王如晨/文
昨天，再度見到英特爾全球副總裁兼中國區總裁楊旭，仍被他身上那股產業熱忱感染。
2005年至2012年，幾乎每年都能跟他聊上一兩次。不過直到2017年，才又見到。那天我說他是中國IT業尤其跨國公司骨灰級人物，並給他提了建議，說他講述英特爾AI競爭力，明顯少了“連接”要素。他非常認同。告別時，說到“堅持”，他說了一句：“整個產業裡浮躁的東西實在太多了。”
這次趕上英特爾2019年媒體紛享會。其實也就是2019年春天戰略發佈會，多少帶有一種儀式感。圍繞著“智能+”時代，他系統地講了英特爾完整的競爭要素（“連接”亦得以強化），給外界展示出2019年春天一個技術多元、產品與方案組合多樣、場景豐富、正從IDM一體化走向一體化開放的新商業組織風貌。
他的表達比多年前輕鬆、幽默多了。當然更自信。他有著駕馭偌大舞臺的能量。但臺下尤其會後採訪環節，我仍能捕捉他一絲不同：自信之下，有一種期待，甚至焦慮。
信號在於，當有人問他技術、產業話題，他雖耐心解答，興奮感似乎不那麼高。但當夸克與幾個同行問到組織管理話題，他眼前一亮，顯得更感興趣。
這話題上，他的幾個關鍵詞是“執行”、“決策”、“行動”。尤其是說到“執行”一詞，我們能感覺到他的某種意志。
這裡有一種反差在。它應能反映出英特爾中國乃至全球的一種訴求。
在我們過去集中觀察過的全球科技企業裡，“執行”恰恰是英特爾非常強大的特徵。
若你讀過幾本IT產業史書，應對《只有偏執狂才能生存》有印象。這是英特爾創始人之一格魯夫的名作。它展示了當年藏在英特爾產品與技術創新、運營之下的組織管理哲學。相比天才技術專家、明星一樣的創始人諾伊斯，技術思想家摩爾，格魯夫被視為英特爾組織管理步入成熟期的符號，也被視為科技業大師級的領導者。
你在他撰寫的個人傳記《遊向彼岸》、理查德.泰德羅撰寫的《安迪.格魯夫傳》裡，也能看到細節。但最簡潔的總結，建議你讀《這就是OKR》。作者曾是英特爾核心主管，而且，實習期間就獲得格魯夫器重、並帶他去歐洲培訓客戶的約翰.杜爾。
OKR即“目標與關鍵結果（objectivs and key result）”。這套方法論，就是杜爾在英特爾工作期間尤其切近觀察格魯夫管理實踐後總結出來的一套體系。後來他加盟谷歌，用創始人拉里佩奇的話說，OKR幫公司實現了10倍速增長，將偉大使命變得觸手可及（見序言）。
而OKR管理模式的一條特徵就是如何激勵、調動組織各種要素，實現卓越、量化甚至可視化、精益、強大到摧枯拉朽的落地執行。過去50年，英特爾遭遇諸多重大危機，關鍵時刻，都能看到這套組織哲學的影子。
那麼，此刻，楊旭為何強調起“執行”一詞？
這一定與過去多年一些變化、壓力面深有關聯。
楊旭這裡沒有展開。但他談到公司新任CEO帶來的最大變化時，說了下面一段。
“……就是我們的方向已經定了，必須要全速前進，不能再犯執行上的錯誤。任何一個企業，既然轉型這麼多年，該犯的錯也犯了，你也看到了機會越來越明確了，大環境的變化大家已經看得很清楚了。”他說。
再接著看：“現在我覺得，重點是要不能老在這兒惶恐，不能老在這兒做計劃、做策略，不提執行。不把結果拿出來，人家不相信你的策略是對的。”
顯然，過往幾年，有過“惶恐”，有過許多猶豫、遲疑，以所謂策略代替“執行”，犯過許多錯誤。最後，“策略”也沒有得到驗證。
我這裡省略了其他信息，是要先讓你看到為何他此刻如此強調不要猶豫，要“執行”的一絲背景。
我所跟蹤、觀察、分析的是，這種被動，就主要發生在前一波移動互聯網浪潮週期。期間英特爾在技術迭代、產品融合創新、IDM商業模式開放、整合式發展（尤其戰略收購）上，都有前後矛盾的案例。
