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1. 定制家居企业为什么要切入家装市场？

关于2018年的家居行业整体收入增速下滑，我们相信一千个投资者就有一千个哈 姆雷特。不管是从地产销售数据角度分析，期房数据，现房数据或者长期以来统计口 径存在较大争议的竣工数据的角度，还是从竞争加剧，甚至出现价格战的角度分析， 亦或是宏观经济承压，消费，特别是可选消费显著受到影响的角度来分析，等等。但 是我们认为这些无外乎都是周期的因素（宏观周期、地产周期等等），长期关注家居板 块的投资者一定对家居，特别是定制板块的成长性和中长期逻辑更为关注，要搞清楚 长逻辑，我们本篇报告会先把目光聚焦在家居企业成长的天花板到底是多少这个问题 上。

关于家居企业收入空间的测算，我们分成三个部分，先把结论告诉大家：1）第一 个收入天花板：在家居品牌商聚焦中高端市场下单品类收入的天花板，结论是专注中 高端市场的单一品牌橱柜品类收入天花板是102亿元、衣柜品类天花板是128亿元；2） 第二个收入天花板：通过降价手段扩大消费群体，切入中端市场后，单一品牌的橱柜 品类收入的天花板扩大为155亿元，衣柜品类收入的天花板扩大为194亿元；3）若能对 家装领域内尽可能多的品类进行整合（不包括高频产品、配饰）下的收入空间测算， 单一家居企业的收入天花板有望达到1320亿元。

1.1 立足中高端市场，橱柜/衣柜龙头单品类成长空间有多大？

2017年橱柜市场容量约为1919万套，2018年约2017万套。在测算橱柜龙头市占率 时我们对标厨电，并做出如下假设：1）每套房（面积100平米）配置橱柜1套/油烟机1 台。2）对于更新需求来说，橱柜更新周期是厨电的2倍。3）橱柜/厨电数据平均滞后地 产销售数据1年。由此我们计算得出，2017年橱柜市场容量约为1919万套，2018年约2017 万套。

我们还是拿定制家居龙头作为研究对象，从销量口径看，欧派2017年59.07万套的 橱柜销量市场占有率仅为3.08%，简单看数据，或许市占率并不高。但考虑到行业内上 市多数公司的产品并没有触及到低端用户，所以测算橱柜中高端市场情况更能反映其 未来的成长空间。

在分析橱柜中高端市场情况时，由于大宗渠道销售的橱柜出厂价和零售订单存在 显著差异，因此我们对橱柜中高端市场的分析将剔除大宗渠道。假设：1）2017年按照 20%的精装修房渗透率计算，橱柜零售市场规模约1644万套。2）零售价格在1.5万元以 上的为中高端橱柜，我们根据中华橱柜网的调研数据，假设按销量计的橱柜中高端产 品占比35%。3）2017年欧派家居59.07万套橱柜中41万套来自零售渠道（收入端大宗渠 道占比约为15.7%）。

基于以上分析，以销量口径计，2017年欧派橱柜销量在中高端橱柜市场占比约7.1%， 假设欧派橱柜产品均价（平均终端的客单价约为2.4万）高出中高端市场整体均价约 40%,因此按销售额计算，则欧派橱柜在中高端市场占比约10%。

从橱柜单品来看，龙头未来在中高端市场还剩约有90%成长空间。对标厨电龙头 老板电器，按销售额统计，老板电器在中高端厨电市场市占率约35%，考虑到以下几点 原因，我们认为橱柜龙头欧派在中高端橱柜中的市占率很难达到或接近老板电器在中 高端厨电中的市占率水平:

1）相比于厨电，定制家居产品个性化属性强，带有一定审美因素，且按照其他消 费品经验，同等情况下非标品的集中度天花板天生低于标品。2）厨电品牌培育发力较 早，在这一方面定制家具企业落后于厨电企业，品牌培育先入为主效应强，一旦错过 先入为主的最佳时机，后续品牌培育过程难度相对较大。3）橱柜等家居产品在消费者 心目中的功能性或品质的差异弱于厨电，很难培育真正的忠实粉丝，因此仍有不少消 费者会选择价格更低的小作坊生产出来的橱柜。

我们假设未来橱柜龙头在中高端市场的市占率天花板约为老板电器的55%，且地产 精装修渗透率在未来逐渐趋稳，则按销售额计，欧派在中高端市占率天花板约为19% （35%*55%），相比于当前10%的市占率有90%的成长空间，按照欧派2017年53.5亿元 的橱柜业务收入来统计，橱柜龙头在中高端市场天花板约102亿元（若假设2018年欧派 橱柜收入为58亿，则未来尚存76%成长空间）。

对于衣柜品类，通常来说，每个用户定制衣柜和橱柜的客单值比值约为1.2～1.3:1， 我们假设衣柜客单值是橱柜的1.25倍，那么按照前文我们推算的橱柜行业单品牌收入上 限102亿元，则衣柜行业单品牌（专注于中高端）收入天花板约128亿元，衣柜龙头索 菲亚2017年衣柜收入55亿元，那么目前其距离衣柜单品的天花板空间约133%的成长空 间（若假设2018年索菲亚衣柜业务收入为64亿元，那么距离天花板尚存约100%空间）。

