溫馨提示：如需原文檔，可在PC端登陸未來智庫官網（www.vzkoo.com）搜索下載“定製家居”。

1. 定製家居企業為什麼要切入家裝市場？

關於2018年的家居行業整體收入增速下滑，我們相信一千個投資者就有一千個哈 姆雷特。不管是從地產銷售數據角度分析，期房數據，現房數據或者長期以來統計口 徑存在較大爭議的竣工數據的角度，還是從競爭加劇，甚至出現價格戰的角度分析， 亦或是宏觀經濟承壓，消費，特別是可選消費顯著受到影響的角度來分析，等等。但 是我們認為這些無外乎都是週期的因素（宏觀週期、地產週期等等），長期關注家居板 塊的投資者一定對家居，特別是定製板塊的成長性和中長期邏輯更為關注，要搞清楚 長邏輯，我們本篇報告會先把目光聚焦在家居企業成長的天花板到底是多少這個問題 上。

關於家居企業收入空間的測算，我們分成三個部分，先把結論告訴大家：1）第一 個收入天花板：在家居品牌商聚焦中高端市場下單品類收入的天花板，結論是專注中 高端市場的單一品牌櫥櫃品類收入天花板是102億元、衣櫃品類天花板是128億元；2） 第二個收入天花板：通過降價手段擴大消費群體，切入中端市場後，單一品牌的櫥櫃 品類收入的天花板擴大為155億元，衣櫃品類收入的天花板擴大為194億元；3）若能對 家裝領域內儘可能多的品類進行整合（不包括高頻產品、配飾）下的收入空間測算， 單一家居企業的收入天花板有望達到1320億元。

1.1 立足中高端市場，櫥櫃/衣櫃龍頭單品類成長空間有多大？

2017年櫥櫃市場容量約為1919萬套，2018年約2017萬套。在測算櫥櫃龍頭市佔率 時我們對標廚電，並做出如下假設：1）每套房（面積100平米）配置櫥櫃1套/油煙機1 臺。2）對於更新需求來說，櫥櫃更新週期是廚電的2倍。3）櫥櫃/廚電數據平均滯後地 產銷售數據1年。由此我們計算得出，2017年櫥櫃市場容量約為1919萬套，2018年約2017 萬套。

我們還是拿定製家居龍頭作為研究對象，從銷量口徑看，歐派2017年59.07萬套的 櫥櫃銷量市場佔有率僅為3.08%，簡單看數據，或許市佔率並不高。但考慮到行業內上 市多數公司的產品並沒有觸及到低端用戶，所以測算櫥櫃中高端市場情況更能反映其 未來的成長空間。

在分析櫥櫃中高端市場情況時，由於大宗渠道銷售的櫥櫃出廠價和零售訂單存在 顯著差異，因此我們對櫥櫃中高端市場的分析將剔除大宗渠道。假設：1）2017年按照 20%的精裝修房滲透率計算，櫥櫃零售市場規模約1644萬套。2）零售價格在1.5萬元以 上的為中高端櫥櫃，我們根據中華櫥櫃網的調研數據，假設按銷量計的櫥櫃中高端產 品佔比35%。3）2017年歐派家居59.07萬套櫥櫃中41萬套來自零售渠道（收入端大宗渠 道佔比約為15.7%）。

基於以上分析，以銷量口徑計，2017年歐派櫥櫃銷量在中高端櫥櫃市場佔比約7.1%， 假設歐派櫥櫃產品均價（平均終端的客單價約為2.4萬）高出中高端市場整體均價約 40%,因此按銷售額計算，則歐派櫥櫃在中高端市場佔比約10%。

從櫥櫃單品來看，龍頭未來在中高端市場還剩約有90%成長空間。對標廚電龍頭 老闆電器，按銷售額統計，老闆電器在中高端廚電市場市佔率約35%，考慮到以下幾點 原因，我們認為櫥櫃龍頭歐派在中高端櫥櫃中的市佔率很難達到或接近老闆電器在中 高端廚電中的市佔率水平:

1）相比於廚電，定製家居產品個性化屬性強，帶有一定審美因素，且按照其他消 費品經驗，同等情況下非標品的集中度天花板天生低於標品。2）廚電品牌培育發力較 早，在這一方面定製傢俱企業落後於廚電企業，品牌培育先入為主效應強，一旦錯過 先入為主的最佳時機，後續品牌培育過程難度相對較大。3）櫥櫃等家居產品在消費者 心目中的功能性或品質的差異弱於廚電，很難培育真正的忠實粉絲，因此仍有不少消 費者會選擇價格更低的小作坊生產出來的櫥櫃。

