古窖發新酒，嬗變見大道。
文 | 雲酒團隊
糖酒會上，再也沒有什麼比一場輕鬆的酒業思想與交流更吸引人了。
3月19日晚，“嬗變·雲酒夜話”在水井坊黌館舉行。就在一年之前，“融·雲酒夜話”在這裡舉行，N個男人和兩個女人聊了整晚，大咖雲集、格調上乘，在回顧與期盼之間，在思考和明辨之間，奉獻了一場交流和融合的思想盛宴，開創了酒業的“夜話”新模式。
“古窖發新酒，嬗變見大道”，在第二屆雲酒夜話中，名酒企業高管、知名大商、資本券商、主流媒體，激盪思想、碰撞智慧，繼續暢談酒業新思想、新趨勢、新機會、新模式，暢聊行業最勁爆的話題、內容。
以下為內容實錄（有刪減）：
❶
什麼是雲酒夜話：在春天裡交換思想，享受美好
秦書堯
中國酒類流通協會秘書長
今天的雲酒夜話是第二屆，很多老朋友第一屆就來過。
雲酒夜話想做一個有別於現在比較常見的論壇：正襟危坐地談，不能說都不是真話，但好多是“檯面”上的話。我們希望（雲酒夜話）更私密一點。
今天上臺分享的嘉賓都很有思想，糖酒會時間短暫、寶貴，希望通過這次夜話，讓大家來了就有收穫，大家可以互相交流，臺下可以舉手打斷你、質問你，你也可以反駁，這樣我們可以做一個交流，不是為了反駁而反駁，希望可以做成一個好玩點的東西。
酒行業在整個國民經濟中不太入流，是央視第一大戶，但他們沒有把我們放在他們那個檯面上。比如地產商老闆任志強，任志強在地產界裡可能排的很靠後，但是他出現在一個地方，就會說這個人有思想，高大上。酒行業過百億企業將近十家，以及各地區域強勢品牌對地方經濟做出巨大貢獻，但是沒有應有的地位，為什麼？
這也與我們自己有關係，我們搞的東西總體來說不是那麼太時尚，不是那麼招人喜歡，所以我們想把形式變一變。
一方面想讓大家在思想上做一個交流，另一方面在形式上也活躍一點，找一個好玩的地方，比如說水井坊的博物館。這在成都市也算是有特色的地方，在全國也是有特色的地方，正好也是酒行業的博物館，要歷史有歷史，要文化有文化，要什麼有什麼，就缺少我們自己給給自己搭起的臺，今天晚上就搭這樣一個臺。
今天馬董事長（椰島酒業董事長馬金全）說：“在這樣物慾橫流的社會，做一點沒有商業的東西。”雲酒夜話就沒有商業，就想達到這兩個目的。
希望在3月春天裡，大家能夠交換思想，能夠享受酒行業帶來的一點時尚和美好。
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什麼是嬗變？嬗變即創新
林楓
雲酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、北京君度卓越諮詢有限公司董事長
雲酒夜話異軍突起，一年的時間做到行業第一。
今天的主題是“嬗變”，講的是創，無論是椰島價格翻了一倍的小酒，還是百億汾酒機制的創新，還是酒直達毅然決然往新零售走，還是湯司令的消費者培育，都是給行業帶來的示範。
在酒行業有一個話題，李渡的小而美不可以複製還是可以複製，直到今天晚上（我）還在和湯司令探討。其實，李渡在做一件創新的事，即消費者教育，湯司令是網紅，紅在做消費者教育。這個意義上，李渡不是小而美，不是不可複製，是可以複製。洋河也在做消費者教育，方法論不一樣，但是價值觀是一樣的。
職業經理人在白酒行業都是短命的，週期只有6個月到18個月，就是半年到一年半，但湯司令和馬金全都是成功的，為白酒行業做了很大的創新。經營管理兩條線，經營要出奇制勝，要創新，法無定法，管理則是規範推進，管理是手段，經營是目的。
馬金全打破常規，直接把小二兩酒直接拉到20多元。而汾酒背後的邏輯，是嬗變和創新。一個公司的持續發展，人的問題和組織問題誰先誰後，第一位要先有業務邏輯，外部環境變遷，競爭環境變化，汾酒肯定做對了事情。
汾酒業務邏輯配組織邏輯，再配人事邏輯，這是汾酒給我們的啟發。國企老闆收益成功有限，但是失敗代價是無限的。所以我們要對汾酒這樣的國企致敬。
湯向陽
江西李渡酒業有限公司董事長
去年沒有參加雲酒夜話，因為企業比較小，通過一年的努力來到雲酒夜話。這是對我們的一個肯定，也是學習的好機會。
講到嬗變這兩個字，確實變了，不但我個人的形象變了，思維模式和消費者的溝通，包括企業傳播的方式形式上都變了，李渡這個企業也變了。
很多8元一瓶的光瓶酒也能賣幾千萬，但李渡酒到現在賣到700多，號稱中國最貴的光瓶酒，能賣到一個多億，這個理念是我們思維模式的變化。
今天會議之前，我與活動主創團隊一起合影，因為今天是值得紀念的日子，紀念什麼？中國白酒行業走到2019年應該是一個大的轉折時候。
2018年到現在，我不斷加強移動互聯網思維，白酒行業很多人都是50多歲，我51歲，但是李渡在移動互聯網思維上要對得起今天晚上的主題，就是嬗變。
