樂活蘇州
掌握核心技術，老闆尊重你。
技術在手天下，我有。
靠技術走遍天下都不怕，沒技術啥不好搞哦！
現在這個社會就是這樣，考技術吃飯的人還是厲害，老闆都是求著你辦事，奉承你幹活。就像那個國寶熊貓一樣，因為這就是公司的收入來源，要是沒有這個人了可能收入會大打折扣。
員工離職了，要麼就是不爽了 要麼就是有更錢沒到位，現在有了更好的去處。但是這個有怪誰呢？還不是公司老闆死命作死，現在還想在網上找回一下安慰，那怎麼可能呢？
員工為什麼在關鍵時候離職有以下幾點原因：
- 為了報復。這樣的員工說實話，很有一種君子報仇十年不晚的氣概，沒有能力的時候受到了欺負，不敢吱聲。等到自己成長之後，與公司的收入掛鉤了，然後找一個合適的機會讓公司虧損，這一招很死致命。要是這是公司的主要業務，那麼傷害會很大。
- 跳槽離職。這裡面也有兩種可能，第一是自己找到了更好的去處。第二是商業競爭，被競爭對手挖走了。這兩種可能，我會更傾向第二種，為什麼呢？只要公司對員工不錯，員工一般不會這麼急著走。
- 家裡有事。家裡有急事走了，這也是有可能的，可能多年的身世被揭開了，有錢的我老爸派人來跟他說，要經過一個考驗就可以得到100億的資產繼承權，你想想能不離職嗎？
要是說公司真的這麼傻的話，我覺得那你就認這個命吧！
對於員工的配置永遠不能夠讓一個人權利太大，核心員工後面應該有自己的備用的人，這樣才不至於說一個人走了就傷了公司的命。相關人員還來尋找一點網友的安慰，既然事情都已經這樣了，我勸你還是服了吧！
記住了，公司管理上面不能讓一個員工獨大，在配置上面每個崗位要配置兩到三個人，學會這是一種牽制，會讓公司達到一種平衡關係。
最後，想請那些公司老闆們，能夠對員工好一點，這個好不止是給錢，更是一種關心和關懷，這是一種人性的需求。
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文武閣說職場
先說一個發生在我身上真實故事，曾經剛到一個公司兩個星期，一個質量經理提出離職，理由是另外一個部門經理不走他就走，奇葩吧！後來瞭解到，這個經理和另外一個經理在我來之前PK 的相當厲害，為的就是能上位補我之前的空！誰知道來了我這個程咬金！我來這個公司，很顯然，是非常不受他們二位待見的，可以肯定的是他們二位得跟我槓上一槓了！攤上兩個核心職能部門經理跟你槓，這事情處理不好，恐怕我很快就得捲鋪蓋卷兒走人了！簡要說下我的處理結果吧。我非常爽快的答應了他的辭呈，好像有點出乎他的意料！這個時候有趣的事情發生了，說什麼以前加班什麼要公司賠償，我直接交給人事處理去了！幸好啊！不然遇到這麼難纏的主怕是有得搞了！雖然他走後短時間我得苦一苦，身兼二職，但同時一面抓緊指導和培養下面的人，一面趕緊物色新的人選。
說一下我為什麼這麼做吧！
其實也就是兩害相權取其輕了，擺明了是要給我這個新人一個下馬威。我是這麼想的：
若兩個都留下來，我恐怕什麼事兒也別想幹了，如果兩個人幹來幹去，遲早把我給搭進去了！好多事需要部門間配合，最後死的不是我？指不定兩個人為了利益又合起來欺負我這個新人，那就更難應付了！還有一點，我要告訴另外一部門經理或者公司其他人，這個公司離開了誰照樣轉的妥妥的！
好吧，上面算是一個特定例吧，通常員工離職的原因有有這麼幾點：
1. 員工自己覺得錢沒給夠
2. 員工覺得學不到東西
3. 自己的想法變了，追求變了
4. 感覺利益分配有問題
5. 感覺自己沒有得到公平的對待
