丁世忠是不折不扣的工作狂，2016年全年他出差就近 200 天。有點強勢，但主意很正，一如當年那個一心從做生產決意轉型做品牌的少年。從福建晉江的小廠蛻變為中國最大的體育用品集團公司，躋身市值全球四強，丁世忠只花了兩個十年的時間。
一、倖存者、挑戰者、領跑者：前 20 年，安踏主要經歷了三個階段。上世紀 90 年代安踏剛成立的時候，丁世忠的家鄉陳埭鎮有幾千家鞋廠，但模式毫無差別，都是做海外貼牌。
但丁世忠很快就看到其中的弊端：海外訂單完全是靠天吃飯。丁世忠一邊做著生產，一邊琢磨著是不是要做品牌，開專賣店，拓展自己的分銷渠道。安踏的起步和發展，用丁世忠經常掛在口邊的話來講，就是從安踏1. 0 到安踏4. 0 的進程。
從最初以做生產為主的1. 0 時代開始，安踏也成為第一個提出要做自己品牌的福建鞋企。進入“品牌批發模式”的2. 0 時代後，安踏步入了發展的快車道。抓住與體育明星和中國奧委會合作的先機，安踏迅速在品牌建立方面打響了自己的名聲。
尤其是與中國奧委會的合作，丁世忠坦言：最直接的動力就是來自於對 2008 年那場在家門口舉辦的奧運會的“有心無力”，而這種“不甘心”帶來的則是安踏從 2009 年到 2016 年連續兩屆八年成為中國奧委會合作夥伴與贊助五大運動中心 24 支國家隊的輝煌“成果”。但市場有起必有落的規律很快在中國體育用品行業再次得到印證，整個行業遭遇了 3 年的衰退期，戰略發生變化、核心業務不夠專一成為當時龍頭老大李寧公司銷售下滑的拐點。
相反，安踏順勢而動，把握機會的能力極強。在危機當中，丁世忠帶領安踏，率先提出“從品牌批發向品牌零售轉型”，這個表面上看起來更像是銷售模式改變的決定，其實反映出的是根本理念的變化，丁世忠至今依然認為這是他做出的一次能夠改變安踏走向的重要戰略抉擇，這樣的戰略選擇在過去的十年間為數並不多。
以店效為先，不盲目開店，在行業低潮中，首家恢復增長。在 2012 年的行業低谷中，安踏率先化危為機，成為行業領軍企業，順利邁進品牌零售的3. 0 時代。丁世忠對市場戰略的精準判斷和不懈堅持，讓安踏這個曾經的“小弟”完成了對“老大哥”李寧的全面超越。之後，安踏跨入了屬於自己的時代。隨著中國城鎮化與消費升級的發展，安踏憑藉多元化的品牌、多樣化的產品組合定位不同消費群體，以全渠道戰略充分發掘市場潛力，安踏4. 0 時代開篇，一路上安踏的發展可謂勢如破竹。
二、做對這三件事，安踏成轉型之王：1. 戰略：抓住風口、擺正位置、代表中國；2. 戰術：單聚焦、多品牌、全覆蓋；3. 價值觀：創新、創新、創新。
安踏創新產品比例超過70%，研發持續性投入穩居國內首位，媲美國際品牌。對已經做到行業第一的安踏，丁世忠有什麼期待？丁世忠跟我說了他的“小目標”：就是從現在到 2020 年，實現集團銷售流水年複合增長率達到15%-20%，安踏銷售流水年複合增長率達到中雙位數，FILA銷售流水年複合增長率超過30%，DESCENTE銷售流水超過人民幣 25 億元。
銷售數量方面，鞋類銷售量目標是達到 1 億雙，服裝銷售目標超過1. 3 億件。在渠道方面，店鋪數量將超過11， 000 間，而電商佔零售流水的比例達到20%。丁世忠還透露，安踏將繼續尋求收購機會，加強在高端市場的影響力。這樣看來，安踏下一次收購或許不會太遠。在上市十年的公開發言中，丁世忠還提到，安踏的一體化科技產業園將在年底營運，包括物流中心、智能工廠、技術中心、創新中心及訂貨會議中心，這無疑是支持安踏未來 10 年業務發展的重要支撐，打通線上，線下，物流，大數據，打造安踏自己的新商業模式。
當然，邁入千億征程的安踏也將迎來新的挑戰，譬如企業文化的重構問題，隨著品牌越來越多、組織規模越來越大需要整合凝聚，形成安踏共同的使命、願景、價值觀。而隨著安踏零售戰略的深入，未來必然要擴大消費者體驗頻次，消費者體驗的不僅是產品還有文化，而產品文化與企業文化是一脈相承的。
閱讀更多 創業家 的文章