馬金全
海南椰島酒業發展有限公司董事長
每年糖酒會論壇太多，但云酒夜話這場論壇有必要參加，可能是為數不多的一場沒有商業性質的思想交流會。就像以前古代一樣要有一個華山論劍，當然這種論劍不是分出高低和勝負，更多的是在中國酒業發展中有一些思想的碰撞，讓每家企業從思想盛會中體驗每個企業自己發展的積澱，找出一點火花出來。
第一個關鍵詞互聯網。酒就是酒，有時不能盲從，包括對互聯網的追隨。互聯網是一種工具，互聯網更多是一種思維，我們往往誇大互聯網對於我們的作用，我們產品通過互聯網賣能賣出名牌嗎？很難。所有互聯網作為載體的交易式平臺往往是名牌賣得最多，交易量也是最大。
連鎖機構也好，網絡平臺也好，誰擁有茅臺數量規模都能盈利，誰不擁有茅臺規模盈利起來也是很難的。定力真的很重要，特別是做實體的，要有定力把品牌、定位、營銷做好。
第二個關鍵詞是基礎。無論是做實體的企業和廠家，還是商貿公司作為商家，有的時候是基礎性工作做得不好，比如說企業流程、規範、發展，前臺支撐後臺系統，前臺發展也是至關重要的。
商貿公司更多的是定位上的發展，如果商貿公司不把自己定位為渠道商，那會很可怕，因為未來作為廠家品牌都希望具有渠道運營能力的商家合作。如果再把渠道做紮實，在擁有一定消費者體驗和消費者粉絲黏合度上，那麼會成為所有追逐的對象。
世界發生的變化很大，但是大家都認為作為廠家，通過互聯網直接獲取消費者難度比較大，還是要依賴於終端連鎖機構和專業渠道運營商，中間載體要服務好消費者。大環境發展很難把這一環節去掉，這是基礎工作。
第三個關鍵詞是創新。糖酒會發展到今天，很多人認為糖酒會已經成了“吃喝會”，我不這樣認為。糖酒會之所以能發展到今天，一定有它生命的核心，也有它的核心競爭發展的力量。從2018年認真對待糖酒會之後，我們在糖酒會上獲得了實實在在的收入和合作。
創新的力量是無時不在的。糖酒會仍然是糖酒會，看大家的演出和自己的精心佈局，這也是創新。我進入這個企業時就說了，誰規定海南椰島不能賣白酒，誰規定海南椰島的飲料公司只能賣椰汁，難道不能賣其他飲料嗎？我們都需要強大的內心世界和定力改變和嬗變，這就是嬗變的主題。
第四個關鍵詞是態度。我們做很多事情，就是一個認真的態度。只要你認真，一些看似不可能改變的東西，在你較真和認真的時候就可能發生變化：我們沒有錢做廣告，但至少可以把團隊頭像換上企業的LOGO。一些很小的事，只要我們認真做，用心做，就能在過程中產生結果。
王皓雄
汾酒銷售公司副總經理、竹葉青營銷公司黨委書記、總經理
2017年2月23日，汾酒集團被國資委選定為山西省首批改革試點單位，李秋喜董事長和國資委簽定3年任期責任狀。明確規定，三年之內，哪怕有一年沒有完成國資委下達的任務，他就主動辭職。當然如果覺得這個任務定指標不合理可以不籤指標，不籤責任狀。不籤責任狀意味著直接走人，山西省國資委要重新選董事長。
李秋喜董事長簽定責任狀後，當天下午就開了黨委會，對銷售公司人事做了調整，首先從用人方面進行變革，系統化管理，系統化授權，自動化的約束，綜合化的指標，還有市場化的激勵，即“五化”。
在系統化授權方面，給我們授了哪些權呢？
首先是用人權下發。改革以前，汾酒是一個傳統的國有企業，內部行政化色彩比較嚴重，內部的科級、處級延用老國企一套，科級幹部改革以前是集團公司黨委會選定，下邊沒有用人權。
改革以後系統化授權，用人權下放了，下放到什麼程度呢？結構是集團公司黨委會研究，但是下邊怎麼用人不管，用人權全部下放。我們提出“組閣制管理”，組閣制什麼意思呢？上面集團公司只選定一把手，下邊從副總經理開始到各個部門的部長到科室主任，都由銷售公司一把手選定。
通過層層組閣，銷售公司班子從副總經理到部長，再到科室主任全部進行組閣制重新任命，科室也進行了雙向選擇。
用人改革以前，我們有兩個方面的毛病和弊端。第一，人崗不匹配的問題比較嚴重。這個人佔了位置，但是他的能力確實不適應營銷工作，特別是以前好多重要崗位都是集團公司重要的門派下來，業務就不熟悉，所以對下面指揮作戰怎麼可能打勝仗呢。第二，慵懶散現象比較嚴重，用的人幹活不出力，有的人沒能力佔崗位，有的人是有能力但是不想幹，態度不端正。
通過改革，這兩個問題基本上就解決了，通過雙向選擇組閣制以後，銷售公司本部整體的精神風貌發生了巨大的變化。
變應該是體現在幾個方面。2017年6月進行組閣後，今年（2019年）1月份又進行了組閣，把市場上兩位大區總經理組閣到銷售公司副總經理班子裡。目前銷售公司高管8個人裡面只有兩位沒有一線市場經驗，其他六名全部是從一線出來的，應了那句話“猛將必發於卒伍，宰相必起於州郡”，團隊的戰鬥力是非常強的。
