短視頻在經歷草莽期之後迎來了BAT。先是騰訊旗下短視頻平臺微視再度出山，繼而百度投資的愛奇藝也宣佈推出短視頻信息流產品納豆，最近阿里也按耐不住繼續加碼，即將上線第二短視頻產品“獨客”，傳聞也是主打豎屏信息流形式，醉翁之意非常明顯。
在土豆之後上線“獨客”，不見得是為了完善短視頻佈局，而更可能是一種增兵補救措施。土豆和快手雖然都是橙色系，命運卻大不相同，獵豹數據顯示，2018年Q1短視頻排行榜中沒有出現土豆的身影。儘管土豆也曾被寄予厚望，奈何短視頻江湖高手如雲，如今已經被淹沒在人潮中，輕輕的來，又輕輕的“走”，未能引起太多關注。
命運多舛的土豆，轉型前是優酷的影子，轉型後依然沒有擺脫困境，未能實現梅開二度的夢想。
土豆前世：協同效應弱，淪為優酷影子
長視頻草長鶯飛的年代，優酷與土豆是市場佔有率最大的兩個平臺，2012年合併後佔據了80%的市場份額，達到了壟斷地位，但合併恰恰是土豆不幸的開端。
依據互聯網行業的7:2:1法則，當一家企業的市場份額超過70%，就獲得了壟斷優勢，獲得了定價權。然而，優酷土豆合併後的磨合並不順利，反而消耗了雙方大量精力。儘管優酷創始人古永鏘想讓“優酷更優酷，土豆更土豆”，但優酷與土豆的差異化並不是很大，內容同質化則是當時的行業性問題，收入模式單一也導致合併後盈利能力下降……在種種問題下，優酷與土豆的協同效應微弱，以至於兩者合併後市值不升反降，虧損兩年才短暫實現盈利，之後又再次陷入虧損深淵。
箇中緣由也不復雜，土豆與優酷合併其實是無奈之舉。儘管土豆比優酷早申請IPO，但因為CEO王微個人原因錯失了最佳上市時機。時不待人，晚於優酷上市的土豆各方面資源都落了下風，與優酷有了較大的差距，只能無奈成為被併購者。同時，王微離職創辦追光動畫，土豆的核心技術人員之後被其他視頻平臺挖了牆角，據傳當時整體員工離職和調崗率超過50%，人心渙散之下，土豆也就逐漸被邊緣化了。
與優酷合為合一集團，土豆成了優酷的影子，此尷尬處境在2016年合一集團被阿里收購之後也沒有解除。一方面，優酷和土豆雖是PC時代的王者，但彼時流量已經向移動端傾斜，土豆和優酷的優勢在移動互聯網時代變得無足輕重；另一方面，在優酷和土豆內容上同質化的情況下，再
同時扶持兩個品牌對阿里來說將是巨大的資源消耗，必然擇一棄一，為此自制劇、網綜等資源均向優酷傾斜，土豆幾乎成了優酷的捆綁銷售產品，成了優酷2號。土豆今生：快手老鐵和抖音er合圍之下活躍用戶暴跌
轉機出現在2017年3月，阿里宣佈土豆將轉型，與優酷形成差異化，優酷主攻長視頻，土豆主攻短視頻。土豆似乎迎來了翻身的機會，但一年多過去了，土豆和優酷在阿里的麾下走向不同方向之後，優酷與愛奇藝、騰訊並稱優愛騰，土豆卻氣息日漸微弱，據易觀數據，土豆的活躍用戶從今年1月開始暴跌，截止4月活躍用戶為1800萬左右，4個月裡蒸發了1000萬用戶。
如今騰訊系短視頻和頭條系短視頻交戰正酣，阿里也要發力第二個短視頻產品，曾被賦予重任的土豆頹勢已顯，很可能會再度陷入轉型前的處境，土豆到底差了哪裡？
勁敵眾多：據QM報告，春節前後靠廣告上的持續發力，抖音和快手的活躍用戶和用戶使用頻率均有大幅增長，在快手老鐵和抖音er的合圍之下，土豆等短視頻用戶開始被瓜分。對手太強勁，是土豆敗下陣來的外部原因，但歸根結底，技不如人，與自身產品和運營等方面的缺陷有更大關係。
產品定位模糊：土豆在長視頻時代的成績已經給用戶留下了根深蒂固的印象，提到土豆，有所瞭解的人先想到的是長視頻而不是短視頻，在這一刻板印象之下，用戶接受新的品牌形象需要多長時間全看品牌如何宣傳。但，土豆轉型之後的Slogan“時刻有趣著”並沒有傳達出清晰的短視頻形象，土豆迄今又保留著長視頻內容，始終還是像一個優酷的附屬品。缺乏清晰的品牌形象的土豆，內容上避免不了與其他平臺同質化，對90、95後為主的短視頻用戶群體自然也缺少吸引力。