我們假設未來櫥櫃龍頭在中高端市場的市佔率天花板約為老闆電器的55%，且地產 精裝修滲透率在未來逐漸趨穩，則按銷售額計，歐派在中高端市佔率天花板約為19% （35%*55%），相比於當前10%的市佔率有90%的成長空間，按照歐派2017年53.5億元 的櫥櫃業務收入來統計，櫥櫃龍頭在中高端市場天花板約102億元（若假設2018年歐派 櫥櫃收入為58億，則未來尚存76%成長空間）。

對於衣櫃品類，通常來說，每個用戶定製衣櫃和櫥櫃的客單值比值約為1.2～1.3:1， 我們假設衣櫃客單值是櫥櫃的1.25倍，那麼按照前文我們推算的櫥櫃行業單品牌收入上 限102億元，則衣櫃行業單品牌（專注於中高端）收入天花板約128億元，衣櫃龍頭索 菲亞2017年衣櫃收入55億元，那麼目前其距離衣櫃單品的天花板空間約133%的成長空 間（若假設2018年索菲亞衣櫃業務收入為64億元，那麼距離天花板尚存約100%空間）。

綜合來看，歐派作為目前的定製龍頭，2017年櫥、衣櫃兩個品類收入合計約87億， 距離230億天花板尚存164%的空間，若假設2018年歐派櫥櫃收入58億，衣櫃收入45億， 合計103億，那麼距離雙品類的天花板尚存約123%的空間。

1.2 終端價格下沉，切入中端市場後，櫥櫃/衣櫃龍頭單品類成長 空間有多大？

在測算櫥櫃龍頭切入中端客戶群體後的收入天花板時，我們依然對標廚電市場， 廚電市場中老闆、方太佔據高端市場，產品價格比華帝高出30+%。對標華帝在廚電中 端市場中的佔比：

華帝2017年油煙機銷量219.8萬臺，按銷量口徑統計則佔整個市場（共計2462.8萬） 臺的8.9%，我們假設櫥櫃龍頭歐派中端產品（可能通過歐鉑麗來實現）市佔率天花板 為華帝的55%，則按照銷量口徑統計，歐派中端櫥櫃市佔率天花板約5%（全市場）。我 們以櫥櫃中端市場11000的終端價（5500出廠價）來計算，5%市場份額對應約53億收入； 再加上前文計算的在中高端市場102億收入天花板，那麼櫥櫃龍頭在中端及中高端櫥櫃 市場收入天花板約155億元。

對於衣櫃市場，我們依然假設衣櫃客單值平均是櫥櫃的1.25倍，則在衣櫃品類切入 中端市場後有望新增66億收入，再加上前文計算的在中高端市場128億收入天花板，那 麼衣櫃龍頭在中端及中高端衣櫃市場的收入天花板約194億元。

基於1.1和1.2的內容，我們稍作總結，並給大家一個大致的概念，站在2018年收入 的基礎上，假設櫥櫃龍頭歐派2018年櫥櫃業務收入為58億，衣櫃龍頭索菲亞2018年衣 櫃業務收入為64億。如果只聚焦中高端市場那麼櫥櫃龍頭（歐派櫥櫃）尚有76%的成 長空間（可支撐11.6年CAGR=5%或者6年CAGR=10%的增速），衣櫃龍頭（索菲亞） 尚有100%的成長空間（可支撐5年CAGR=15%或者7.3年CAGR=10%或者3.8年 CAGR=20%的增速）。

如果龍頭們紛紛切入中端市場，那麼櫥櫃龍頭（歐派櫥櫃）尚有167%的成長空間 （可支撐10.3年CAGR=10%或者20年CAGR=5%的增速）,衣櫃龍頭（索菲亞）尚有200% 的成長空間（可支撐7.9年CAGR=15%或11.5年CAGR=10%或者6年CAGR=20%的增 速）。但我們認為這同時也需要很長的路要走，這個天花板並不容易去接近，至於具體 應該怎麼做呢？我們會在第二和第三章節給出我們的觀點。