通過組閣制改革，現在銷售團隊內部是真正的團隊，內部現在不存在缺位的問題，只要哪有缺位肯定會有人補位，內部也不存在互相拆臺。
其次，我們的團隊專業化程度比較高，現在出差基本上是總經理帶上幾位主要副總經理，到一定地方以後，一般開會都是現場來解決問題，市場有什麼問題，想調整結構，還是渠道佈局，現場出現什麼問題基本可以現場解決，不像以前一樣再回去要跟領導溝通，辦事效率非常高。
目前，各個部門之間在推行部長輪席制度，副總經理出差在外，各個部門每個月選定一個部長作為輪值主席，負責處理一般事務性問題，銷售公司副總經理層面解決的問題，基本上都是一些比較大，戰略性考量的問題，一般事情在部長層面基本解決掉了，內部分工方面也非常的科學。
翟山
華龍酒業創始人、酒直達董事長
1989年，因為父親突然去世，我不能讀大學了。窮則思變，要活下去，當時只有一條路就是創業。38塊錢從地攤開始到今天30多年，回憶從過去到現在，還有變化的。
我是比較折騰，說到變化，我一直在回憶我自己（的公司），去哪一個城市都不歡迎，但是我們都去了，然後又到北京，在5年前開了200多家店。一路走下來，有很多的地方走了彎路，也有很多失敗的教訓。
到頭來，不得不變。思考三年，2016年5月31日，我正式下決心開了酒直達第一家店。經營近30年的華龍酒業不叫了，這需要勇氣，所有人都捨不得，但你想活下來就要有勇氣。酒直達現在是一個嬰兒，但是現在還活著，這一切是不是源於變化當中變化的小結果呢？
變則通，通則達。我們一直是在變化當中走到今天，每個月都在變化，甚至每天都在變化，人要折騰，不變化就停滯不前了。去年我們最大的變化，是從一個獨資的企業，四年前到股份制公司，如今成為了一個多元的股份制公司。
去年，哈爾濱市政府入了我們的股份，政府投酒商，這不就是因為我們有變化嗎？澳洲最大的酒莊之一，7600畝的沙普酒莊，作為外資投了酒直達。去年年底，中國最大的企業中國菸草和酒直達成立了合資公司，把東北48萬家網點交給酒直達來打理，這是不是變化呢？如果我們不敢變呢？
在變化當中往前走，因為你是前行者、領跑者，一定是被人議論的，要經得起議論。多少人說我“精神病”，到現在還有人說，但一切的存在都是合理的，是相對的。
有些人在評價，新零售這條路到底對不對，各位有準確答案嗎？在發展過程中有肯定也有否定，阿里投了1919那一刻開始就是對的。酒仙網給行業開了一個先河，不變化能有酒仙網嗎？一年多的時間進行佈局，馬上過千家店了，酒快到這個模式做得非常好，郝總研究時我也看了，門檻高中低都有。1919、酒直達、酒便利等哪一個做得好，哪一個做得不好，今天都坐在這裡了，都成功了。
我們的思路跟1919不一樣，他們走全國戰略，這兩年、三年，或者未來都是全國戰略。這兩年酒直達就是東北戰略，我們沒有精力做全國，把中國菸草48萬家店一批一批地打造好，這也是務實，這不也是在變化嗎？原來我們在全國也開店。有些時候行業對某一個模式議論是允許的，議論是沒有錯的。
行業2019年講是連鎖元年，這兩年大家會看到全國各地，有一句話這樣說，忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開，你們到處可以看到連鎖品牌出現，不僅僅是1919、酒直達、酒便利等等，相信商源連鎖能做得非常棒，未來酒行業連鎖一定是廣闊的路，光明的路，也是擋不住的路，連鎖一定是一個好模式。
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如何嬗變？就是一直變！
孟躍
雲酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、酒旗星文化創意機構總經理孟躍
今天談嬗變，這個世界唯一不變的就是變化，變當中有一個是不變的，就是我們都希望通過變化這個目的變得更好，所以變好的目的是不會變化的
朱躍明
浙江商源集團有限公司董事長
商源是我們自己總結出來的，做行業、做企業，我們從內心上一直在問自己、問行業，做流通企業為什麼做不大？
上游已經百億千億了，我們作為經銷商，作為中游下游，一百億、兩百億、三百億做不到，是行業的問題，還是池塘裡沒魚的問題？我覺得顯然不是這樣。目前，整個家電流通行業早就跟上游可以媲美了，但是酒行業為什麼沒有出現上百億、上千億的酒商呢？
商源1994年到今天這麼多年，帶著這個問題一路變過來。1994年到1998年經銷商蹭差價，我們抓住了流行酒的趨勢，賺了100萬，我讓它歸零。怎麼歸零？實行前店後倉，造了一個房子，用三年租金抵房子，68萬元，裝修9萬元，買了一個送貨車11萬元。我現在感到最自豪的就是這個。