综合来看，欧派作为目前的定制龙头，2017年橱、衣柜两个品类收入合计约87亿， 距离230亿天花板尚存164%的空间，若假设2018年欧派橱柜收入58亿，衣柜收入45亿， 合计103亿，那么距离双品类的天花板尚存约123%的空间。

1.2 终端价格下沉，切入中端市场后，橱柜/衣柜龙头单品类成长 空间有多大？

在测算橱柜龙头切入中端客户群体后的收入天花板时，我们依然对标厨电市场， 厨电市场中老板、方太占据高端市场，产品价格比华帝高出30+%。对标华帝在厨电中 端市场中的占比：

华帝2017年油烟机销量219.8万台，按销量口径统计则占整个市场（共计2462.8万） 台的8.9%，我们假设橱柜龙头欧派中端产品（可能通过欧铂丽来实现）市占率天花板 为华帝的55%，则按照销量口径统计，欧派中端橱柜市占率天花板约5%（全市场）。我 们以橱柜中端市场11000的终端价（5500出厂价）来计算，5%市场份额对应约53亿收入； 再加上前文计算的在中高端市场102亿收入天花板，那么橱柜龙头在中端及中高端橱柜 市场收入天花板约155亿元。

对于衣柜市场，我们依然假设衣柜客单值平均是橱柜的1.25倍，则在衣柜品类切入 中端市场后有望新增66亿收入，再加上前文计算的在中高端市场128亿收入天花板，那 么衣柜龙头在中端及中高端衣柜市场的收入天花板约194亿元。

基于1.1和1.2的内容，我们稍作总结，并给大家一个大致的概念，站在2018年收入 的基础上，假设橱柜龙头欧派2018年橱柜业务收入为58亿，衣柜龙头索菲亚2018年衣 柜业务收入为64亿。如果只聚焦中高端市场那么橱柜龙头（欧派橱柜）尚有76%的成 长空间（可支撑11.6年CAGR=5%或者6年CAGR=10%的增速），衣柜龙头（索菲亚） 尚有100%的成长空间（可支撑5年CAGR=15%或者7.3年CAGR=10%或者3.8年 CAGR=20%的增速）。

如果龙头们纷纷切入中端市场，那么橱柜龙头（欧派橱柜）尚有167%的成长空间 （可支撑10.3年CAGR=10%或者20年CAGR=5%的增速）,衣柜龙头（索菲亚）尚有200% 的成长空间（可支撑7.9年CAGR=15%或11.5年CAGR=10%或者6年CAGR=20%的增 速）。但我们认为这同时也需要很长的路要走，这个天花板并不容易去接近，至于具体 应该怎么做呢？我们会在第二和第三章节给出我们的观点。

1.3 全品类整合后（不包括饰品和高频产品等），家居龙头收入成 长空间有多大？

上文我们分析了橱柜和衣柜品类的天花板，但整个家居和家装市场空间广阔，若 家居企业成功切入家装领域（具体我们会在我们的整装渠道报告《定制企业整装渠道 探究：MID模式助力定制企业完成角色转换，从2到N的品类扩张路径可寻》中阐述）， 整合多品类产品，则可打彻底破成长天花板。根据1.2的测算，龙头企业在橱柜单品市 场的收入天花板约155亿元，假设对应150万客户，同时我们假设家居企业切入家装供 应链后所涵盖产品品类达到25个。这时候单一定制品牌商的收入天花板大概有多少 呢？

我们这里初步计算一下，给大家一个大致的概念，实际可能远超这个金额。按照 最低价套餐计算的情况下，单一客户有望客单值达到8.8万元（实际情况下仅考虑软装 都有可能贡献8万以上客单值），则定制家具公司收入空间约1320亿元，未来成长的天 花板将会被彻底打开。

因此我们认为中长期来看，家居企业发展有两种策略，一是依靠单品类产品做大， 二是多品类发展。但是从天花板来说，后者会比前者高很多，但是难度也会大一些， 并且这两者并不矛盾，完全可以同时发展，甚至我们会认为对于真正的龙头企业来说， 这两种策略一定是同时进行的，只是在同一时间段可能战略方向会有所侧重。我们整 篇报告将围绕定制企业中长期成长的逻辑来展开，但是整装模式相关的内容我们会在 另一篇报告《定制企业整装渠道探究：MID模式助力定制企业完成角色转换，从2到N 的品类扩张路径可寻》里面详细阐述。

以单品类发展的逻辑来说，我们认为可以两条腿走路，一方面是努力发展差异化， 提高在中高端市场的市占率，二是通过提升产业链各个环节效率，降低入门产品的加 价倍率，切入中端市场，扩大消费群体。我们之前在1.2中测算了两者所分别对应的天 花板的高度，接下来我们会在第二和第三章中详细讲述对于定制企业来说，如何去努 力接近这两个天花板。

2. 家居龙头如何接近第一个收入天花板？参考家电龙头成 长史，提高中高端市场市占率

本部分我们主要分析家居龙头如何提高在中高端市场的市占率，从而探究定制企 业未来如何接近我们在第一章中讲述的第一个成长的天花板的问题，我们研究了家电 行业中厨电、空调等发展较为成熟的子行业，认为总体来说，家居企业需要提高中高 端市场的市占率主要还是要注重自身产品、服务、品牌、渠道等方面的差异化发展和定位。