6. 外面有更好的機會
如果你想要試著挽留這個員工，最重要的是：溝通！
不過在溝通之前，你的做些調查瞭解。這個員工在這裡做的開心嗎？他想走的原因僅僅是因為錢嗎？他要去的是哪一家？大概是什麼樣的公司？那邊給他的崗位是什麼？和現在的有什麼不一樣？你知道他個人的職業生涯規劃嗎？他現階段有什麼個人的計劃？等等，瞭解清楚，做得有的放矢，然後拿出針對性的解決方案！
最後，重要的工作還是要從平時做起，這裡給些個人的建議供參考：
1、合理用人，把適當的人放在適當的位置上，要為員工提供儘可能好的條件。給員工希望，給員工成長的機會。做了這些，對於個人原因要走的，天要下雨，娘要改嫁，誰又有什麼辦法
2、搞好團隊班子建設，核心人員一定要有替補，不然天要下雨你就被動了！
3、提升個人魅力，建設團隊氛圍，不說靠個人魅力和團隊氛圍就能把人攔住，但至少可以增加跳槽成本。平等，互助，友愛，大家成為朋友。團隊最怕的就是小圈子和各種內鬥
4、只要身在職場，就永遠有解決不完的問題和矛盾，關鍵是怎麼樣去平衡心態和一個有一個的解決問題和實現自我的增值和成長，毛主席不是說過嗎，只要思想不滑坡，辦法總比困難多!要淡定！
樂活蘇州
老話說的好，要對症下藥，核心員工在重要時刻辭職，我們首先應該找到觸發他辭職的原因。
原因一：工資少，壓力大
馬雲曾經說過：“員工辭職要麼乾的不舒服，要麼錢沒給夠”。工資少，活多、壓力大是70%的人選擇離職的原因。他離職的時間這麼緊張，說不定是已經找好下家，而且是待遇薪酬比你高的下家，如果真是因為這樣，解決的方式很簡單：給夠錢，放開權，找其痛點，一一擊破。因為當我們知道他去意已決的時候，我們只能想辦法留其更多的時間，比如說明這種行為在企業中是不負責任的行為，即使去了下一個公司，也會對這種行為心存芥蒂，所以看能否與新去報道的公司溝通，交接完原公司事務再入職，這樣反而會受到新公司的尊重。
原因二：受了委屈，忍無可忍
正常一個人的離職是有徵兆或者會提前告知的，題主所說工程師突然離職，無非就是傷了心，對整個企業已經失望了。這就說明我們企業的制度或者是文化存在了很大的隱患和問題，作為一個管理者就應該考慮企業制度的改革了，找到問題所在承諾談判就可以。
原因三：自身原因
比如職業規劃問題，家中有老人生病等突發情況，也是可能導致工程師離職的原因，當這個時候，我們需要靜下心來與其交談，如果是職業規劃有所變動並去意已決，儘量讓其把工作交接給熟悉這個項目的員工負責，如果是因為老人生病需要回家，企業應該拿出自己一個企業應有的溫度，幫其辦理休假，找合適的人接手項目，即使他是隨便找的一個幌子，也會暫時不好意思，咬牙堅持。
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馬雲說過一句話:“員工為什麼離職？一是錢沒給夠，二是受委屈了。離職時還要找一大堆理由，就是不想告訴你真實的原因，其實，真正的原因就是你的管理太爛了。”
在項目的關鍵時刻，核心員工突然提出辭職，與你的管理有很大的關係。員工不知道這個項目很重要嗎？知道！員工不知道自己的作用很重要嗎？也知道！什麼都知道，還在這個節骨眼上辭職，說白了就是給你難堪，故意拆你的臺！這時，你不要怪罪員工不講情意，更不要指責員工缺少職業操守，而應該反思自己的管理方式，為什麼留不住核心員工！
