畴，属于组织发展模块。界定清楚这几个概念，进入正题。
我认为应该先岗位职责，再制度流程、再绩效，接着说说每一块分别应该怎么做，以及它们内部的逻辑关系。
1、岗位职责
目前的市场环境瞬息万变，企业战略也要动态调整，组织架构调整与优化也会比较频繁。有了组织架构，再整并部门、岗位，通过工作分析，输出岗位JD，明确岗位职责。
2、制度流程
任何一个岗位都不可能孤立存在，它必然与其它部门和岗位发生工作联系，如何规范这种联系，确保权责清晰、责任到岗？此时，制度、流程粉墨登场。流程就是将同一价值链上的岗位串联起来，通过明确流程牵头人，规范各个流程节点的权限，来推动工作成果的输出。而制度呢，则是作为流程有效运行的一个权威性保障，主要目的在于规范流程中各个部门、岗位的权责，表单内容及配套的奖惩机制等。所谓“制度以流程为体现，流程以制度为依托”。
3、绩效
如果说绩效属于标准化管理的内容，那你要做的绩效应该是在岗位职责、制度流程明确后，以岗位职责为内容来源，以流程处理为数据来源，提炼诸如准确率、及时率、达标率、计划完成率等“标准”、“规范”的KPI考核指标来严格执行。
然而，需要提醒你注意的是，与其将绩效停留在这些可人为设定且无太大事实价值的指标上，不如多从财务、客户、乃至经营的维度上做一些引导，KPI需要聚焦，别在纯职能的过程性工作上纠结太多。
综上，做标准化管理，应该先岗位职责，再制度流程，最后才是绩效。
人力资源那些事儿
题主，你好！
进入标准化管理阶段的企业，通常都是具备一定规模.公司业务，人事，收入趋于稳定。是时候进行内控管理调整，加强组织的协同作战能力，为业务的发展、增长，扩张提供强有力的后勤保障能力。
作为领导，思考的首要问题是未来的业务发展方向和业务模式。也是企业未来3年的战略发展目标和战略计划。
在企业中短期的战略方向和核心业务确定的前提下，针对以上问题推盟结合自己几年的创业经历，得出以下观点为。
第一是确定新的组织管理架构，原因是新的组织架构调整是企业治理中难度最高，障碍最多的一个环节。新的人事调动和任免，必然产生新的领导权力，新的资源分配。作为企业负责人要保证组织稳定性，同时确保新的组织架构能诞生新的战斗力。一个人的领导力主要就是看架构设计，人事调整和人才发挥。
第二是制定岗位职责，在保障组织战斗力其他各个环节中推盟较重视岗位职责。通常要求贯串上中下三层，高层决策的权力分配，中层的核心职责，基层的执行细节。
第三是绩效考核指标，绩效指标和考核办法主要依据来源于企业的战略目标，各岗们的主要职责要求及历史数据。绩效思考的维度是可达到数据目标和分配的薪水基数；考核主要是制定各岗位的奖惩办法和标准。
第四是梳理工作流程，新工作流程的再造主要是优化前期的工作方式，提高效益。通常遵循以提高个人作业效益为出发点，确保商品或服务生产的质量更高为原则。整体设计上有三个维度作参考个人操作上最简化，时间成本最少；个人与个人之间，个人与组织之间的协同和传递距离最短；个人完成作业的物资成本最低。
组织架构设计与优化，制定岗位职责，制定绩效考核标准，再造工作流程都是属于企业管理制度的组成部分。作为企业领导在明确以上问题的主次优先后，所需处理的动作是完善，制定企业管理的其他制度如保密，财务，文化等，让企业的整个管理形成闭环，形成企业有章可循的法律约束力。用制度驱动组织作战，从而达成企业的战略目标。
以上是推盟看创业，个人的心得体会。敬请大家留言评论交流心得。
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创业攻守道
一切的根源应该来自于企业的愿景与使命，继而是企业阶段性发展战略规划，没有方向性的指导，一切都如没有根基的空中楼阁，虚幻而缥缈！
只有具备了方向，有了阶段性的目标，再运作标准化管理才能真正有价值。
说到标准化管理，首先应该梳理组织架构与部门及岗位职责了，只有与发展规划匹配的组织设计，才能发挥其组织绩效，达成组织效益。换句话说，只有明确了组织架构、各部门职能、部门下的岗位设计、以及各岗位的工作职责，才能建立制度、设计流程、定薪定酬、实施绩效考核方案！
设计好组织体系，那么接下来就要有宪法了！企业的宪法就是一系列的管理制度，没有规矩不成方圆，宪法是根本大法，各项规定、规范、流程、程序都要以此为根本展开。
宪法有了，还必须有实施细则，这就是流程或程序文件了！将公司所有业务精细化，将可能的管控措施深入到流程节点之中。不仅形成完善的工作指导文件，也是协调上下游业务的桥梁！
组织与职能明确了，制度与流程流程清晰了，再做绩效考核就有法可依，将过程控制与结果导向组合起来，形成全方位的管理机制！相应地可以增加更具激励性的措施，比如股权激励、合伙人制度、承包制等！
以上，来自于菲利伯格咨询首席顾问陈飞先生的个人观点，仅供参考！