2.1 厨电：技术迭代持续，品牌定位清晰，老板、方太驰骋高端 市场

我国厨电行业自上世纪八十年代发展至今，CR4超60%，行业集中度较高，高中低 端品牌层次清晰，而且中高端市场中以国产品牌为主。老板、方太在中高端油烟机市 场的市占率超过70%，高端品牌老板和方太的产品价格比华帝高出31%，比美的高出近 77%，是万和的2倍多。虽然龙头企业进入2018年之后增长遇到一些瓶颈（我们后续也 会分析遇到瓶颈的原因），但其在中高端市场依然具有统治的地位，成长之路非常值得 目前同样聚焦于中高端市场的A股上市定制家具企业来借鉴。

具体来说，我国厨电行业自上世纪八十年代末发展至今经历了四个阶段：

1）1987年-1996年：玉立、帅康、老板三足鼎立，技术、品牌是制胜法宝

1987年玉立第一台双涡轮双电机薄型烟机诞生，并开始批量生产吸油烟机，同年 老板与航空航天部研发的我国第一代吸油烟机诞生，由此开启我国油烟机行业的帷幕， 受益于城镇化进程，九十年代快速增长。这一阶段玉立、帅康、老板三足鼎立，三者 占国内油烟机市场约80%的份额，这些企业的迅速崛起离不开技术和品牌的驱动。

2）1996年-2000年：玉立、帅康、老板份额下滑，方太迅速崛起

1997-1998年老板电器没能抵抗诱惑开始进行产业扩张，先后进军保健品、VCD等 与主业并不相关的其他领域，由于缺乏技术、销售的支持，油烟机的业绩也大幅下滑， 这一阶段老板电器市占率甚至跌出行业前十，销售额从最高峰的4亿多元大幅下滑到 8000万元。适逢中国消费转型升级，油烟机站在升级换代的档口，方太创始人茅忠群 瞄准时机，于1996年成立宁波方太厨具有限公司，产品推陈出新，广告宣传打开市场，这一阶段方太迅速崛起，一跃成为行业第二。

3）2000年-2007年：白电、外资等品牌进入，行业竞争激烈，集中度下滑

老板尝试多元化失败后迅速进行调整，1999年重回油烟机主业，同年老板电器转 制为民营股份制企业，体制的改革促进管理模式变革，同时老板对品牌进行重新梳理， 2001年一句广告语“都换了”让其免拆洗技术家喻户晓，老板品质的差异化和广告传播 的差异化策略使其慢慢重回行业龙头行列。

此外，这一阶段由于竞争激烈，行业爆发价格战，而方太坚持不降价，进一步强 化其高端品牌定位，其油烟机在高端市场市占率已达30%以上。同时，老品牌玉立在2002 年由于产权改革失败退出市场，帅康由于尝试多元化发展，导致主营业绩受到拖累， 市场份额下滑。房地产的快速发展使厨电行业迎来爆发，由此吸引了不少新进入者， 2000年，白电企业海尔、美的进军厨电领域，2002年外资品牌西门子、伊莱克斯进入 中国市场。

4）2007年至今：品牌层次泾渭分明，老板、方太驰骋高端市场

此后老板继续凭借其产品技术、服务、品牌价值巩固其行业龙头地位，并于2010 年成功上市，2013年老板电器开始与天猫、京东、苏宁、国美等平台频频接触，加大 对线上线下的渠道推进力度，两条腿走路。方太2007年确定以“中国高端厨房电器第一 品牌”为品牌目标，几乎每年都对产品进行技术更新。由于烹饪习惯不同，国内比较看 重油烟机的大吸力功能，外资品牌 “水土不服”逐渐退出我国厨电领域，不过西门子销 量仍居行业前十。由此，老板、方太驰骋高端市场的双寡头格局已经形成。

我国中高端厨电市场被国产品牌占据，且老板、方太两家独大，老板和方太的发 展之路对于家居龙头提高中高端市占率值得学习，接下来我们对老板和方太的成功之 路进行分析，以给家居企业的发展提供一定经验借鉴：

老板：产品、品牌、服务多轮驱动，共筑老板成功之路

1）技术研发推出差异化产品，持续引领行业变革

出于中国传统的煎炒烹炸等大油烟烹饪习惯要求，吸排厨房油烟是消费者购买油 烟机的根本目的，自1987年第一台油烟机面试以来，行业普遍以“排风量”来衡量油烟 机的性能，甚至掀起“大风量混战”，从17m³/min到18.5m³/min，再到21m³/min。老板另 辟蹊径，跳脱行业内的大风量大战，通过“大吸力”全新概念重新定义油烟机功效，成 功使其油烟机产品贴上“大吸力”标签。

老板引领行业从“大风量”到“大吸力”，一方是营销手段的变化，从表象（风量）到 根本（吸力）直击用户诉求和痛点，和竞争对手形成差异化竞争，另一方面也是老板 电器在技术研发方面的持续创新的体现。在消费者心中已经形成老板产品吸油烟效果 好的品牌认知，奠定了牢固的大吸力定位基石，再到“智能大吸力油烟机”的推出，老 板在技术研发上持续引领行业的变革。

2）广告宣传与产品强相关，持续强化品牌认知

在专注技术研发的同时，老板注重品牌宣传，1992年，当红电视女星傅艺伟代言 的老板吸油烟机广告，正式登陆中央电视台黄金时段，作为行业内第一个字央视投放 广告的品牌，老板吸油烟机“天天做饭没油烟”的概念迅速深入人心，老板连续五年销 量第一。先进的产品叠加有效的广告宣传使品牌深入人心，从而迅速占领市场。