很多人可能會說，一箇中層幹部既沒有人事權又沒有財務權，一不能給員工漲工資，二不能給員工升職務，想留住人才難啊！這就是沒做過管理的無稽之談。那隻能說明你不懂領導藝術。管理的最高境界，並不是靠權力來指揮別人，而是靠自己的人格魅力(也就是領導力)來領導別人。
之所以出現這種情況，是因為你與員工之間交流溝通太少了。管理上有一個刺蝟效應，管理者與被管理者之間應該保持適當的距離，但是，如果你與下屬距離太遠了，甚至中間有一堵影響溝通的牆，那麼你對下屬就失去了影響力和號召力，而這兩個力恰恰是領導力的核心！
遇到這種情況怎麼辦？彆著急，還沒到覆水難收的地步。對於你來說，當務之急是與員工談一談。談，不是泛泛而談，更不要把自己擺在領導的位置上。而是要放下架子，以一種朋友的姿態與下屬好好談談心，聽聽下屬的看法，談談公司的期望。人都是有感情的，特別是在一個公司工作多年，輕易捨不得割捨。只要你能真實的瞭解員工的內心想法，然後對症下藥，事情並不是不可挽回。
這件事，也給你的管理工作敲了警鐘。以後一定要在以下幾個方面加以改進。
一，注意與員工的溝通。領導者的威信絕不是因為手中的權力，而是對於員工的尊重和溝通。
二，注意人才梯隊建設。工作中要做好人才培養，工作分工上最好有AB角，這樣才能形成人才梯隊，防止受制於人。
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管理那點事
我是Aaron的預言，
資深人力資源產品經理。
核心員工在非常時期要離職，我在過去曾經多次遇到過類似的情況。
大部分人都在考慮如何挽留，然而，“化危為機”才是最好的解決辦法。
當然，挽留是其中的一個辦法，但是總會給公司帶來成本上的增加，即使這名員工留下，也可能對團隊的心態造成不良影響。公司可能面臨更多的人以“離職”為由，希望提高個人的待遇。
曉之以理，動之以情？我想是沒有用的。
或者說服員工將離職時間延後，在離職前的這段時間，我想TA未必會全身心投入到項目工作中，對於公司來說，也並非最理想的解決辦法。
究竟應該如何“化危為機”？
總體的思路，就是將這名“核心員工” 的工作化整為零，讓其他員工分擔TA的工作，在做到事情不中斷的同時，給其他員工成長和提升的機會。
具體步驟如下：
一、對該核心員工的工作內容進行分析：公司領導、HR部門、員工本人，都要參與該崗位的工作分析，將工作分板塊，並對應工作所需的能力要素。
工作分析的重點是要做到工作內容和要素不遺漏。
員工本人要對各項工作作出具體的總結，相關的工作檔案要完整梳理。這要作為交接的重點要求。
根據擬離職員工的工作內容及能力要求，分板塊物色最適合的替代人選。
如果沒有完全勝任該項工作的替代人選，則選擇具備能力要素最多的員工。
選擇替代人選時，需要考慮該員工目前所任崗位工作和準備接手的工作之間的相關性。
組織各項工作的替代人員，由離職員工根據工作總結、工作檔案，對大家進行培訓。
培訓內容：工作流程、執行要素、注意事項、工具、案例……
一個人的工作分解到多個人完成，那麼就需要在多個人之間形成一個科學的工作流程和機制，促進相互之間的融合。
比如：例會、工作日誌共享……
由於把工作臨時分解到不同員工，肯定帶來這些替代員工的工作量增加，在未招聘到合適的接替人選前，公司可以考慮，將離職人員的部分薪酬，作為崗位津貼或獎金，分配給臨時替代的員工。
臨時接替，工作中一定存在問題和不足，大家需要定期總結，相互交流。
上級領導需要對過程中出現的異常進行糾偏和補位。