1.3 全品類整合後（不包括飾品和高頻產品等），家居龍頭收入成 長空間有多大？

上文我們分析了櫥櫃和衣櫃品類的天花板，但整個家居和家裝市場空間廣闊，若 家居企業成功切入家裝領域（具體我們會在我們的整裝渠道報告《定製企業整裝渠道 探究：MID模式助力定製企業完成角色轉換，從2到N的品類擴張路徑可尋》中闡述）， 整合多品類產品，則可打徹底破成長天花板。根據1.2的測算，龍頭企業在櫥櫃單品市 場的收入天花板約155億元，假設對應150萬客戶，同時我們假設家居企業切入家裝供 應鏈後所涵蓋產品品類達到25個。這時候單一定製品牌商的收入天花板大概有多少 呢？

我們這裡初步計算一下，給大家一個大致的概念，實際可能遠超這個金額。按照 最低價套餐計算的情況下，單一客戶有望客單值達到8.8萬元（實際情況下僅考慮軟裝 都有可能貢獻8萬以上客單值），則定製傢俱公司收入空間約1320億元，未來成長的天 花板將會被徹底打開。

因此我們認為中長期來看，家居企業發展有兩種策略，一是依靠單品類產品做大， 二是多品類發展。但是從天花板來說，後者會比前者高很多，但是難度也會大一些， 並且這兩者並不矛盾，完全可以同時發展，甚至我們會認為對於真正的龍頭企業來說， 這兩種策略一定是同時進行的，只是在同一時間段可能戰略方向會有所側重。我們整 篇報告將圍繞定製企業中長期成長的邏輯來展開，但是整裝模式相關的內容我們會在 另一篇報告《定製企業整裝渠道探究：MID模式助力定製企業完成角色轉換，從2到N 的品類擴張路徑可尋》裡面詳細闡述。

以單品類發展的邏輯來說，我們認為可以兩條腿走路，一方面是努力發展差異化， 提高在中高端市場的市佔率，二是通過提升產業鏈各個環節效率，降低入門產品的加 價倍率，切入中端市場，擴大消費群體。我們之前在1.2中測算了兩者所分別對應的天 花板的高度，接下來我們會在第二和第三章中詳細講述對於定製企業來說，如何去努 力接近這兩個天花板。

2. 家居龍頭如何接近第一個收入天花板？參考家電龍頭成 長史，提高中高端市場市佔率

本部分我們主要分析家居龍頭如何提高在中高端市場的市佔率，從而探究定製企 業未來如何接近我們在第一章中講述的第一個成長的天花板的問題，我們研究了家電 行業中廚電、空調等發展較為成熟的子行業，認為總體來說，家居企業需要提高中高 端市場的市佔率主要還是要注重自身產品、服務、品牌、渠道等方面的差異化發展和定位。

2.1 廚電：技術迭代持續，品牌定位清晰，老闆、方太馳騁高端 市場

我國廚電行業自上世紀八十年代發展至今，CR4超60%，行業集中度較高，高中低 端品牌層次清晰，而且中高端市場中以國產品牌為主。老闆、方太在中高端油煙機市 場的市佔率超過70%，高端品牌老闆和方太的產品價格比華帝高出31%，比美的高出近 77%，是萬和的2倍多。雖然龍頭企業進入2018年之後增長遇到一些瓶頸（我們後續也 會分析遇到瓶頸的原因），但其在中高端市場依然具有統治的地位，成長之路非常值得 目前同樣聚焦於中高端市場的A股上市定製傢俱企業來借鑑。

具體來說，我國廚電行業自上世紀八十年代末發展至今經歷了四個階段：

1）1987年-1996年：玉立、帥康、老闆三足鼎立，技術、品牌是制勝法寶

1987年玉立第一臺雙渦輪雙電機薄型煙機誕生，並開始批量生產吸油煙機，同年 老闆與航空航天部研發的我國第一代吸油煙機誕生，由此開啟我國油煙機行業的帷幕， 受益於城鎮化進程，九十年代快速增長。這一階段玉立、帥康、老闆三足鼎立，三者 佔國內油煙機市場約80%的份額，這些企業的迅速崛起離不開技術和品牌的驅動。