值得注意的是，老板的广告宣传多与产品强关联，吸排技术、生产历史、销售数 据是广告中较为常见的诉求因素。同时，老板电器的投放媒介与品牌形象高度契合， 近年来老板将多数传播资源投放在央视，在2013年度央视“黄金资源”广告招投标中投 入1.01亿元，在家电类企业中仅次于海尔，2014年又以2.3亿元拿下厨电行业的标王。

3）深入洞察消费者需求，实现一站式服务

不同于快消品，厨电产品作为家中的“大件”，消费者在购买之前尤为谨慎，除了 关注产品本身的质量、功能、外观等因素，对产品衍生出的一系列服务也将愈来愈重视，在售前售后都有着大量疑问需要咨询。老板电器深入洞察消费者需求，对消费者 在购买前后可能遭遇的问题都提前做好了预案，例如提供灶具扩孔与旧机拆除的服务， 让烟灶换新不再繁琐。

2010年，老板电器将其服务升级为“五星全程管家”，内容涵盖了厨房设计支持、 送货安装、维护修理、养护指导、跟踪安检等五个层面的星级服务标准。老板电器在 业内首创“烟机未至服务先行”的KDS服务(Kitchen Design Service厨房设计支持)，送货 之前，服务技师会先行勘察，提供产品组合及厨房布局等专业意见。老板电器在全国 范围内设有售后中心，加之微博、微信等社交媒体售后服务渠道，实现售后的全方位。 老板电器真正实现售前、售中、售后一站式服务。

方太：技术研发驱动产品持续更新迭代，巧妙营销助力打开市场

1）方太的崛起：瞄准时机切入厨电，产品推陈出新，技术研发实力强劲

适逢中国消费转型升级，油烟机站在升级换代的档口，方太创始人茅忠群瞄准时 机，于1996年成立宁波方太厨具有限公司，并辅以国际化的英文名“Fotile”，完全自主 设计了深型吸油烟机，1997年人工智能深型吸油烟机惊艳面世。2007年，方太确定以“中 国高端厨房电器第一品牌”为品牌目标，确定以“专业驱动厨房科技，做技术和设计领 先的厨房电器专家”为新的方太品牌发展战略，几乎每年都对产品进行技术更新。

方太拥有国家认定的企业技术中心和前沿的厨电实验室，并分别在德国、日本等 地设立研究院，雄厚的科研力量确保方太的创新实力，截止目前方太拥有1000余项国 家专利，其中发明专利300多项，居行业翘楚。此外，方太作为高端厨电龙头还不断推 动行业发展，2010年方太主导制定吸油烟机的国家标准，并积极参与国家及行业相关 标准的制修订工作。

2）广告宣传锦上添花，迅速打开市场

方太成立晚于其他品牌，当方太从浙江进军全国市场时，面临的不仅是各地区的 竞争对手，还有消费者先入为主的品牌观念。为了配合高端品牌定位，方太借助主流 媒体打造品牌知名度，1998年以前，方太主要投放电影频道（CCTV-6），当时电影频 道刚开播两年，高收视率为方太迅速打开市场。1998年方太邀请香港著名节目主持人 “方太”—方任莉莎女士代言品牌，创下名人、名牌、名品“三名合一”的中国广告经典案 例，广告语“炒菜有方太，除油烟更要有方太”传遍大江南北。方太品牌的培育离不开 广告宣传的推动。

3）树立及时专业用心的至诚服务文化，开设厨电馆打造体验式服务

方太产品享有5年质保、免费安装、免费送货上门的服务，而且购买3个月之内， 可以免费退换货。此外，方太选择最好的快递物流服务公司，保证发货速度，为消费 者提供及时、专业、用心的服务。另外方太注重消费者体验服务，“FOTILESTYLE方 太顶级厨电馆”打造厨电行业顶级体验馆内，展示方太全系列高端厨电产品以及企业文 化，并开设未来厨房体验馆、厨房生活展示区、以及方太生活家烹饪教室，为爱好烹 饪、追求品质生活的人们提供线下交流互动平台。

总结来看，在厨电行业的变迁史中，玉立、帅康逐渐陨落，老板、方太品牌成功 崛起并占据中高端市场，方太和老板的成功都不开技术、服务、品牌的驱动。技术方面，研发实力雄厚、产品持续推陈出新，并不断提高行业标准；服务方面，深入洞察 需求，实现售前、售中、售后的一站式服务，并打造体验式消费服务；

另外，在行业两轮价格战中，方太始终坚持专业化、高端化和精品化的品牌定位。 方太的迅速崛起引起同行的警惕，经历了1999年、2003年两轮价格战，但是方太坚持 不降价，并在各方面强化其高端品牌定位，2003年方太首次提出“厨房专家”的品牌战 略，率先导入CIS企业形象识别系统，开通客户服务热线，率先通过IOS9001质量认证。 即便是在厨电这么标准化，且制造门槛并非太高的细分赛道上，价格也不是影响用户 购买决策的最重要的因素，至少在中高端市场是这样的。