我們要造勢，所以就做餐飲。那時候餐飲都是國營，我們在華龍飯店請了一餐客，40多桌飯，花了很多錢，我把一百萬都花完了，但那時候很幸運，把流行的酒抓住了。
商源第二階段是1998年到2003年。商源開發伊力特做品牌運營。從一個經銷商蹭差價到自己定價，雖然還是伊力特經銷商，但是我們變成乾兒子，乾兒子和經銷商還是不一樣。
經過這一階段，我們一想還不對，這樣估計還做不大。因為伊力特是國營體制，所以那時候就提出來，沒有伊力特怎麼辦？到底怎麼走？所以在2003年迴歸到經銷商，必須要有渠道。
2003年到2008年第三階段，商源主攻渠道運營，收購經銷商，一收收了23家，真正幫助當地經銷商做大。酒店、商超、夜總會，包括連鎖店都是以渠道為核心。
結果到了2008年，感覺又不對，又變。為什麼不對呢？我幫助下面經銷商，已經做成老大了，結果他們做成老大以後就想，為什麼還通過商源，為什麼不直接到廠家進。廠家角度也感覺為什麼通過商源，通過你就一定賺錢，你不賺錢不可能。這時候我感覺到不對，上游的客戶，下游的經銷商客戶都不滿意，我認為是模式問題，也做不大。
2003年到2008年，那時候將近30億的規模，某種意義上講已經很不錯了。2008年以後所有品牌加起來已經將近50億規模。我有兩個諮詢公司，一個是中山大學的，還有一個是華夏基實。做諮詢幹嘛呢？這個行業能不能做大，人家怎麼做大的？帶著這個問題變。所以商源進入第四階段，解決2008年到2015年的問題，做供應鏈，向平臺型、服務型變。
2012年，雖然酒還好賣，那時候我提出來主動消滅差價，這與被動消滅差價是不一樣。2013年更沒錢，2013年、2014年、2015年，2012年這個節點上商源向真正平臺型走，內部大統一。
商源向平臺型走，平臺叫什麼？原來還很模糊，我們不掙差價，我們做採購，以後做供應鏈金融、物流、諮詢管理、管理輸出，那時候沒有時髦的話賦能。
2015年的時候，“平臺+”讓我們眼前一亮，光做平臺沒用，必須要加賦能。說得通俗一點是什麼？這時候解決兩個問題，第一，人的問題。第二，錢的問題。
經銷商做不大歸根到底是沒有定價權，你沒錢，你沒人。但是商源我們把合夥人機制建起來了，平臺加專業公司，你們都是老闆，大家平等是合夥人做法。把投資的錢和流動資金分開了，投歸投，流動資金一切歸經營，這一部分做循環。
商源做平臺+專業公司+賦能，幫助經銷商、客戶做成功。商源這幾年跟廠家合作，跟大經銷商合作，跟當地渠道合作，在商源角度來講，完全開放、公平，完全透明的跟大家做合作。
當然平臺+裡面有兩點東西，第一是互聯網技術，終端店，能不能50萬+、10萬+到你這個平臺，以前不可能，現在太簡單了。所以雲倉、雲店等已經建完了。第二是資本化，1919給行業帶來希望，資本方認可行業，只要我們把標準做出來，模式做出來，我相信資本方一定會看好。
行業做不到的原因，沒有做整合，沒有資本做整合，完全靠自己做不可能。
商源這幾年在錢的問題，人的問題，包括整個品牌的定位問題，包括裡面整個模式基本建完。所以今年到糖酒會亮相，告訴兄弟們，我們不是一百億的問題，而是兩百億、五百億。
郝鴻峰
酒仙網董事長
我們活在改變的過程中。2008年，當時我們公司銷售規模只有3個多億，在當年的糖酒會上提出來100億的發展規劃，大家都覺得吹牛吹大了，這是不可能的事情。
當年7月，去商源學習，當時久加久做的非常好，有200多加店，先去店裡考察後去朱總（浙江商源集團董事長朱躍明）辦公室。當時啟發非常大，考察完我就不敢開店了，因為投入很大，“9+9”壓力也很大，因為第一個吃螃蟹的人，最可以做老師的人就是朱總。
無論是創新還是失敗，剛才說O2O，O2O也值得我們尊敬，雖然大部分O2O，不被嘲笑的夢想就不是夢想。從酒行連鎖再到做B2C、B2B，再到我們做微商，再到今天新零售，每次轉型都有一批公司起來，一批公司又躺下，活下來的很少，我們覺得活下來就是勝利，所以我們對每個創業者、創新者都要表示尊敬，不管他成功了還是失敗了，都是值得我們學習和借鑑的。
談談未來，2019年是酒類行業新零售元年，叫新零售，應該還是酒行連鎖，跟十年前一模一樣，沒有什麼區別，只不過換了一個名，還是買酒，只不過加了一個APP，加了20分鐘送到，19分鐘送到，加了互聯網概念，還是和以前乾的東西一樣，不一樣的是什麼？乾的人不一樣。
可以大膽想象一下，未來5年中國酒類零售行業格局，大概有2-3家全國零售巨頭，標杆是1000億銷售規模10000家規模，是不是酒仙網，是不是1919，是不是商源不好說。格局是什麼呢？大概會有10家左右以省區為單位的連鎖規模，200億的規模，1000家左右的店鋪，300、500家店鋪連想都不用想，這是終極格局。