2）1996年-2000年：玉立、帥康、老闆份額下滑，方太迅速崛起

1997-1998年老闆電器沒能抵抗誘惑開始進行產業擴張，先後進軍保健品、VCD等 與主業並不相關的其他領域，由於缺乏技術、銷售的支持，油煙機的業績也大幅下滑， 這一階段老闆電器市佔率甚至跌出行業前十，銷售額從最高峰的4億多元大幅下滑到 8000萬元。適逢中國消費轉型升級，油煙機站在升級換代的檔口，方太創始人茅忠群 瞄準時機，於1996年成立寧波方太廚具有限公司，產品推陳出新，廣告宣傳打開市場，這一階段方太迅速崛起，一躍成為行業第二。

3）2000年-2007年：白電、外資等品牌進入，行業競爭激烈，集中度下滑

老闆嘗試多元化失敗後迅速進行調整，1999年重回油煙機主業，同年老闆電器轉 製為民營股份制企業，體制的改革促進管理模式變革，同時老闆對品牌進行重新梳理， 2001年一句廣告語“都換了”讓其免拆洗技術家喻戶曉，老闆品質的差異化和廣告傳播 的差異化策略使其慢慢重回行業龍頭行列。

此外，這一階段由於競爭激烈，行業爆發價格戰，而方太堅持不降價，進一步強 化其高端品牌定位，其油煙機在高端市場市佔率已達30%以上。同時，老品牌玉立在2002 年由於產權改革失敗退出市場，帥康由於嘗試多元化發展，導致主營業績受到拖累， 市場份額下滑。房地產的快速發展使廚電行業迎來爆發，由此吸引了不少新進入者， 2000年，白電企業海爾、美的進軍廚電領域，2002年外資品牌西門子、伊萊克斯進入 中國市場。

4）2007年至今：品牌層次涇渭分明，老闆、方太馳騁高端市場

此後老闆繼續憑藉其產品技術、服務、品牌價值鞏固其行業龍頭地位，並於2010 年成功上市，2013年老闆電器開始與天貓、京東、蘇寧、國美等平臺頻頻接觸，加大 對線上線下的渠道推進力度，兩條腿走路。方太2007年確定以“中國高端廚房電器第一 品牌”為品牌目標，幾乎每年都對產品進行技術更新。由於烹飪習慣不同，國內比較看 重油煙機的大吸力功能，外資品牌 “水土不服”逐漸退出我國廚電領域，不過西門子銷 量仍居行業前十。由此，老闆、方太馳騁高端市場的雙寡頭格局已經形成。

我國中高端廚電市場被國產品牌佔據，且老闆、方太兩家獨大，老闆和方太的發 展之路對於家居龍頭提高中高端市佔率值得學習，接下來我們對老闆和方太的成功之 路進行分析，以給家居企業的發展提供一定經驗借鑑：

老闆：產品、品牌、服務多輪驅動，共築老闆成功之路

1）技術研發推出差異化產品，持續引領行業變革

出於中國傳統的煎炒烹炸等大油煙烹飪習慣要求，吸排廚房油煙是消費者購買油 煙機的根本目的，自1987年第一臺油煙機面試以來，行業普遍以“排風量”來衡量油煙 機的性能，甚至掀起“大風量混戰”，從17m³/min到18.5m³/min，再到21m³/min。老闆另 闢蹊徑，跳脫行業內的大風量大戰，通過“大吸力”全新概念重新定義油煙機功效，成 功使其油煙機產品貼上“大吸力”標籤。

老闆引領行業從“大風量”到“大吸力”，一方是營銷手段的變化，從表象（風量）到 根本（吸力）直擊用戶訴求和痛點，和競爭對手形成差異化競爭，另一方面也是老闆 電器在技術研發方面的持續創新的體現。在消費者心中已經形成老闆產品吸油煙效果 好的品牌認知，奠定了牢固的大吸力定位基石，再到“智能大吸力油煙機”的推出，老 板在技術研發上持續引領行業的變革。

2）廣告宣傳與產品強相關，持續強化品牌認知

在專注技術研發的同時，老闆注重品牌宣傳，1992年，當紅電視女星傅藝偉代言 的老闆吸油煙機廣告，正式登陸中央電視臺黃金時段，作為行業內第一個字央視投放 廣告的品牌，老闆吸油煙機“天天做飯沒油煙”的概念迅速深入人心，老闆連續五年銷 量第一。先進的產品疊加有效的廣告宣傳使品牌深入人心，從而迅速佔領市場。