2.2 空调：产品、技术、服务基石稳固，渠道管理因时制宜，共 筑格力成功之路

我国空调市场集中度较高，寡头垄断的竞争态势已然形成。目前消费者集中购买 的空调品牌不到10家，格力与美的这两大寡头在市场份额上遥遥领先，按销售额计， 内销市场份额分别为46%和20%，按销量计的市场份额分别为38%和27%。海尔市场份 额在10%左右，志高、海信、科龙、TCL 等市场份额均不足10%。

格力的品牌培育离不开技术、产品、渠道、广告宣传等方面的支持。格力于1995 年便实现家用空调销量第一，并保持至今，作为空调行业龙头，格力电器的成长见证 了中国空调行业的发展。格力持续的成功证明了在空调市场格力品牌护城河已经筑成， 且短期难以被其他品牌超越。复盘格力的发展史，我们认为其在以下几个方面可以给 家居企业提供借鉴意义：

1）自主创新初心不变，技术研发持之以恒

格力的成功始终以持之以恒的技术研发为基石。创始人朱洪江是技术员出身，格 力电器自成立以来执著于“工业精神”、“自主创新”，朱洪江一直认为“一个没有脊梁的 人永远挺不起腰，一个没有核心技术的企业永远没有脊梁”，“格力要做的绝对不是复 制品，而是格力创造的世界名牌”，在朱洪江连任董事期间，格力每年投入的技术研发 的资金超过销售收入的3%，成为中国空调业界技术投入费用最高的企业。

1996年格力成功开发出第一台拥有自主知识产权的模块式风冷（热）水机组，1999 年起，格力陆续研制开发出户式中央空调、单元式水（风）冷柜机、螺杆式水冷冷水 机组、风管机、风机盘管以及大批的中央空调末端设备，格力中央空调产品线大为丰 富。格力拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型 中央空调、正弦波直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制冷 巨头的技术垄断。

尤其在空调压缩机方面，压缩机是决定空调功效的关键，格力旗下拥有自己的压 缩机品牌“凌达压缩机”，珠海凌达压缩机有限公司始建于1985年，2004年起并入格力 集团，目前格力空调多数采用自己的压缩机品牌，基本实现压缩机自主生产。另外， 格力目前全线空调产品已经开始淘汰稀土压缩机，格力的无稀土压缩机不仅使能耗降 低、噪声降低，还可以保证电机不退磁，更加可靠。格力在压缩机方面的自主化是其 他国产品牌所不具备的，这对空调企业发展至关重要。

2）产品质量严格把关，服务始终以人为本

1995年格力经营策略从“出精品，上规模”转向以质量管理为中心的“精品战略”，建 立完善的质量管理体系，格力坚持所有的产品不成熟不上线，不完美不上线，要求内控的质量技术标准远高于国标，在新产品试制、零部件入厂检验、产品制造、运输和 安装等各个环节采用严格的质量控制手段，使产品品质得到切实保证。服务方面，空 调3分质量7分装，格力是现在空调市场上唯一一个安装全部厂商直接负责的公司，， 2005年格力率先推行全球最高标准的“6年免费包修”政策，2012年格力又承诺变频空调 两年免费包换，服务始终坚持以人为本。

3）积极探索销售模式，注重厂商关系管理

格力非常注重维护厂商关系，经销商是连接厂家和消费者的桥梁，融洽的厂商关 系对于开拓市场、消费信息反馈、品牌维护等至关重要，格力的成功离不开销售模式 的持续探索，发展至今格力经历了以下五个阶段：

1994年以前：推销阶段

这一时期的空调对于普通老百姓而言属于高档奢侈品，主要用户是社会集团、机 关、工矿企业等，格力口碑尚未建立，主要靠个人推销。厂家多采取“先发货后付款” 的方式，导致“三角债”问题突出，格力坚持“先发货后付款”，避免了三角债问题。随着 格力空调知名度不断提高，企业内部管理问题逐渐暴露，经销商打款过来提不到货， 公司发货找不到提货单时有发生，影响企业效益，对此格力推选董明珠为经营部长， 彻底改变了应收款的现象。

1995-1996年：大户模式阶段

推销阶段于1994年结束，该阶段家用空调购买比重稳步上升，消费群体变化导致 推销阶段的终结，其次格力的生产规模迅速扩大，产品质量达到国产空调一流水平，此时不能靠业务员个人来占领市场，必须依靠经销大户开拓市场。

当时中国空调业普遍采取“年终返利”策略，商家销售越多，返利越多，格力于1995 年首次推出“淡季让利”策略，加上原有年终返利，销售模式进入大户模式阶段，销售 大户获得较高的利润空间，就会积极发展经销商，格力销售网络迅速建立。不过大户 模式也暴露一些问题，大户寄希望于惊喜返利自发让利于消费者，竞相压价，甚至以 低价抛售空调，直接威胁厂商利益。对此格力积极应对，进入规范市场初级阶段。

1996-1998年：规范市场初级阶段

面对大户模式出现的负面效应，格力采取“发展大户、均衡大户”的销售模式，发 展大户即继续培养大户，包括把那些实力弱小但非常忠诚的中小经销商扶持成大户， “均衡大户”即划分区域经营和在一个区域内培植多家大户。这种分销渠道有助于各级 经销商适度竞争，获取利润，也有助于调动主分销商的积极性。

随着时间推移，这一销售模式也暴露出一些问题，同一区域多个大户并存，为争 夺二三级经销商而摩擦不断，相互窜货、压价，最终格力空调销量剧增而经销商利润 大幅下滑，甚至出现亏损。由此区域销售公司模式产生。