而且，即便在自身發現、總結的摩爾定律身上，英特爾也曾表現出一些不自信。尤其是10納米工藝上，它一會固守摩爾定律字面解釋，用自身的技術、模式的垂直維度、深度去努力還原，一面又嘗試用自身業務的多元、多樣性與廣度去還原，一直沒能將它真正擴大為更廣的經濟規律。就算2017年前任科再奇在中國的一次活動上，如此場面，也沒有合理的澄清。
我從來都不認為，10納米是英特爾什麼滑鐵盧。技術演進有它的規律，摩爾定律確實面臨巨大挑戰。但這不是英特爾一家的壓力，而是整個IC產業甚至整個工業微觀直接的壓力象徵。放在英特爾身上，壓力顯得更大，那是因為它率先發現、總結了它，並且幾十年來，甚至一度奉為圭臬，似乎任何遲緩都無法容忍了。
在我看來，這裡面有思想、心胸、戰略格局的問題。英特爾早就應該著力澄清摩爾定律在經濟、商業社會中的遼闊價值，讓人看到自身雖然暫時遇到挑戰，但英特爾已是一家更具產業與商業廣度與厚度的公司。它應該敢於坦陳、直面其他同行的暫時超越。何況，當初DRAM領域10納米與邏輯產品CPU級別的10納米遭遇的並非同樣的壓力面。
如果連這個心態都無法調整，無法打開心結，打開視野，接下來的7納米、5納米、3納米，英特爾一定還會被拉出來反覆曬。這等於說，它將陷入一個自身發現的“魔咒”裡，永遠無法擺脫了。
於英特爾來說，工藝製程創新雖有一定壓力，但以它50年的系統研發能力，這一被動面與其說是技術問題，毋寧說更像是一個組織管理與領導力的問題。因為，圖紙、代碼中的10納米世界，跟現實中的10納米產品不一樣，它是一個涉及到生產實現的工程。這背後，單一環節出現戰略、心態的矛盾，整個運營與執行層面，效率不可能多高。一個心態猶豫的英特爾，集體無意識之下，士氣亦不可能高漲，執行力不太可能出色， 你也很難真正將更多精力投入在客戶身上，體現在結果上，一個複雜的鏈條，協同性必定差強人意。反過來，傳導到研發與製造層面，我不相信沒有負面的因素。
而且，多年來，英特爾對於這一問題蹩腳的澄清，很大程度掩蓋了它本來早具有的產業廣度、技術、產品、方案、應用場景的多元性與多樣性。
我這裡引用一下2009年任正非一段話：“華為認為，作為一家技術型公司，技術重要，但管理更重要。企業管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發、生產製造、企業內外產業鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，並在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。事實上，整合前後，這些要素和資源本身並沒有變化，很多企業也不缺資源和要素，但是有效整合的企業就更能成功。”（《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》）
不是說華為一定比英特爾管理出色。而是說，任正非的理念，應該真實地反映了許多技術型公司通常面臨的挑戰。
結合楊旭的反思，以及夸克君多年的觀察，英特爾一個較長週期的被動，甚至包括手機業沒能獲得多少市場，技術因素不是根本，而是生態體系與組織管理之間的矛盾，你不可能短期內有效組織起龐大的生態，越過競對。作為上市公司，英特爾在長短期目標的考量一定有它自身的權衡。這裡面，體現在戰略落地、執行面上，就不可能有力出一孔的協同成效。