值得注意的是，老闆的廣告宣傳多與產品強關聯，吸排技術、生產歷史、銷售數 據是廣告中較為常見的訴求因素。同時，老闆電器的投放媒介與品牌形象高度契合， 近年來老闆將多數傳播資源投放在央視，在2013年度央視“黃金資源”廣告招投標中投 入1.01億元，在家電類企業中僅次於海爾，2014年又以2.3億元拿下廚電行業的標王。

3）深入洞察消費者需求，實現一站式服務

不同於快消品，廚電產品作為家中的“大件”，消費者在購買之前尤為謹慎，除了 關注產品本身的質量、功能、外觀等因素，對產品衍生出的一系列服務也將愈來愈重視，在售前售後都有著大量疑問需要諮詢。老闆電器深入洞察消費者需求，對消費者 在購買前後可能遭遇的問題都提前做好了預案，例如提供灶具擴孔與舊機拆除的服務， 讓煙灶換新不再繁瑣。

2010年，老闆電器將其服務升級為“五星全程管家”，內容涵蓋了廚房設計支持、 送貨安裝、維護修理、養護指導、跟蹤安檢等五個層面的星級服務標準。老闆電器在 業內首創“煙機未至服務先行”的KDS服務(Kitchen Design Service廚房設計支持)，送貨 之前，服務技師會先行勘察，提供產品組合及廚房佈局等專業意見。老闆電器在全國 範圍內設有售後中心，加之微博、微信等社交媒體售後服務渠道，實現售後的全方位。 老闆電器真正實現售前、售中、售後一站式服務。

方太：技術研發驅動產品持續更新迭代，巧妙營銷助力打開市場

1）方太的崛起：瞄準時機切入廚電，產品推陳出新，技術研發實力強勁

適逢中國消費轉型升級，油煙機站在升級換代的檔口，方太創始人茅忠群瞄準時 機，於1996年成立寧波方太廚具有限公司，並輔以國際化的英文名“Fotile”，完全自主 設計了深型吸油煙機，1997年人工智能深型吸油煙機驚豔面世。2007年，方太確定以“中 國高端廚房電器第一品牌”為品牌目標，確定以“專業驅動廚房科技，做技術和設計領 先的廚房電器專家”為新的方太品牌發展戰略，幾乎每年都對產品進行技術更新。

方太擁有國家認定的企業技術中心和前沿的廚電實驗室，並分別在德國、日本等 地設立研究院，雄厚的科研力量確保方太的創新實力，截止目前方太擁有1000餘項國 家專利，其中發明專利300多項，居行業翹楚。此外，方太作為高端廚電龍頭還不斷推 動行業發展，2010年方太主導制定吸油煙機的國家標準，並積極參與國家及行業相關 標準的制修訂工作。

2）廣告宣傳錦上添花，迅速打開市場

方太成立晚於其他品牌，當方太從浙江進軍全國市場時，面臨的不僅是各地區的 競爭對手，還有消費者先入為主的品牌觀念。為了配合高端品牌定位，方太藉助主流 媒體打造品牌知名度，1998年以前，方太主要投放電影頻道（CCTV-6），當時電影頻 道剛開播兩年，高收視率為方太迅速打開市場。1998年方太邀請香港著名節目主持人 “方太”—方任莉莎女士代言品牌，創下名人、名牌、名品“三名合一”的中國廣告經典案 例，廣告語“炒菜有方太，除油煙更要有方太”傳遍大江南北。方太品牌的培育離不開 廣告宣傳的推動。

3）樹立及時專業用心的至誠服務文化，開設廚電館打造體驗式服務

方太產品享有5年質保、免費安裝、免費送貨上門的服務，而且購買3個月之內， 可以免費退換貨。此外，方太選擇最好的快遞物流服務公司，保證發貨速度，為消費 者提供及時、專業、用心的服務。另外方太注重消費者體驗服務，“FOTILESTYLE方 太頂級廚電館”打造廚電行業頂級體驗館內，展示方太全系列高端廚電產品以及企業文 化，並開設未來廚房體驗館、廚房生活展示區、以及方太生活家烹飪教室，為愛好烹 飪、追求品質生活的人們提供線下交流互動平臺。