通過一段時間的運轉，相信員工的勝任力會越來越強，很可能未來替代該核心員工的人選，就在這些人中間。
也很可能，公司會找到更有利於項目運作的新模式。
總之，核心員工突然離職，需要用團隊的力量去解決問題，度過難關。
<strong>這就考驗管理者的應變能力，和團隊的凝聚力了。
以上僅代表個人觀點，供參考。
我是Aaron的預言，
資深人力資源產品經理。
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【我保證】
每一篇文章，每一份問答，
都是誠心之作。
聊哥聊職場
“突然提出要離職”看到這四個字，我就呵呵了。哪個員工離職不是思量幾天、糾結幾周，掙扎幾月，甚至權衡數年，最後才決定離職的，突然離職根本不存在的，只不過你作為管理者，沒發現前期的跡象而已。
這就像人之患病，初起之時，只是小病小災，稍微吃點藥就好了，你不管，等到發展成大病了，輸液住院正規治療就好了，你也不當回事，現在直接到了絕症，你又哭天喊地說員工“突然要離職”，前期你幹什麼了？
我理解管理工作的繁重，但是你反覆強調了，說這是“核心員工”，什麼叫核心員工？那就是最重要的，少了他不行的。這樣的員工，如果要離職，前期一定有各種跡象的，管理者連核心員工都不關心，只能解釋為眼睛可能只看著上面了。
還記得西安航天動力研究所張小平工程師的離職事件嗎？作為絕對核心員工，工作時根本沒人管沒人問，工資是低的，壓力是大的，環境是高壓的，動輒是打罵的，升職是沒份的，地位是低下的，張小平受不了辭職樂，管理者才發現整個“航天項目”擱淺了！
根據我的經驗，核心員工都是很多公司搶著要的，只要他跟你提出離職，基本上已經在外面找好了工作，甚至新工作入職的時間都定了，你現在即使找他談話，挽留他，也沒啥戲，除非你開出的價碼足夠高，但估計你沒這個權力。
所以，現在最好的方法，就是一面在全團隊找可以代替他的人，能頂替多少頂替多少吧，一面去找核心員工談話，讓他儘量多工作一段時間。同時，一定記著這個同時，安撫好其他員工，核心員工辭職對其他在職員工的影響會超過你的想象。
當然，我竭力反對各種餿主意，人家要離職了，你即使通過各種手段留住他這個人，也沒用的，心已經不在了。這也算敲了個警鐘吧，多關心團隊的員工，尤其是核心員工，不要等到人家離職了，才發現原來人家早就有想法，只是憋在心裡呢。
職場再出發
有個段子怎麼說來著？最讓老闆們夜不成眠兩件大事：
1如何留住人才如何發現人才。
2怎樣留住想跳槽的核心員工 。
一、先來看看幾個比較關鍵的問題：
1、比“他一定要走”更悲劇的事情是什麼？被“他”掌控了公司的核心，離開他就轉不動了。項目就做不下去了，客戶就跑了，產品就要下架了……
2、比“留人”更重要的是什麼？
選人+把握人。
如果一個人能力很強，但是價值觀和公司不符合。也不真心想要跟著你幹，不願意與團隊合作，留著也沒有意思。
一個核心員工，如果是好員工，在離職之前是肯定不會甩爛攤子給公司的，也不會選擇在節骨眼上要離開，肯定有什麼事情傷了心或者這個人根本就不靠譜。
二、到底如何留住核心人才
1、先承認的事實
越是有能力的人，越是面臨著更多的誘惑，外面誘惑很大，能抵制誘惑的是留住他的心。就是他希望得到的，不管是薪酬、成就感還是發展空間，一定是基本上能滿足的。
2、一些策略
讓人才感覺他自己被重視，是被老闆信任的，是被舉高高的那個人。被認可被尊重，即便有離開的想法，他也會掂量人情世故。
隨時注意觀察團隊氛圍，幫助人才處理團隊關係的危機。