這也是我昨天為何問楊旭組織架構是否需要更新或升級的真正原因。在我看來，智能+時代，英特爾幾乎是這個地球上2B要素最多元、最齊備、底蘊最深厚、且端到端服務風格的基礎設施平臺。它能否發揮出自己的效能，不純粹是技術問題，甚至前一週期10納米的被動都無法左右它這種優勢。畢竟，許多領域，更老的工藝都可以發揮巨大的作用。
我們認為，英特爾到了一番組織架構變革的時刻。否則，它無法重新激活過往強大的OKR執行機制。
你可能會說，關鍵是戰略目標，組織架構其次。我想說，到了這個階段，戰略目標確實是非常重要。
我們看到楊旭、宋繼強、王銳等人描繪的英特爾技術、方案、場景的未來。我們理解基於數據驅動的英特爾的基礎定位價值。
我們更是看到，2月初，英特爾全球新任首席執行官 Swan給全體員工的信。他展示了變革的決心。
老實說，我還能找到更早的英特爾近似的描述。它不缺願景。
早在1998的英特爾《年度報告》中，摩爾、格魯夫、貝瑞特就明確地宣稱：“我們正改變著英特爾，力圖將它從PC產業中心打造成未來互聯網經濟的中心。”提到當年的安騰處理器時，他們的表達更清晰：“我們希望，這一新的IA-64架構能夠在未來成為互聯網基礎設施的重要組成部分……”
再看2000年的《年度報告》，格魯夫表示：“在向日益強大的數字世界轉型工程中，英特爾處在一個十分幸運的位置上，因為它能夠為這一日益發展的網絡基礎設施提供最關鍵的技術支持。“
清晰的願景，超前的戰略定位。想想看，19年前，英特爾的技術、產品組合怎麼可能敢跟今日比擬？經由過去幾年的佈局、戰略併購、整合及消化，今日的英特爾，有著足夠的能力展現出更強的定義未來的信心與勇氣。
我引這些，主要說明，“執行”不力，不全是願景、目標不明確的原因。它還受其他的因素左右。
我認為，這個週期的英特爾，需要在梳理公司一致性、統一性的基礎上，完成以下任務：
一、明確立場，走向更具開放性、包容性、普適性的技術與產品路線。
二、不能忽視自己的基本盤，即半導體設計與製造業，建構起更具彈性的服務模式。
三、從傳統IDM一體化模式，走向一體化的開放進程。
四、重新確立文化與價值觀，亟需變革組織架構。
讓我再度引用克萊頓.克里斯坦森《創新者的窘境》裡的一段話：“即使管理者擁有一個大膽的設想，希望帶領他們的企業朝著一個完全不同的方向發展，但那些已經很好地適應了競爭環境、以客戶為導向的人員和流程，將在企業內部形成一股強大的力量，阻撓管理者想要改變企業發展方向的種種努力。”
這裡，他提到了“流程”。而“流程”就是過往組織架構中的工作流。面對創新，它有一種強大的惰性。有時候，即便你在關鍵崗位上換了富有革新精神的領導者，也會受制於它的約束。
我沒有關注更久，但我閱讀、分析過最近20多年的英特爾組織架構、業務版圖變動，次數很多。但是，之前多年，它幾乎完全是功能主義的區隔，就是以產品形態、功能為中心的業務單元架構，這當然是橫向的業務形態。垂直方面，則是設計、製造、封測、各種與產品方案、應用匹配的技研力量、渠道營銷體系等。
最近幾年，略向場景為中心的組織架構轉變，有諸多矩陣效果。但綜合下來，英特爾整體仍像是一個典型的煙囪式組織。
這種組織，在碰到重大危機、需要動員整體資源的時候，會迸發出效能，這也是OKR的魅力之一，但常態的英特爾，這種組織架構，決策、執行的效率不會很好。尤其是當中國大陸成為英特爾整個生態重鎮的時刻，這種全球化的架構短板就更明顯。
我們認為，英特爾需要打破這種功能主義外加過於垂直的工業組織架構形態的時候了，它要意識到，自身就是一家互聯網屬性的數字經濟組織，必須建立一種反應敏捷、更具效能的新型組織，以適應機會巨大而又日益波動、充滿不確定性的新市場週期。