下一輪格局是什麼呢？十年以後，二十年以後會成為超級巨頭，佔到行業30%，達到5000億銷售規模，那要看誰活的時間長，第二輪競賽看誰身體好，第一輪是百米衝刺賽，今年開始百米衝刺賽，其中100億的三個都來了。朱總提出100億我確實非常佩服，老楊（1919董事長楊陵江）早就喊出1000億了，我跟著你後面做200億就行了。
大家想說有那麼嚴重嗎？在河南滑縣，一個地方開了一家酒仙網國際名酒城，還開了酒快到，還開了1919，還有一個隔壁倉庫，還有一個久加久，還有華龍酒直達、酒客來、酒便利等。15家品牌店在一個縣城全部出現的時候，請問夫妻店還幹什麼去？基本沒戲。
所以河南很多縣出現一條大街上7、8個品牌店。今年年底的時候，河南這種連鎖零售特別發達的地方，一條街上15個店，夫妻店全部死翹翹，想都不用想，他們還會從總代理商進貨嗎？不可能。
這就是對我們行業的重大變革，未來2-3年，大部分縣級代理商會被快速邊緣化，沒有用了，沒有價值了。
零售的格局會快速影響渠道的變革，影響渠道變革另外一個是什麼呢？（廠家）招什麼商呢？把在座這幾個人搞定全都有了。未來真正建得起全國渠道品牌能超過5個嗎？根本沒有。今天茅臺專賣店能賺錢，還有誰專賣店掙錢？汾酒的有可能，因為我家是山西的。這個渠道變革是實話，是咱們必須要面對的現實。
澳大利亞最大酒類零售公司，一家公司佔澳大利亞市場30%，做品牌企業不跟他合作根本沒戲，自己建渠道成本太高了。現在大家招商，打第一輪廣告，招代理商，忽悠代理商，沒有3—5億根本沒戲，第二輪把代理商貨分銷給店鋪，沒有3—5年，沒有10—20億根本做不到。第三輪打廣告打給消費者，最少20—30億，幫助店裡再分銷庫存。所以我們看到的結果是什麼呢？在中國沒有20年以下的白酒品牌，江小白是個案。但是依然面臨考驗，這個是大家必須要面對。我記得十幾年前金六福20、30億，比起老品牌還是壓力很大。
這說明未來酒類營銷格局正在快速發生改變，我們通過終端做了兩個品牌，第一個是國臺，去年賣國臺2億。第二個是賣釣魚臺，在沒有任何廣告和銷售渠道的情況下，完全靠自己銷售推，去年賣200多噸，今年賣要500噸。
新零售時代大大降低酒廠推廣產品的成本提升效率，這個是最快的，一夜之間老楊一萬家店上，我們一萬家店上，他們兩萬家店上，這在以前是不可能的。
酒仙網最大競爭對手不是1919，也不是商源，是夫妻店。讓老百姓相信去品牌店買有保障。第二個最大競爭對手是誰，我們自己的團隊和盈利能力。不管怎麼樣最後都會算賬，掙錢還是虧了。咱們老楊再虧十年也不怕，錢多，號稱賬上還有80億，能夠虧10年。
酒仙網以前虧的錢挺多，非常的後悔。所以我就決定從2016年開始堅決不再虧錢，所以去年勉強掙了一個小目標，將近1個億。今年預計會超過3個億的利潤。以前我們虧錢時投資人說乾乾幹，往前衝，虧錢沒關係，有哥們給你頂著。最後的時候大家還要算賬，不掙錢的生意不會長久。另外做零售，不是百米衝刺，它是一個什麼？馬拉松，熬得都死了，剩下你一個人就是老大，活得久比活得痛快更舒服。
楊陵江
1919董事長
我首先給這個行業道一個歉。我們想做合夥人機制，有90多個總字幹部。合夥人制度是為了吸引人才，最大的特點就是分賬。前一段時間有合夥人跟我們公司有不同的利益分歧，發表了一些對行業的看法，這和以前發表的看法大相徑庭，我為此給大家表達歉意。
我們不能保證合夥人一輩子如此下去，天下沒有不散宴席，不是他錯也不是我對。合夥人不太能相處在一塊，或者有員工離職，大家也要理解。我們90多個合夥人現在只出兩個不再合作的情況，比例是2%，在座做企業可能你們淘汰率也不是2%。
用科技改變效率，是我們一直探索的方向。至於是互聯網科技帶來，還是IT技術帶來，還是零售管理數字化的升級，都是手段，使得生產效率越高運營成本越低層級越少。
在此說明，可能有人不同於我們看法，“叫新零售怎麼樣？”，我們不想去爭辯。但是零售行業數字化發展，互聯網化方向，效率越高，成本節省一定是沒錯的。
我曾經跟員工說過，1919沒有風險，大不了有一天我不是大股東，但是我相信我們做的事情阿里會繼續做下去，因為事情本身是正確的。不是說某一個人微信上發幾篇字就說了什麼，當然我們也借用新媒體解釋了，我們關店真的沒有幾百家，就7家，現在也沒有人聯合起來超過7家，這100萬到現在沒有拿走，我再次說一下沒有幾百家。
對於虧損，我承認有這個階段。因為我們當時是全國化的第一年，第一年外地對這個店不瞭解。那時候每天進店數幾個人，到後來十個，再往後十幾個。很多門店第一年銷售額是200、300萬，甚至只有100萬，但房租20多萬，稅收幾萬，折舊幾萬，加上員工費用，的確在盈利。