總結來看，在廚電行業的變遷史中，玉立、帥康逐漸隕落，老闆、方太品牌成功 崛起並佔據中高端市場，方太和老闆的成功都不開技術、服務、品牌的驅動。技術方面，研發實力雄厚、產品持續推陳出新，並不斷提高行業標準；服務方面，深入洞察 需求，實現售前、售中、售後的一站式服務，並打造體驗式消費服務；

另外，在行業兩輪價格戰中，方太始終堅持專業化、高端化和精品化的品牌定位。 方太的迅速崛起引起同行的警惕，經歷了1999年、2003年兩輪價格戰，但是方太堅持 不降價，並在各方面強化其高端品牌定位，2003年方太首次提出“廚房專家”的品牌戰 略，率先導入CIS企業形象識別系統，開通客戶服務熱線，率先通過IOS9001質量認證。 即便是在廚電這麼標準化，且製造門檻並非太高的細分賽道上，價格也不是影響用戶 購買決策的最重要的因素，至少在中高端市場是這樣的。

2.2 空調：產品、技術、服務基石穩固，渠道管理因時制宜，共 築格力成功之路

我國空調市場集中度較高，寡頭壟斷的競爭態勢已然形成。目前消費者集中購買 的空調品牌不到10家，格力與美的這兩大寡頭在市場份額上遙遙領先，按銷售額計， 內銷市場份額分別為46%和20%，按銷量計的市場份額分別為38%和27%。海爾市場份 額在10%左右，志高、海信、科龍、TCL 等市場份額均不足10%。

格力的品牌培育離不開技術、產品、渠道、廣告宣傳等方面的支持。格力於1995 年便實現家用空調銷量第一，並保持至今，作為空調行業龍頭，格力電器的成長見證 了中國空調行業的發展。格力持續的成功證明了在空調市場格力品牌護城河已經築成， 且短期難以被其他品牌超越。覆盤格力的發展史，我們認為其在以下幾個方面可以給 家居企業提供借鑑意義：

1）自主創新初心不變，技術研發持之以恆

格力的成功始終以持之以恆的技術研發為基石。創始人朱洪江是技術員出身，格 力電器自成立以來執著於“工業精神”、“自主創新”，朱洪江一直認為“一個沒有脊樑的 人永遠挺不起腰，一個沒有核心技術的企業永遠沒有脊樑”，“格力要做的絕對不是復 製品，而是格力創造的世界名牌”，在朱洪江連任董事期間，格力每年投入的技術研發 的資金超過銷售收入的3%，成為中國空調業界技術投入費用最高的企業。

1996年格力成功開發出第一臺擁有自主知識產權的模塊式風冷（熱）水機組，1999 年起，格力陸續研製開發出戶式中央空調、單元式水（風）冷櫃機、螺桿式水冷冷水 機組、風管機、風機盤管以及大批的中央空調末端設備，格力中央空調產品線大為豐 富。格力擁有技術專利近2000項，自主研發的GMV數碼多聯一拖多機組、離心式大型 中央空調、正弦波直流變頻空調等一系列高端產品填補了國內空白，打破了美日製冷 巨頭的技術壟斷。

尤其在空調壓縮機方面，壓縮機是決定空調功效的關鍵，格力旗下擁有自己的壓 縮機品牌“凌達壓縮機”，珠海凌達壓縮機有限公司始建於1985年，2004年起併入格力 集團，目前格力空調多數採用自己的壓縮機品牌，基本實現壓縮機自主生產。另外， 格力目前全線空調產品已經開始淘汰稀土壓縮機，格力的無稀土壓縮機不僅使能耗降 低、噪聲降低，還可以保證電機不退磁，更加可靠。格力在壓縮機方面的自主化是其 他國產品牌所不具備的，這對空調企業發展至關重要。

2）產品質量嚴格把關，服務始終以人為本

1995年格力經營策略從“出精品，上規模”轉向以質量管理為中心的“精品戰略”，建 立完善的質量管理體系，格力堅持所有的產品不成熟不上線，不完美不上線，要求內控的質量技術標準遠高於國標，在新產品試製、零部件入廠檢驗、產品製造、運輸和 安裝等各個環節採用嚴格的質量控制手段，使產品品質得到切實保證。服務方面，空 調3分質量7分裝，格力是現在空調市場上唯一一個安裝全部廠商直接負責的公司，， 2005年格力率先推行全球最高標準的“6年免費包修”政策，2012年格力又承諾變頻空調 兩年免費包換，服務始終堅持以人為本。