我們看到，最近3年，互聯網公司反而走得更快一些。它們大都落地了典型的“大中臺、小前臺”架構。就是將數據、技術、商業化框架等要素打通、共享，形成內部開放的中臺支撐體系，以適應前端面向客戶或者用戶多元的小型業務組織，當它們發現商機時，能隨時做到充分授權、戰備調用自由的程度。
這就是所謂讓聽得見炮火的人擁有更多權限。這是一種自下而上的創新機制，它會激發全體員工的活力。
就各種要素來說，英特爾足夠豐富，技術研發、生產製造、產品、方案、場景、資本力都是如此。而且，它的許多方案，在關鍵區域市場的重大工程中都有過商業化驗證。邏輯上，它應該有能力圍繞客戶、行業需求形成一種智能協同的組織結構形態。
沒有這種靈活、敏捷的架構，完全依靠頂層設計，依靠傳統OKR下那種管理層設定好目標、大家一起努力的機制，已經很難適應一個波動的市場週期了。許多方案不是閉門造車，而是你要建立一種內外價值鏈，依靠高度的協同去做響應。
對於英特爾這種全要素的巨頭來說，它的未來的價值，就在於扮演超級協同的角色。它可能無法像PC時代左右一個產業鏈的大部分利潤，無法像在PC領域獲得更高的市佔，但在智能協同中，它的技術、產品、方案，反而能獲得更多的參與感。因為，這是一個智能+時代，數字經濟正在將所有行業、企業納入新的潮流，尤其是2B的服務，為英特爾這類公司打開了全新的窗口期。
這種理念，我在英特爾新任CEO那裡獲得了近似的表達（我確認沒有提前看到）。3月初，他在接受媒體採訪時，說了這樣一段：“這意味著，我們所追求的市場規模空前巨大。我們所說的不是佔有600多億美元總可用市場90%以上的市場份額。我們所說的更像是在3000億美元總可用市場中佔有25%的市場份額。同樣，擴大總可用市場的途徑在於推出更多的產品，將更多的技術用在更多的地方。我們看到的是價值3000億美元的總可用市場，這對我們來說意味著增長的前景是相當可觀的，因為我們面前的機遇是相當巨大的，我們會把自己的核心競爭力以及一直堅持在做的事情，帶入更廣闊的發展進程中去。”
真是很奇妙的感覺。
但是，顯然，壓力在於，你將如何靈活地定義技術、產品、方案，並將它們提供給更廣的客戶。
對於英特爾來說，這裡面其實是一個組織管理的問題了。看上去技術、產品、商業實踐必須經歷的在線化、數據化、智能化，背後都是內外的協同。相比巨頭的領導力與組織能力，技術等諸多要素，只是協同的一種資源而已。
我相信，英特爾能建立敏捷、富有效率的組織架構。但它一定也會有諸多挑戰。因為，它是一家全球廣泛覆蓋的企業，區域市場之間的差異性、市場價值非常大。舉例來說，類似中國這種巨型市場，這裡的“智能+“參與機會，某種程度上，未來可能遠超過美國。這就涉及到國家或地區之間的廣泛協同。而這種協同訴求裡，隱含著諸多複雜的政經、產經乃至文化領域的挑戰。再加上大國博弈，有時候會限制一種高效組織的協同效率。
昨天，楊旭談到這個問題時，我明顯感覺到他很興奮。但是同時，他又沒能談透。我個人理解是，他對持續的組織變革，尤其是事關中國市場的機制創新，有很高的期待。但是，真正的變革，不可能只在區域落地，它一定是英特爾全球的行動。
我沒有繼續問他這個細節。但我們注意到，2月初以來，英特爾有過諸多產品創新，確實還沒有看到整體的組織架構創新。
我不知道巨頭是否提上日程，也許這只是我們的過度設想。
但我相信，無論如何，英特爾都到了向自身內部索要價值、索要生產力的歷史週期。這對它來說，是一次極為壯觀而難得的機遇。它應該不會錯過組織層面的響應。