儘量少用空降兵。核心人才儘量內部培養，即便外面請特殊人才，也需要他快速融入和認可團隊。否則他沒有歸屬感。
3、如果一個人真的要下決心離開了，就趕緊做好兩手準備。一邊籠絡人心讓他平穩過渡交接好工作，一邊啟用後備人才，不要把寶全押在一個人身上，plan B是隨時都要準備的。
連B計劃都沒有準備的老闆，公司發展肯定會有障礙。
白小白女性生涯規劃
作為研發部門經理，遇到核心員工在非常時期提出辭職，從操作層面給您幾點建議，供參考。
首先找這位主管項目的工程師談話，瞭解其辭職原因。很多人在辭職時不願意說出真實原因，所以還要通過部門其他同事那裡獲取信息。總之，儘可能瞭解到他真實的想法。
同時，曉之以情、動之以理，將部門面臨的難處再次跟他列舉。在這個過程中，不要一味站在公司立場考慮，要了解他的需求，共同探討辭職之外的解決辦法。如果能夠解決是最好的，解決不了要立刻進入第二步。
及時向上級分管領導彙報，告知事實及溝通的結果，提出自己的解決思路，聽取領導的意見。領導思考的角度更具全局性和長遠性，也許我們認為很麻煩的事，對領導來說很好解決。另外，領導掌握很多的資源，對處理問題會非常有幫助。
遇到這樣突發情況，不可以捧在自己手裡，自以為是地處理，一定要及時彙報，請示上級。否則，出現難以收場的後果，是要被幹部問責的。
最後，按照領導指示的意見辦。
- 要想在員工提出辭職的時候挽留，是比較難的。這就好比生重病，並不是發病的那一刻才生病，而是病情已經很久了，只是沒有發現。所以，辭職是以預防為主，等“發病”時往往已經晚了。
- 要做最壞的打算，假設留不住，有沒有其他解決方案？比如，還有3個月產品上市，辭職本身也要提前1個月，能否等到產品推出之後再離職？目前公司內部有沒有合適的接替人員？要不要通過獵頭社招成熟人才？
辦法總比困難多，沒有問題是不可以解決的，我們只是在尋找怎麼更好地解決。
職場研習社
很多人都搞錯了，有點本末倒置了，在這緊急關頭，不是苦思冥想事情起因的時候，當務之急就是要快速找到解決問題的辦法，留給你的時間並不多。
再回顧一下問題“在公司任研發部門經理，最近一個重要項目趕進度，還有差不多3個月產品就要上市，這個時候一個主管項目的工程師實然提出要離職，怎麼辦？”
這種問題哪裡是棘手啊，是太正常不過了，一個項目的開發週期往往就要幾個月到一年，工程師在任何階段提出離職走人都是正常的，難道你還認為每個項目工程師都會等項目收尾再離職走人？不可能的，所以作為項目開發部門經理，就必須具備這種危機處理能力，如果連這點能力都沒有，還是回鄉下耕田好了。
應付這種情況，用好以下“三板斧”，你也可以順利解決它！
一、加薪挽留。說實話，大多數的離職都是錢的問題，錢到位了，其它方面哪怕真有點問題，基本都可以用錢去覆蓋了，下屬也就沒必要跳槽了，相信大家都會明白，跳槽就意味著風險，就有可能再次入坑，如果錢給到位了，又有誰會去冒這種險呢？等項目順利上線後，你再慢慢收拾他也不遲，因為這種在關鍵時候要挾公司的員工真要不得。
二、用同事取而代之。說句實話，做項目也好，做技術也好，沒有哪個人會核心到非你不可的地步的，公司離開誰都一樣，照樣可以運轉，如果你還是這麼“不識時務”地在關鍵時期提離職，那也很簡單，找個同事直接頂替你就是，你離職還有30天的工作交接期呢，急什麼？這30天足夠別人順利接手你的項目了。
