丈夫不論做什麼事，總是被妻子埋怨一番。於是丈夫問妻子："那我應該怎麼辦？"
"要先問我，然後按照我說的去辦！"妻子很有權威地說："沒問過的絕對不要做！"
"行！"丈夫決定按照妻子的要求來辦事。
第二天，妻子下班回家後，看到白天晾曬的衣服全都被大雨淋著，而丈夫只是安安穩穩地坐在沙發上看著報紙。看見妻子回來後，丈夫急不可待地站起來："老婆，你終於回來了，請問我能收衣服嗎？"
趣評："將在外君命有所不受"，這是行軍打仗的基本準則。然而慣於高度集權的管理者常常難以明白"將在外"的無奈與被動，決策的滯後性導致現場失控，出現了本能避免的惡劣後果。
知識鏈接
在近代歷史中，南美洲印加帝國的政治、經濟、生活都處於統治者高度而嚴格的統治下，即使有關小事的決策也需要得到最高當局的裁定。一天，西班牙征服者皮薩羅帶領一支168人的分遣隊突襲印加，印加帝國雖然擁有20萬人的軍隊，但由於只有得到最高層的指示才可出兵，軍隊束手待斃、空等指示，結果導致印加帝國不戰而敗。管理學家將印加帝國的滅亡稱為"印加效應"--高成本的管理方式需要高度集權和絕對統治，一旦這個前提發生了改變，就會患上一種集體失能症，給組織帶來無法預期的影響。
管理學這樣說
有的管理者追求對於組織成員和工作進程的絕對駕馭，喜歡大權獨攬，組織內的任何事情都要求得到自己的裁定，完全剝奪了員工自我決策的機會。且不說這種高度集權的管理方式大大減弱了員工的熱情，難以使人力資源轉化為組織的績效，它最大的弊端還在於：面對變幻莫測的環境態勢和層出不窮的新情況，等級森嚴的官僚式管理方式常常導致決策滯後，使組織失去了迅速反應的能力，從而影響了組織的正常運行。
"倒金字塔管理法"與高度集權不同，它強調放權的重要性，讓身處現場的一線員工自己決定如何處理問題。20世紀70年代末，在石油危機的衝擊下，航空公司業務嚴重萎縮，瑞典的北歐航空公司每年虧損達2000萬美元，公司掙扎在倒閉的邊緣。此時，北歐航空公司的總裁任命年輕的楊·卡爾松為公司的總經理，希望他能帶領公司走出陰霾。卡爾松到任伊始，公司生意凋零，員工人心惶惶，卡爾松經過三個月的偵察後，決定大力革新，在公司內部實行一種新的管理方式，他將其稱為"PyramidUpsideDown"，即"倒金字塔管理法"。
傳統的管理架構一般為正金字塔式，總經理高高地居於最高層，中層管理者夾在中間層，一線的工作人員分佈在金字塔的底端，擔任著執行者的角色。在倒金字塔管理法中，卡爾松將這個結構翻轉了過來，一線工作人員被視為現場的決策者站在塔尖上，總經理則居於塔底，監督著政策的執行。卡爾松之所以逆傳統而行之，來自於如下的思維認知：
1.人人都想知道並感覺到他是別人需要的人；
2.人人都希望被作為個體來對待；
3.給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量；
4.任何不瞭解情況的人是不能承擔責任的；反之，任何瞭解情況的人是不能迴避責任的。
實行倒金字塔管理方法後，卡爾松充分給予一線員工現場決策權，讓他們感覺到自己可以對分內負責的事情做出決定，即使不向上級請示，自己也能夠處理妥善。在這種層級結構中，卡爾松自己成為政策的監督者，他負責對任務執行情況的監督與推進，保障著公司總目標實現的進度。
作為北歐航空公司的乘客，一位叫做佩提的美國商人曾享受過倒金字塔管理法帶來的益處。佩提準備乘坐飛機從斯德哥爾摩到巴黎參加地區會議，然而他到達機場的時候才發現把機票遺落在酒店，此時佩提根本來不及去酒店取回機票，他顯得憂心忡忡。這時，北歐航空公司的員工主動為佩提提供幫助，當她得知佩提所住的酒店名稱和房間號碼後，給了佩提一張紙條就讓他先辦理了登機手續。其後，這位員工撥打了酒店電話，請求酒店員工把佩提遺落的機票送到機場，由此產生的費用由北歐航空公司支付。就這樣，一個撓頭的問題得到了妥善的處理。
隨著企業走上規模化發展道路，集權方式追求對現場進行事事遙控的理念與環境的多變性已顯得格格不入，北歐航空公司由於推行倒金字塔管理法而走向繁榮，卡爾松的開拓性舉措為其他管理者提供了有益參考。
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