今天我見一個名酒廠老大，他說楊總你真的盈利嗎？我說如果我們狹義理解第一年就盈利，我真的沒有做到，成都店第一年80、90%盈利。外地店第一年80%、90%虧損，第二年開始減少（虧損），第三年還有虧損，但第四年比例就逆轉了。
真正不賺錢的店大約20%-30%主要分佈在河南，因為當初開得太快了。因為合作者保底政策，房租報20萬的額度，結果很多店鋪房子租5萬、6萬，另外15萬就變成利潤。我們在浙江溫州開在稻田邊，還有人開到臺階上，還有開到死巷子裡，你說這些店怎麼做。還有開到三、四線城市，一些合作者都轉到旁邊自己店賣，你說我們怎麼賺錢。很多合作者沒有把模式換掉，只有把店標換掉。
退出我們的店有幾十家，但沒有一家關店，有些甚至比我們做得還好。他並沒有認為我們做得不好，只是把店標去掉，還繼續做。因為第三年開始就能把前面補貼收回來，他認為80萬管理費收得太多，而不幹了。他們會認為1919就是派人，物流費、廣告費，憑什麼收我80萬？我們有大部分這樣跑掉的店。
我們至今的矛盾，也就是管理模式的矛盾，他希望我賺多一點，還是把虧的撈回來，還是想自己賺完不要我賺。
我對於前幾天我合夥人的演講，就算我們一千多個門店有10%討厭我們，我覺得比例也不高。我們做廠家的，你敢說90%經銷商擁護你嗎？我今天專門講對新零售一些言論我表示道歉，因為是我們（與部分合夥人）之間有不同的看法，我通過雲酒頭條專訪表達對你的道歉，在這裡我個人表示道歉。
這裡我解釋三點：第一，技術先進是趨勢，誰都否定不了。第二，數據不真實。第三，我也分析了，我們的確健康。今天吃飯時有一個老總說，現在盈利店多少？我說盈利店超過50%。原來1919只有33家店，一年將近2000多萬，郝鴻峰老覺得我做得不好，我真得做得好，因為跑全國被稀釋了。
我其實沒怎麼改變，還是那個德行，我本身沒有很大的改變，人的德行變不了。其實沒有什麼大的改變，如果有改變的話，就是因為經過五年的艱難磨鍊，總結自己失敗的地方，把自己看得越來越透了。相對有底氣一些，其他的沒有變，我內心依然很狂熱。
劉鵬
江小白副總裁
說到嬗變有兩個層次，江小白髮展歷程來看，第一個層階段是江小白出生，目前為止本身就是嬗變的結果。年輕人是需要白酒的，但是可能別的白酒企業沒有太重視這個市場，當時有人說江小白是在石頭上擠奶，這話是正確的，對別的企業來說就是石頭上擠奶，但是對江小白來說奶牛都被搶光了，我只能在石頭上擠奶。這幾年江小白困難是有的，但最大的困難是“別人說我們很困難”。
我們做得不夠好，我們做得沒那麼好，但是做得也沒那麼差，行業對我們很關注，老是看這個孩子是不是長得健康，摸摸頭。我們現在還是可以的，2018年我們納稅5-6億，目前還是比較健康。一路走來到現在，是消費者變化，我們正好撞到槍口上，至於巧合還是什麼，都已經發生。
2018年、2019年開始江小白已經到了另外一個階段，我們內部叫做系統升級。系統升級來自於哪裡呢？第一個方面，品質優先的產能升級和品質升級。我們現在最大的困擾是別人說，江小白你們文案怎麼寫的，這個很頭痛，因為他只看到冰山表現的現象，下面都沒看到。2018年我們江記酒莊投產以後，小曲清香酒產能已經是行業數一數二的，但是沒辦法我們不能把酒廠產能印到瓶子上。
首先，技術方面，江小白剛剛發佈了一個25度的清香酒，這個創新是很難的。我問我們總工，我說“25度有多難？”他說“很多年前做了28度，廢了九牛二虎之力。”現在再降3度，可以看出多難，但是現在做出來，而且很穩定。國家評委等各方面人才比別人高很多，我們有五個國家評委，而且我們還要繼續加強這方面。甚至我們連農業都在做，有專業的農業公司，3月份去到江西酒莊可以看到油菜花，這是當地一個旅遊景點，油菜結束種高粱，這是一個示範。我們上游選什麼品種適合釀酒，這是第一點，整個升級是在品質上產能上再進一步。
其次，產品層面。之前大家覺得我們是一支產品打天下，這是對的。但是今天我們發佈一系列產品，就是從一個單品裂變成不同的產品。為什麼有不同的產品？因為我們滿足年輕人的口味，只做年輕人的口味，我們只是做了一種產品，但其實也有不同的味道線。我們之前做40度產品是純飲的口味，出來有兩種觀點，一種是說這個酒太淡沒法喝，一種人說這個太烈了，能不能再淡一點，所以我們乾脆再做淡一點。我們繼續做利口化方向，今年會有很多新產品出來，這是產品的升級。
第三，品牌管理方面的升級。很多年前開始，有人去過我們總部，覺得我們總部人太多了，為什麼人多呢？因為廣告公司事情我們自己做，其實我們酒廠人更多，現在把當地人都招光了，現在招人都要打廣告。多年前就是多品牌、多產品運營的模式，就是打通這個渠道，這個模式要繼續優化和聚焦，品牌管理升級。