三、親自掛帥上陣。這是最後一招，如果部門實在無人可用，那還可以邊安排招人，邊自己親自掛帥上陣，這30天的交接期間，足以夠你慢慢滲透到項目中去，還是那句話，沒有哪個人可以核心到非你不可的地步，離開誰都一樣，公司照樣可以正常運轉！
設計製造迷
“職入龍門”觀點：老闆用人最怕核心員工離職，特別是在關鍵時刻！但冰凍三尺非一日之寒，人家為什麼要選在你最痛心的日子走呢？就是要讓你也感受到他一直以來的職業痛苦，且要付出更大代價！管理者面對下屬“破釜沉舟”時，千萬不能撕破臉皮或靠人情“哀求”，這兩種方式都是激化矛盾的方式！
1 當管理者遇到核心員工在關鍵時刻離職時，不能一味把責任和過失都推下屬，並給對方扣上“不負責任”的標籤。而是應該冷靜思考，他為什麼會選擇在關鍵時刻離職？沒有胸襟和氣魄推敲自身不足的領導，活該被核心員工“拋棄”。
產品研發人才和公司其他環節人才不同，他們是賦予新產品生命和靈魂的關鍵人物，也可以說是新產品的“父母”。他們對於某個產品和公司的深厚感情，甚至可以忽略很多應得的職業利益得失！
只要公司繼續給予他們施展才華、孕育新產品的機會，再苦再難都願意付出！不到萬不得已，他們是不會選擇離開自己辛苦懷胎“十月”即將分娩的“孩子”的！
但，這位產品研發人才卻選擇新產品上市前3個月離開，就充分說明兩大關鍵原因：A 外部原因。他與產品研發經理之間積怨已久的矛盾，因為“迫在眉睫又高壓到窒息”的進度，徹底激化！他有可能找到下家，也有可能沒有，但他強烈需要換環境來緩解無法抗拒的壓力！
B 內部原因。他個人家庭、身體等出現緊急意外。
作為關鍵人員的直屬領導，產品經理無論追溯到哪一條原因，都不可以推卸責任和逃避！你之前回避的所有問題，就造成今天的局面！
2 關鍵員工與產品經理之間積怨已久，應該是此次“極端”事件的“導火索“！是我們長期管理疏忽，讓核心員工對這家公司徹底傷心。潯本溯源還是管理者太自負，喜歡“搶人家飯碗”的問題。我們享受權利帶給我們的榮光，卻忽視支撐我們權利的是一位又一位核心員工的共同努力。
很多從基層一路打拼上來的管理者，容易犯一個“共同”的錯誤：一抓到底！凡事都喜歡貼上自己思想和價值觀“烙印”。
而偏偏在眾多環節的員工中，有一類人最討厭領導過分“干涉”自己提供工作價值的權利。他們就是提供源頭創意和技術研發人才。
所有產品研發人才或創意設計人才，他們可以不善溝通、自閉自卑，但誰要是總對他們引以為傲的“作品”指手畫腳或橫加阻攔的話，他們寧願拼命也要捍衛自己作為“創作者”的榮譽。
我想，這位憤然離職的產品研發人員，正是這種捍衛作品、性格有些內向的人。在產品經理長期有意無意的“橫加干涉”中，兩人因為研發意見不統一，而產生的矛盾日益嚴重。產品研發人員如果比較內向，開始對於領導的干涉，也只是心裡不舒服。
但，誰都知道，產品研發是一個非常孤獨和枯燥的職業。
雖然有夢想和激情支撐，但在產品未上市以前的無數次修改和調整，就足以讓一個“心浮氣躁”的人喪失信心；同時，他們還要面對來自老闆、高層、甚至是盈利部門對於他們產品盈利能力的質疑？再加上頂頭上司和自己的意見不統一，在工作中產生的內耗更容易讓他們心力交瘁！這三方面的壓力的日積月累，都會隨著公司對即將上市的產品提出更高業績要求時，而徹底打碎產品研發人員最後一道脆弱防線！3 管理者能做到反省自己就是解決問題的開始。深度挖掘核心員工離職的原因，傾盡所有力量和資源來解決核心員工最大的顧慮。讓他能安心在公司工作！這雖然是最優選擇，但如果對方決意離開也不能過分強求，我們還要有第二套備選方案！