3）積極探索銷售模式，注重廠商關係管理

格力非常注重維護廠商關係，經銷商是連接廠家和消費者的橋樑，融洽的廠商關 系對於開拓市場、消費信息反饋、品牌維護等至關重要，格力的成功離不開銷售模式 的持續探索，發展至今格力經歷了以下五個階段：

1994年以前：推銷階段

這一時期的空調對於普通老百姓而言屬於高檔奢侈品，主要用戶是社會集團、機 關、工礦企業等，格力口碑尚未建立，主要靠個人推銷。廠家多采取“先發貨後付款” 的方式，導致“三角債”問題突出，格力堅持“先發貨後付款”，避免了三角債問題。隨著 格力空調知名度不斷提高，企業內部管理問題逐漸暴露，經銷商打款過來提不到貨， 公司發貨找不到提貨單時有發生，影響企業效益，對此格力推選董明珠為經營部長， 徹底改變了應收款的現象。

1995-1996年：大戶模式階段

推銷階段於1994年結束，該階段家用空調購買比重穩步上升，消費群體變化導致 推銷階段的終結，其次格力的生產規模迅速擴大，產品質量達到國產空調一流水平，此時不能靠業務員個人來佔領市場，必須依靠經銷大戶開拓市場。

當時中國空調業普遍採取“年終返利”策略，商家銷售越多，返利越多，格力於1995 年首次推出“淡季讓利”策略，加上原有年終返利，銷售模式進入大戶模式階段，銷售 大戶獲得較高的利潤空間，就會積極發展經銷商，格力銷售網絡迅速建立。不過大戶 模式也暴露一些問題，大戶寄希望於驚喜返利自發讓利於消費者，競相壓價，甚至以 低價拋售空調，直接威脅廠商利益。對此格力積極應對，進入規範市場初級階段。

1996-1998年：規範市場初級階段

面對大戶模式出現的負面效應，格力採取“發展大戶、均衡大戶”的銷售模式，發 展大戶即繼續培養大戶，包括把那些實力弱小但非常忠誠的中小經銷商扶持成大戶， “均衡大戶”即劃分區域經營和在一個區域內培植多家大戶。這種分銷渠道有助於各級 經銷商適度競爭，獲取利潤，也有助於調動主分銷商的積極性。

隨著時間推移，這一銷售模式也暴露出一些問題，同一區域多個大戶並存，為爭 奪二三級經銷商而摩擦不斷，相互竄貨、壓價，最終格力空調銷量劇增而經銷商利潤 大幅下滑，甚至出現虧損。由此區域銷售公司模式產生。

1998-2000年：區域銷售公司模式

區域銷售公司模式即聯合代理階段，1997年格力銷售模式由經銷大戶轉變為區域 性專業銷售公司，即由格力電器聯合地區內幾家經銷大戶，由格力控股、以資本為紐 帶、以品牌為旗幟合資組建聯合股份制銷售公司，把廠家和商家的利益綁定在一起。 區域銷售公司作為一個獨立的特殊商家承擔全省銷售，實際就是一個代理商，該模式 通過區域隔離和區域控價的做法，有效解決了價格混亂和異地竄貨的問題。

區域銷售公司也存在一定缺陷，如股東之間的矛盾、忽略終端市場建設造成消費 者與隔離產品的距離、實際操作中監管困難使違規操作以權謀私等不良行為發生等， 因此格力採取一系列措施，把聯合代理模式推進到全新發展階段，即專業代理階段。

2000年以後：專業代理階段

專業代理階段製造商以資本為紐帶，用品牌把有實力的經銷商捆綁在一起，直接 參與終端市場拓展，同時這種營銷模式在沒有改變傳統銷售通路的情況下，大大減少 廠商衝突。聯合代理模式偏重於保護一級經銷商利益，而專業代理則是把注意力轉移 到市場終端，前者是特定歷史條件下的粗放經營，後者是新歷史條件下對市場的精耕 細作。

我們認為，格力的成功同時也離不開其對銷售模式的持續探索，針對不同發展階 段出現的問題，格力始終注重維繫廠商關係，充分維護經銷商利益並調動經銷商積極性，對市場的開拓起到重要作用。傳統經銷渠道仍是傢俱企業的重要流通渠道之一， 格力廠商關係的維護對家居企業很有借鑑意義，如格力在發展過程中遇到的 “一城n商” 等問題也是目前不少家居企業所面臨的，傢俱企業應思考如何提升流通渠道效率，在 不影響終端消費者體驗的情況下，儘可能的去調動經銷商積極性，進行各種模式的探 索。