觀察這家公司很久了。雖然種種細節都不清楚。這是一家擁有深度、厚度，併兼容廣度的技術巨頭、商業巨頭，此刻我更願稱它為一家數字經濟時代的基礎設施平臺。這確實符合21年前格魯夫對它所做的戰略定位。巨頭經歷了諸多榮耀與困頓，但它身上始終有一種未曾消失的氣質，那就是，越是在壓力最大的週期，甚至絕望的週期，它總能迸發出驚人的創新力。無論是80年代走出存儲死亡之谷實現CPU4004驚人的一跳，還是80年代末90年代初的CISC與RISC的架構路線內部博弈，抑或是2001年科技泡沫破滅帶來的財務慘像，它都沒有忘記提前投資、構建自己的核心競爭力。
就說2001年吧，英特爾可真慘。當許多軟硬件、互聯網公司大幅收縮時，它當年反而加大投資，總額投下73億美元。而之前兩年繁榮期，也就是1999、2000年，兩年投資總和也不過剛超過100億美元。
格魯夫在《年度報告》裡說：“我們其實並沒有一個足以被稱為‘競爭對手’的敵對公司。”他的目標是，要不斷排除經營過程中的“噪音”，不斷探索、自我革新，為公司創造可持續發展的道路。
“大多數戰略轉折點，並非轟然而至，而是像小貓咪一樣毫無聲息地悄然逼近。通常，你只有在回首往事的時候，才能豁然開朗。”他在《只有偏執狂才能生存》中說。
昨日楊旭回顧前任CEO週期，也充滿理性。他說科再奇主導的戰略併購，補充、豐富了今日英特爾的商業要素，面對智能+機遇，英特爾擁有足夠的自信落地執行，實現新的願景。
也正是多次波折中的內外博弈，尤其是內部發展路線的博弈，讓他形成了超前的意識。截至今日，許多公司正在打破的所謂“中間牆”文化，辭退所謂“中間層”，比如騰訊、京東以及早期的華為等，其實，格魯夫早就有清晰的判斷與認知。
你來看他這句：“推倒掌握知識力量的人與行政權力的人之間那堵牆……如果你是個中間管理者，不要是個懦弱無能的人。”如在眼前，這是鮮活。
這是他給英特爾留下的寶貴財富。即便經過諸多波折，也曾失去定力，但每次，它都能重新回到主航道。這是巨頭組織管理與文化裡的自我修復機制。
這種格局、視野、心態，我們能在今日CEO Robert Swan的信裡看到覺醒與傳承：
1、 必須勇敢無畏。
2、 戰略核心並未改變：我們已經開始轉型，並相信這將是公司歷史上最成功的轉型。
3、我們的執行力必須改進。一定會的。客戶對我們都充滿期待。
4、我們擁有強大的文化。
楊旭絲毫不吝於評價公司CEO，說他從CFO轉到CEO，是眾望所歸，是他領導力的體現,"英特爾所有員工一聽說是他，太高興"。因為他以人為本，非常有凝聚力與個人魅力，同時又是一個非常相信團隊、非常Empower的人，"對中國我們非常重視，我相信這個重視只會加強”。
我還是覺得，需要再度貼上楊旭談“執行”的一段。它能讓人感受到英特爾公司與他這棵行業常青樹的個人氣質。
“我覺得，新的CEO上來，最大的變化就是我們的方向已經定了，必須要全速前進，不能在犯執行上的錯誤。任何一個企業，既然轉型這麼多年，該犯的錯也犯了，你也看到了機會越來越明確了，大環境的變化大家已經看得很清楚了。這一點前兩年也在和媒體朋友在分享，五年前可能惶恐，產業發生這麼大變化，大家都在談未來。開始我們以為就是我們產業的事，但是所有的產業都在面臨同樣的問題。大家都在尋找未來的路，所以這是一個跨行業無界的大變化，這種情況下都在找方向。我們覺得過去幾年通過我們的嘗試，把方向定在一個以數據為未來的增值空間，這種端到端能力的投入和建設，來做整體的戰略策略和規劃，我覺得已經非常清楚。”他說。
閱讀更多 夸克點評 的文章