不管我們與核心員工之前有多大的“仇”，此刻我們都必須拿出一位管理者該有的胸襟和氣度，主動且誠懇的邀請此人“聊天”（注意，不是談話）。一步步打開心結，化解矛盾，讓他快速回到工作崗位帶領大家籌劃新品上市才是最終目的！
別再擺出一副“官架子”，人家既然決定離開就不會再看你臉色。你的誠懇是第一步。仔細想想這位一直被你“呼來喝去”的下屬，他當初來到公司時的職業夢想以及他在公司發生的所有事情、他最喜歡的溝通方式是什麼？他最喜歡的環境在哪裡……比如，兩人喝茶，是讓人放鬆敞開心扉的最好方式。
這才是一位稱職的管理者應該有的行動。對下屬的職業需求和喜好特徵瞭如指掌，才能有更好的溝通合作和恰當的工作安排。
當你用對方喜歡的方式開始溝通時，少說話多傾聽。讓他先把這些年在公司的“苦水”全倒出來。即使是埋怨你、罵你……你都要“受得住”，控制住情緒，這就是領導的胸襟！
在他的全部談話中，你就能找到他離職的真正原因。肯定不是為了拋棄辛苦開發的“孩子”（新產品）。一定是人的問題！如果是錢的問題則更好解決！
A 【人的問題】
如果是你倆對於研發意見不統一，那麼你不僅要充分表明相信他的能力和經驗，並且要在公司當著團隊所有人的面，給足他面子。並且保證以後不插手任何產品研發的細節工作，你只需要他對結果負責！你要說到做到！能給予的支持一定不能吝嗇。
如果是因為公司高層決策而失去信心離開。那麼作為管理者，你就要想出讓公司、自己和核心員工三方共贏的方案。力求在滿足高層業績需求和成本的情況下，與關鍵員工達成新產品“造血”的可行性方略。
如果是他自身健康或家庭問題導致離職。即使你知道無法挽回，但也應該盡最大能力幫他解決個人問題。一來體現公司愛惜人才、不忘人才對公司的貢獻。不僅獲得他的讚譽也會讓留下的員工對公司和你更有信心。；二來，你即使挽留不住人，也能讓他在走之前能培養出更合適的接替者。
B【錢的問題】
這是最簡單、粗暴的解決方式。談好價錢又不能讓對方覺得你是用錢在“砸”他。要給足他面子。但這種情況比較少。
4 關鍵人才突然離職造成的震盪和損失充分說明管理者在人才儲備上沒有長遠意識。現在就應該著手建立“關鍵員工帶領接班人”的人才培養制度。同時，管理者應該建立人才資源庫且要經常維護和互動（沒精力可以讓HR去做。但最好是自己掌握，更容易建立聯繫）。只有人才儲備可選性多，公司才能正常運轉。
管理者的首要工作不是一抓到底，而是要學會運用手中的權限和資源來確保項目正常運行、創造更高利潤、實現公司、自己和員工三贏的局面。
物盡其用、人盡其職。調動手下各環節人才能目標一致、積極主動完成工作目標，是管理者的重要價值體現！讓制度更好的服務員工職業價值和合法利益需求，是管理者的重要價值體現！
人才培養制度的建立要既能維護關鍵員工的更多利益、讓他們願意傳授“真功夫”給新人，同時又不用忌憚“教會徒弟餓死師傅”的悲慘命運。這都需要管理者花更大心思去打消關鍵員工的各種顧慮，這更是管理者重要的價值體現。
想想管理者能認真的把以上的“正事”全做到、都做好，就已經很不容易了，就不用再“不務正業”的總想在下屬面前“顯擺”自己了！管理者和員工都能在本職工作上幹好“正事”，這家公司就是真正造福所有人的好公司了！
大家如何看待“核心員工在非常時期要離職，該怎麼辦啊？”這個問題呢？歡迎在評論區留言分享！
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