1998-2000年：区域销售公司模式

区域销售公司模式即联合代理阶段，1997年格力销售模式由经销大户转变为区域 性专业销售公司，即由格力电器联合地区内几家经销大户，由格力控股、以资本为纽 带、以品牌为旗帜合资组建联合股份制销售公司，把厂家和商家的利益绑定在一起。 区域销售公司作为一个独立的特殊商家承担全省销售，实际就是一个代理商，该模式 通过区域隔离和区域控价的做法，有效解决了价格混乱和异地窜货的问题。

区域销售公司也存在一定缺陷，如股东之间的矛盾、忽略终端市场建设造成消费 者与隔离产品的距离、实际操作中监管困难使违规操作以权谋私等不良行为发生等， 因此格力采取一系列措施，把联合代理模式推进到全新发展阶段，即专业代理阶段。

2000年以后：专业代理阶段

专业代理阶段制造商以资本为纽带，用品牌把有实力的经销商捆绑在一起，直接 参与终端市场拓展，同时这种营销模式在没有改变传统销售通路的情况下，大大减少 厂商冲突。联合代理模式偏重于保护一级经销商利益，而专业代理则是把注意力转移 到市场终端，前者是特定历史条件下的粗放经营，后者是新历史条件下对市场的精耕 细作。

我们认为，格力的成功同时也离不开其对销售模式的持续探索，针对不同发展阶 段出现的问题，格力始终注重维系厂商关系，充分维护经销商利益并调动经销商积极性，对市场的开拓起到重要作用。传统经销渠道仍是家具企业的重要流通渠道之一， 格力厂商关系的维护对家居企业很有借鉴意义，如格力在发展过程中遇到的 “一城n商” 等问题也是目前不少家居企业所面临的，家具企业应思考如何提升流通渠道效率，在 不影响终端消费者体验的情况下，尽可能的去调动经销商积极性，进行各种模式的探 索。

4）注重广告宣传，成就空调第一品牌定位

格力品牌建设以不断推出的高质量系列产品为基础，同时通过持续的宣传推广进 行品牌培育。作为国内家电第一品牌，从“好空调，格力造”到“掌握核心科技”、 “让天 空更蓝、大地更绿”、“让世界爱上中国造”，经过三十多年的口碑相传，格力品牌形象 早已深入人心。格力较早地进行品牌的宣传推广，受益于先入为主效应及持续的广告 宣传，形成了强有力的品牌力，这种竞争力在短时间内是难以被超越的。

对于消费者，提起格力首先就想到空调，提起空调也会想到格力，其实区域销售 公司的成功很大程度上依赖于格力强大的品牌力，保证经销商利益绝非股份制一捆就 灵，靠的是有利润的规模销量，归根结底来自于强大的品牌力，品牌借助渠道向消费 者销售产品，格力依靠聚焦的累积效应，使其空调专家的定位日益巩固，并成功跳出 价格竞争的漩涡。

综合来看，格力作为空调第一品牌，其成长之路离不开技术、服务、渠道管理、 广告宣传的相互配合。格力始终坚持自主创新，技术研发持之以恒，产品质量严格把 关，服务始终以人为本，同时格力注重厂商关系管理，创新性开拓区域销售公司模式， 融洽的厂商关系对于开拓市场、消费信息反馈、品牌维护等至关重要。同时，格力持 续进行广告宣传，通过深入人心的广告语积极培育品牌。

另外，行业混战之时格力坚持不降价，独辟蹊径推出“淡季让利”策略。1996年，空调业凉夏血战，彼时荣升为销售经理的董明珠宁可让出市场也不降价，同年8月31日， 董明珠宣布拿出1亿元利润的2%按销售额比例补贴给每个经销商，使该年格力销售增长 17% ，首次超过春兰。此后，格力电器保持了连续11年空调产销量、销售收入、市场 占有率均居全国首位的业绩。

价格战是伤敌一千、自损八百的行为，行业混战之际不盲目参与价格战，更多的 是通过差异化的产品、服务、渠道策略取胜，虽然短期可能会销售下滑，但长期对于 维持品牌定位大有裨益。即便降价，我们认为还是可以考虑采用新设子品牌，提高标 准产品占比，建立规模化优势，提升等方式来进行降价。这点我们会在本文第三章详 细阐述。

2.3 家居企业提高中高端市占率：产品、服务形成差异化，渠道 布局突出重点，品牌营销紧抓消费者痛点

通过前面对家电行业中厨电、空调等细分品类龙头企业成长史的梳理，应该来说， 给家居企业在品牌方面的培育，提升其在中高端市场的市占率等方面有较强的启示意 义。例如，老板、方太在技术、服务、高端品牌定位等方面，格力产品、技术、广告 宣传、对厂商关系的维护等都值得家居企业学习。

1）产品端：功能、设计推陈出新，打造特色产品

注重产品的更新迭代，家具产品为低频消费品、客单值比较高，更新频率比较低，特别在橱柜产品方面更是如此，因此消费者在购买时会比较注重产品的美观度和功能 性，企业若想扩大市场份额必须构建牢固的产品基石。为满足消费者的各种功能和美 观的需求，增加研发投入不断对产品进行更新迭代。