同時，王微曾說創立土豆網的初衷是想做UGC，但土豆轉型短視頻後卻是主打PUGC內容，並以PGC內容為主，土豆轉型短視頻後定位從一開始就與原有的優勢偏離，實際上也步了舊微視的後塵。PGC模式下用戶本身粘性不高，再加上“人工+數據”分發的運營方式未能實現按興趣精準推薦，這也是用戶流失的另一個原因。短視頻用戶實際更傾向於觀看普通人生活的閃光點，快手、抖音等主打UGC內容的短視頻正是因此有較高的用戶凝聚力。
文娛聯動弱： 白手起家總是很難，但土豆前往短視頻行業開荒時卻是帶著長視頻時期的經驗和大批物資。作為去年阿里的短視頻戰略中心，為了讓土豆能在短視頻C位出道，阿里文娛是舉全家之力在推土豆，一有阿里文娛移動事業群總裁何小鵬掛帥；二有20億扶持資金的“大魚計劃”提供創作者保障；三有阿里文娛生態資源，包括優酷、淘寶、來瘋等。
如此多的後盾未能成為土豆與其他平臺拉開差距的優勢，說明土豆與阿里文娛的聯動效應比較弱。看似是阿里文娛在給土豆支撐，實際上卻是土豆成為了阿里文娛，或者說UC分發中的一個環節，被動地被捆綁在一起，而不是作為主導者合理運用背後的資源，連阿里文娛第一人輪值總裁楊偉東也坦言“土豆短視頻還沒有充分地運用到文娛整個體系”。
人員變動頻繁：土豆與阿里文娛其他產品聯動弱也受頻繁的人員變動所影響，先是優酷創始人古永鏘卸任，繼而是阿里文娛移動事業群總裁何小鵬離職造車，失去掌舵者導致土豆的戰略未能按計劃推進。而在優酷土豆時期曾任土豆總裁，如今為阿里文娛集團輪值總裁，兼大優酷事業群總裁的楊偉東重心也放在了優酷之上。
土豆有經驗有物資，卻還是進不了第一梯隊，土豆的活躍用戶量級與2億活躍用戶的快手相比，顯得十分渺小，若再繼續跌下去，土豆只能在對手的高歌猛進中打出GG了。如今隨著騰訊、百度等巨頭以間接或直接的方式入場，接下來競爭將更為激烈，土豆想止住衰落之勢，須要尋找突破口。
落於下風的土豆想要逆風翻盤，須先回答兩個問題
獨客到來，對衰落之勢難擋的土豆來說可能是救命稻草，也可能令土豆再次成為多餘角色，土豆想要逆風翻盤，首先要明確名牌定位和內容方向，回答“我是誰”和“我要去哪”兩個問題。
“我是誰”
對於土豆而言，需要解決的問題中排在首位的是明確品牌定位。儘管短視頻已經發展了一兩年，但並不表示比賽已經快接近終點，入場者越來越多反而說明短視頻的機會猶存，快手依然處在行業第一也足以說明短視頻並不是只有豎屏一種能笑到最後，重點是能不能讓用戶記住。
隔壁的OV就是一個典型的例子，決定轉型年輕化手機品牌之後，不管是營銷還是產品設計上都在不斷迎合年輕消費者的喜好變化，不論是越來越精緻的外觀，還是拍照功能上的精益求精，都是在不斷強化新的品牌定位。如今OV已是年輕消費者最為青睞的手機品牌。
土豆自轉型短視頻以來，因內容混雜，定位模糊等原因並沒有強化新的品牌形象，導致外界大多數用戶對土豆的認知依然還停留在長視頻時代的動畫平臺。因此，土豆想給市場留下明晰的印象，被用戶記住，首先需要讓用戶忘掉長視頻時代的成績，通過廣告植入以及內容運營等手段，迎合年輕用戶的喜好趨勢，加強短視頻定位的宣傳。
“我要去哪”
土豆的內容定位是PUGC，雖然在十二年的發展中沉澱了不少優質視頻，但是信息時代卻是以小時的速度在變化，彼時沉澱的內容實際上已經不符合當代主流消費者的喜好，土豆需要新的優質PGC內容和UGC內容補充。
優質的PGC內容能吸引用戶，但是寬泛定位的PGC內容難以凝聚用戶。PGC內容方面，土豆須從更垂直的領域著手，將細分內容打造成平臺的品牌，再向外輻射。而UGC方面，土豆在明確定位的基礎上，可通過情懷鼓動等方式鼓勵“沉睡”的用戶回來創作更多符合平臺氣質的UGC內容，才有可能促進用戶的互動，增進用戶與平臺的情感；也只有優質內容足夠豐富，興趣分發才能在其中其作用。
綜上所述，土豆在長視頻時代淪為優酷的附屬品是因為缺乏差異化優勢，而轉型短視頻後也因為沒有清晰的品牌定位，在其他短視頻的競爭中淪為了犧牲品，用戶大量流失。土豆想要止住衰敗之勢，或再進一步逆風翻盤，都須明確品牌定位、內容運營方向並強化，讓用戶記住，才有可能喚回那些流失的用戶。
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