第四，渠道管理的升級。剛才聽三位渠道流通的前輩講了這麼多，我覺得流通的本質是提高效率降低成本。從長遠來說，渠道肯定有很大的機會，不然三位不會在這個行業創業。白酒企業品牌商是不是不用做渠道，交給流通商做就行？最終可能有這種可能，但是廠家還要繼續深挖品牌。
江小白2018年渠道做到全國70%以上的覆蓋率，全國300萬以下的餐飲終端，以餐飲終端為主，數據全部在我們手上，我們有自己開發的系統。從經銷商到業務員的系統一直在自己手上，現在要繼續深化，能不能把渠道再進一步，能不能變平臺化的東西，我們內部也說過，渠道中心要做成一個諮詢公司和培訓學院，我們要給經銷商一個生意模式，他加盟出錢我們交給生意模式，是這樣做。渠道中心在提高效率上繼續加深加強，這塊是很大的變化。
B2B的效率肯定平臺化最高。大的渠道是很大的機器，大機器的運轉需要高速公路。修了高速公路，那麼能不能有更多車跑上去。整個體系是站在這裡看更遠的體系，超前搭配的體系。這對整個公司體系的升級，對我個人來說是非常大的挑戰，但是是必須做的事情。這關係到我們是所謂的網紅企業還是百年企業。
像朱總以及郝總，為什麼每一次風口，每一次裂變，每一次轉型都要做，一次成功不能證明你就能連續成功。昨天陶總（江小白創始人陶石泉）說了一句話，一次成功是連續成功最大的障礙，局部勝利是全局勝利最大的障礙，這句話說得特別對。我們雖然有局部勝利階段性勝利，但是將來是不是勝利，取決於我們在每次環境嬗變和自己嬗變中佔據優勢。
❹
嬗變，更要應變！
張曉麗
雲酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、北京尚域營銷諮詢公司總經理
我們每個人都處在變化之中，你能做的就應變。酒類渠道商們在場上想的是在新零售賽道上爭第一，每個男人心裡面都有一個一百億的小目標，有一個一千億的大夢想。我近一年來都研究新零售，我可以跟各位男人說，你們商業邏輯在基層都沒有問題，接下來的考驗一定是組織瓶頸。
鄒慶輝
酒茶生（北京）連鎖商業有限公司董事長
我出生在黑龍江哈爾濱的農村，做了20年酒類流通，18歲來到北京，一來就是20年。
18歲來北京的時候，文化程度不高，沒錢沒資源也沒文化。當我在北京還是重操舊業賣水果，我賣水果時發現旁邊有一個小煙店生意很好，當時賣了水果賺5000塊錢開了小煙店，也是一路在變。
結婚時在北京豐臺有6個小店，都是陽臺店，就是十幾平方的陽臺小店。我的店都誰看著，我認為人一定要跟我出來，弟弟、小姨子、姨夫、丈人、媳婦一人一個店，搞著搞著發現不對了，這裡有很多問題，能不能往連鎖品牌發展，一直做到今天正規化，但是很多瓶頸做不下去，資金壓力成本太大，根本做不了。
做菸酒行業每年要有很多資金應對菸草備貨，我就發現不好做。楊總和郝總的店我也去，特別棒，但是怎麼學都學不來。
就像剛才張老師（張曉麗）說我不爭第一，我也爭不了，但是我能不能做點別的。這些年國內國外我也走了很多地方，最後2014年的時候做了一個店，菸酒茶，不行，還是打破不了這個品類。最後我一直想能不能再提升。
偶然的一個事，我曾聽過這樣一句話，酒和茶不是不可以兼容，酒可以酒逢知己千杯少，茶可以品茶、品位、品人生。我把字記下來回來反覆寫，最後提煉成酒茶生，回來就註冊，後來想能不能做到打破品類，能不能做到融合，就是賣煙、賣酒、賣茶。
最後，我用一年半的時間，把中國大健康養生產品地方藥食同源，西北五省、東北三省、西南五省都走遍，這是我今天第一次站在這裡，我就想把品類打破，雖然賣煙賣酒，特別是生這塊。我有幸收到馬金全馬總給我的指點，我想把健康酒做好。馬總說，做健康酒就要做海王酒，我就被他“套路”了，首單成功給他打200萬。所以他說那麼多個億就我有一點點。
中國健康酒，我就想把健康的茶，健康的酒融為一體。這個領域裡邊，中國會有很多地方能做。小米我也去，小米不只是手機賺錢，產業生態鏈非常好。煙和酒我不爭，也爭不過，我說我能不能從生這個口子開口，我把店裡重新裝修一下，有機會幾位大佬到北京也可以到我們店裡去看，類似於星巴克，可以在裡面泡茶。
這個有點意思，我在北京有7家直營店都在海淀區，上次萬商大會，我當時在那兒分享了一下，當時有一些願意跟我聊的，我說做不了。為什麼做不了呢？因為服務不了那麼遠。我知道我自己的能力，我就好好把北京海淀區一畝三分地做好了，打紮實了。
張耿彬
原酒仙網副總裁、北京中愛唯科技有限公司創始人兼CEO
我來大陸正好滿10年，2005年開始做雅虎電商。2006年負責淘寶網臺灣頻道，2009年來到內地創業。2011年的時候，剛好認識郝總，被郝總邀請到北京，成為酒仙第一位運營總經理。