家居产品作为非标品，更易形成产品的差异化。龙头企业在技术研发应有引领行 业变革的战略思维，产品的更新迭代尤其是功能的创新可以改善消费体验，如方太智能油烟机，近吸直排不跑烟，实现了风随烟动、烟灶联动、直流变频电机。再如智能 马桶的便盖加热、温水洗净、暖风干燥、杀菌等多种功能，改善如厕体验，还有电动 窗帘、智能照明系统等。这些智能化的功能，譬如智能马桶等，虽然不是马桶所必需 的功能，但确实可以提供差异化的产品，且改善了消费者的生活。

我们认为家居企业同样可以在产品功能的差异化方面做出一些文章，龙头企业可 凭借技术驱动不断改善消费体验，如衣柜的感应式升降柜及夜间智能灯光等等。而且 不光是在智能化，更要普及化，不能用太高的定价把大部分消费者拒之门外，就如智 能马桶的定价虽然比普通马桶要贵，但大部分老百姓还是可以承受的。老百姓对于更 好生活追求的诉求一直在，只要让消费者意识到自身的差异化，产品的差异化，我们 认为消费者还是愿意为之买单的。因此我们认为家居企业的创新和研发不仅体现在设 计和美观度方面，也体现在智能化和功能性方面，这些方面都值得品牌商去投入资源 来发展。

如果说消费者对于家电的主要诉求在于功能和产品质量的话，那么家居产品的设 计感和美观度同样是消费者所看重的，同样可以帮助家居企业形成产品的差异化。随着中产阶级崛起及消费升级，消费者有时候并不只是愿意为了更高端的材质，如实木、 烤漆等付出产品溢价，很多时候，消费者更愿意为了更新的款式，更好的设计付出溢 价，而对于企业来说，而这些产品往往同时可以给代理商和品牌商带来更多的利润， 譬如吸塑做出实木的效果，可以比传统吸塑卖得更贵，亦或者同样的三聚氰胺板，设 计更加前卫等等。还可以推出一些设计新颖前卫的成品的爆品（客单值比较值）来吸引消费者。

宜家：产品设计美观实用，持续推出爆品迎合消费需求

宜家产品设计独特且风格各异，持续推出风靡全球的家居产品。无论是价值一元 的香槟杯Julen（尤伦），还是Sandomon（桑德蒙）沙发，Moment（莫门特）餐桌，不 同风格的产品都有极高的产品认可度。宜家每年都会更新产品系列，推出大约2500种 新产品。整体上看，宜家家居的产品主要是继承并发展了北欧设计风格的优点，很好 地将素有“优良设计”的北欧设计风格继承下来，同时融合多种要素，使其成为风靡全 球的家居品牌销售商。

宜家产品设计风格简约又实惠百搭。如宜家持续推出高颜值的灯具，无论是吊灯、 台灯、还是壁灯都极具设计感，像麦勒迪吊灯、赫克塔墙面夹式射灯、巴克伦达工作 台灯等高性价比灯具可为不同的空间营造气氛。宜家PAX帕克斯衣柜组合不仅外观精美， 而且内部设计巧妙，滑动门打开时不占用空间，可腾出更多空间摆放家具，内置收纳件， 可调节的腿能适应不平的地面，还可利用PAX帕克思设计工具，轻松添加集成照明装置。

2）服务：打造极致用户体验，增强客户粘性

定制家具涉及上门量尺、设计等诸多环节，企业要注重用户体验，通过免费上门量尺、出设计图、报价、送货安装和保修等服务改善用户体验并提高客户粘性，前端 免费服务可以吸引潜在客户，使家居的低频消费变成高频的沟通体验过程，提高签单率。

此外，在设计配送等环节也要考虑到客户体验的细节。借助先进设计平台，快速 匹配房型数据与需求，最大程度提升设计师的工作效率和质量，减少客户等待时间。 从生产到配送安装环节，致力于实现通过信息化实现全程条码跟踪，让消费者随时获 取订单信息，使定制流程实现透明高效，提升客户消费体验。极致用户体验会使签单 成功率大大提升，建立良好口碑，定制业务得以快速成长。

家居产品尤其是橱柜等产品更换比较麻烦，因此应注重消费者服务体验，正如格 力的成功也离不开完善的用户服务。格力的服务宗旨“用户满意”、服务理念“您的每一 件小事都是格力的大事”，体现出其对消费者服务体验的重视，设置24小时服务热线为 消费者解疑答惑，提供免费安装、包修、包换、包退服务。2005年格力电器率先推行 全球最高标准的6年免费包修政策，2012年格力电器又率先承诺格力变频空调两年免费 包换。2014格力电器承诺，格力家用中央空调6年免费包修政策。这是迄今为止中央空 调行业承诺的最长包修期。家具和家电一样更换周期都相对比较长，消费者对于产品 质量的诉求远比大多数消费品要强。

3）品牌&营销：加强宣传推广，明确品牌定位，差异化营销策略打开市场

无论是厨电龙头老板、方太，还是空调龙头格力，其品牌培育之路都不开广告的 宣传推广。因此家居企业加大品牌推广、提升品牌知名度，家居产品不是简单的商品， 它代表着用户的独特品味和生活方式，品牌形象与用户的绑定关系决定着家居产品的 品牌力。但是另一方面，家居产品的品牌力需要持续的曝光，达到传递情感、获得认 同、关系绑定的目的广告内容方面，家居企业可借鉴老板电器的经验，广告宣传多与 产品强关联，强调产品的功能性、智能化等可以和其他竞品产生显著区别的地方。

有一个例子可以很好地证明营销差异化的重要性。欧派衣柜在2016年进行“套餐制” 的差异化营销，全屋套餐首次以“19800一口价”代替“浮动价”，解决消费者的痛点，并 且能够把全屋定制深入人心，做大客单值，从简单的投影面积计价逐步走向空间计价 体系，背后其实是企业从卖产品到卖空间和整体解决方案的思路变化。不难想象如果 欧派同样采用竞争对手所采用的799或者899策略，最后的结局必然是同质化竞争，和 龙头差距越拉越大。

4）创新渠道布局，把握行业风向，开拓成长新赛道

通过前面对家电行业品牌成长史的梳理，尤其是格力对于厂商关系的精准把握和 不断变革，我们认为构建有效的流通渠道直接关系到市场份额的拓展和消费者对品牌 认知，对于企业发展至关重要。家居产品经过生产制造后，需要依靠一定流通渠道才 能到达消费者，

从格力对厂商关系的维护中，格力在不同发展阶段结合当时的市场背景以及出现 的问题，及时对渠道管理做出调整，致力于构建融洽的厂商关系，在维护工厂利益的 同时，也注重经销商利益，尤其是“年终返利”、“淡季让利”和把经销商及厂家利益绑定 在一起的“区域销售公司”等政策的灵活运用，对于格力的发展至关重要。

对于家居企业，厂商关系的维护同样重要，构建共赢的厂商关系，顺应消费趋势、 把握风口及时布局多样化渠道。总结来看，渠道管理可归纳为三个方面：1）不同发展 阶段厂商和代理商关系的维护；2）不同发展阶段代理商类型的选择；3）不同发展阶段对代理商的考核及奖惩机制。

我国家居行业流通渠道发展也经历了不同阶段，不同阶段，家居主要流通渠道呈 现形式不同，这主要与当时的市场背景、家居行业发展、家居企业品牌力有关。在分 析当前家具企业如何构建有效流通渠道之前，我们先对我国家居行业流通渠道发展历 史进行梳理，可以方便我们了解家居流通渠道演变至今的原因和必然性。整体来看， 我国家居行业按照流通渠道划分可以分为四个阶段：

1）1980-1990年：供需两弱，家居自产自销为主

萌芽期：80年代我国家具主要以手工打制为主，一对一生产，没有大规模机械化 设备，制作周期较长，销售半径短，工作效率较低，生产商主要以区域性小型企业为 主。该阶段家具需求和供给都比较弱，没有真正的家居品牌商，多为自产自销、分散 的无规模的单店经营模式。

2）1980-1990年：供需提升，地方性家居品牌出现

成长期：90年代后成品家具逐渐流行，规模化生产，多地生产基地布局，制造效 率提升，运输半径扩大，品牌性增强，大型企业出现，但个性化设计较弱，智能化水 平低。该阶段家居需求和供应都有所提升，一些地域性品牌商开始出现，主要的销售 场所在地方建材市场。

3）1990-2000年：供需两旺，家居卖场蓬勃发展

快速发展期：1998年《关于进一步深化城镇住房制度改革，加快住房建设的通知》 出台，结束了中国福利住房的历史，家居需求迅速崛起。2000 年后定制家具开始真正 盛行，个性化定制、信息化生产掀起家具行业变革潮流。该阶段家居企业快速发展，积极拓展市场份额，大力推进渠道布局，家居卖场迎来发展黄金期，红星美凯龙、居 然之家迅速崛起。

4）2010年至今：行业增速趋缓，渠道呈多元化、扁平化

品牌分化期：受地产下行和行业渗透率提升的影响，家居行业2010年开始增速趋 缓，家居卖场租金高、客流持续下降，家居品牌商、大经销商正在弱化对大家居卖场 的依赖。家居行业迎来分化期，龙头企业凭借产品、渠道、供应链等方面优势强者恒 强，同时渠道呈多元化、扁平化趋势，经销商、直营大店、家居卖场、地产商、家装 企业、O2O等百花齐放。

考虑到行业发展趋势及消费者消费习惯，在维护传统经销商关系的同时，我们认 为家居企业应实行多元化渠道布局：1）创新线下渠道布局，自建新流量入口，除家居 卖场外，也尝试选址在购物中心、商超等流量大的场地；2）定制家具服务属性更重， 天然适合做020，新零售实现线上引流、线下体验，精准营销，降低获客成本；3）切 入家装领域，从源头反向截取客流；4）加强与地产商合作，抢占精装修市场先机。

2.4 延伸思考：从格力出走国美看家居企业与家居卖场的关系

3. 家居龙头如何接近第二个收入天花板？降低成本&渠道加价倍率，切入中端市场，扩大消费群体

3.1 加价倍率比较：相比于空调、冰洗行业，家居行业渠道加价倍率比较高

3.2 家居企业降低渠道加价倍率：降本提效

4. 突破百亿瓶颈的必由之路：多品类发展，开拓成长新赛道

4.1 家装模式：家居企业切入家装市场，打开成长天花板

4.2 定制精装模式：整合地产商资源，开拓获客新赛道

4.3 宜家模式：产品系列丰富，体验式消费服务，供应链提升运营效率

4.4 三种模式的思考：模式一需重点攻克，模式二需要重视，模式三为终极零售大家居

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