在酒仙我待了將近5年，2015年的時候離開，因為自己一直都有一個創業的目標，所以在2014年的時候，號召萬眾創業、大眾創新，當時我在想，有沒有可能自己出來創業一次，所以2015年的時候跟郝總聊了好幾回，後來還是自己離開酒仙出來創業。
2015年我出來的時候先做了一個酒類B2B，一年半左右融了三輪錢，半年做到月銷破千萬，線下兩萬家門店的客戶，全部都是菸酒店，主要是做供應鏈，給這些菸酒店供貨。2016年下半年的時候，因為我們是做標品B2B毛利特別低，我們自己內部融資也遇到很多挑戰，自己也在思考應該要去找一個產品，讓我們毛利能提升。當時我們一直在討論，第一個是做一個酒品牌。第二個，我認為未來電子煙有機會發展起來。
2014年時我自己開始用電子煙，回臺灣時發現年輕人用電子煙，特別震驚。電子煙是中國人發明，2005年的時候北京的韓先生髮明瞭一個品牌，發明之後十幾年來，在全球慢慢生長，其實是有點不溫不火。2014年的時候，我回臺灣看到這種情況很震撼，已經發明十幾年，突然有爆發的一天，我就開始使用研究，我發現整個歐美市場對電子煙是很認可的情況，他們的發展也越來越快。如果菸酒不分加，有一天應該在菸酒零售渠道把電子煙推出來。
2015年市場電子煙還沒有起來，2016年的時候，我們當時在討論要打造一個產品，一個品類，讓毛利提升。我們當時想做一個白酒品牌可不可以，這是覺得沒問題的事。但是我自己思考了一下，我覺得這麼多的酒業大佬，都知道做一個新的品牌非常難。如果我們再去做一個酒品牌老師講也非常難。後來我們又看到電子煙在國內是快速增長的勢頭。
2016年做電子煙，也開始研究這個市場。瞭解整個產品的痛點，電子煙還是蠻複雜的，2016年到2017年電子煙是美國那樣的產品，純粹是好玩，可以吐出很大的煙霧，但是對一般菸民來講戒菸效果並不好，這樣的產品不可能打開市場，我們一直在探索。
2017年美國有一家公司出現了，這家公司是2015年在美國成立。它發明一款新的產品尼古丁源，2016年上市，2017年拿到產品，研究發現這是迄今為止最接近真煙的煙油產品，我們自己拿了一些產品回來賣，在國內市場真的賣開。第三年就做到可怕的規模，這家公司2018年被全球最大煙草公司128億美金收購，估值是380億美金。
我們試了這款產品感覺很厲害，我身邊很多朋友跟我講，電子煙很有效果，而且很多朋友也跟著賣，那個時候我們就開始規劃佈局。
邢庭志
中金公司酒類行業首席分析師
酒行業一定是需要資本的，我們這個行業不夠高大上，我認為這個行業比較低調。白酒從我的理解，在所有消費品行業，在全球範圍內應該是最好的行業之一。男怕選錯行，你們選對了，這個行業很幸福。
今天資本也在嬗變。今年股市牛市發動的起點，全球資本對中國非常有感覺，去年底中國一片悲觀的時候，美國的機構投資人對中國非常有信心，他們對中國的信心，覺得中國這個國家太有活力。美國資本，歐洲資本對中國最感興趣的就是酒。酒在歐洲、美國的影響力非常大。中金怎麼翻譯白酒，中金報告是中英文，最後說白酒翻譯就是白酒，白酒英文翻譯就是白酒，中金立了一個標準，就叫白酒。
中國資本層面怎麼看白酒這個行業呢？現在大部分資本只是聚焦在品牌上，老外非常感興趣，中國國內資本也非常感興趣。今天講到流通，資本層面在流通層面比較缺失，曾經資本非常愛流通，只不過沒有人把這個問題講得很清楚。
看到這個行業長期盈利機會，但是這個行業正在快速發展，我們作為流通企業，從分析師的角度來看，一定要想清楚，是價值創造性獨特的還是效率性，在流通這個領域日本就是很好領域。不僅是酒，所有的快消品，這個市場很有前景，但是方向怎麼選對，怎麼嫁接資本。
我就舉一個細節，某新三板酒類流通公司掛牌後年報根本讀不懂，用了幾十個新詞彙，我作為分析師聽不明白，從資本的角度，資本喜歡簡單的東西。中金是券商，有20多年的歷史，200多人研究團隊中有3個人專門研究酒行業，對於一個細分行業，我們分析師配置非常全，這說明酒行業非常有前景，如果你不能把事講得很簡單，因為你對這個事理解不夠深。
在流通這個行業，每家公司把自己定位清楚，可以讓分析師很清楚理解，我相信投資機構就會更加理解這家公司做什麼。如果嫁接資本，效率越來越高，不斷迭代，這個市場一定非常有前途，資本愛這個行業，會支持這個行業。
中國有大量的資本在關注這個行業，但是現在沒有投。我認為未來會有很多資本流入流通領域，所以你們要有信心，做出差異化，讓資本發現你們有盈利，方向是對的，真正的長期資本會給你們足夠高的估值，甚至估值可能超過名酒都是有可能的，而且是非常有可能的。
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