4）注重廣告宣傳，成就空調第一品牌定位

格力品牌建設以不斷推出的高質量系列產品為基礎，同時通過持續的宣傳推廣進 行品牌培育。作為國內家電第一品牌，從“好空調，格力造”到“掌握核心科技”、 “讓天 空更藍、大地更綠”、“讓世界愛上中國造”，經過三十多年的口碑相傳，格力品牌形象 早已深入人心。格力較早地進行品牌的宣傳推廣，受益於先入為主效應及持續的廣告 宣傳，形成了強有力的品牌力，這種競爭力在短時間內是難以被超越的。

對於消費者，提起格力首先就想到空調，提起空調也會想到格力，其實區域銷售 公司的成功很大程度上依賴於格力強大的品牌力，保證經銷商利益絕非股份制一捆就 靈，靠的是有利潤的規模銷量，歸根結底來自於強大的品牌力，品牌藉助渠道向消費 者銷售產品，格力依靠聚焦的累積效應，使其空調專家的定位日益鞏固，併成功跳出 價格競爭的漩渦。

綜合來看，格力作為空調第一品牌，其成長之路離不開技術、服務、渠道管理、 廣告宣傳的相互配合。格力始終堅持自主創新，技術研發持之以恆，產品質量嚴格把 關，服務始終以人為本，同時格力注重廠商關係管理，創新性開拓區域銷售公司模式， 融洽的廠商關係對於開拓市場、消費信息反饋、品牌維護等至關重要。同時，格力持 續進行廣告宣傳，通過深入人心的廣告語積極培育品牌。

另外，行業混戰之時格力堅持不降價，獨闢蹊徑推出“淡季讓利”策略。1996年，空調業涼夏血戰，彼時榮升為銷售經理的董明珠寧可讓出市場也不降價，同年8月31日， 董明珠宣佈拿出1億元利潤的2%按銷售額比例補貼給每個經銷商，使該年格力銷售增長 17% ，首次超過春蘭。此後，格力電器保持了連續11年空調產銷量、銷售收入、市場 佔有率均居全國首位的業績。

價格戰是傷敵一千、自損八百的行為，行業混戰之際不盲目參與價格戰，更多的 是通過差異化的產品、服務、渠道策略取勝，雖然短期可能會銷售下滑，但長期對於 維持品牌定位大有裨益。即便降價，我們認為還是可以考慮採用新設子品牌，提高標 準產品佔比，建立規模化優勢，提升等方式來進行降價。這點我們會在本文第三章詳 細闡述。

2.3 家居企業提高中高端市佔率：產品、服務形成差異化，渠道 佈局突出重點，品牌營銷緊抓消費者痛點

通過前面對家電行業中廚電、空調等細分品類龍頭企業成長史的梳理，應該來說， 給家居企業在品牌方面的培育，提升其在中高端市場的市佔率等方面有較強的啟示意 義。例如，老闆、方太在技術、服務、高端品牌定位等方面，格力產品、技術、廣告 宣傳、對廠商關係的維護等都值得家居企業學習。

1）產品端：功能、設計推陳出新，打造特色產品

注重產品的更新迭代，傢俱產品為低頻消費品、客單值比較高，更新頻率比較低，特別在櫥櫃產品方面更是如此，因此消費者在購買時會比較注重產品的美觀度和功能 性，企業若想擴大市場份額必須構建牢固的產品基石。為滿足消費者的各種功能和美 觀的需求，增加研發投入不斷對產品進行更新迭代。

家居產品作為非標品，更易形成產品的差異化。龍頭企業在技術研發應有引領行 業變革的戰略思維，產品的更新迭代尤其是功能的創新可以改善消費體驗，如方太智能油煙機，近吸直排不跑煙，實現了風隨煙動、煙灶聯動、直流變頻電機。再如智能 馬桶的便蓋加熱、溫水洗淨、暖風乾燥、殺菌等多種功能，改善如廁體驗，還有電動 窗簾、智能照明系統等。這些智能化的功能，譬如智能馬桶等，雖然不是馬桶所必需 的功能，但確實可以提供差異化的產品，且改善了消費者的生活。

我們認為家居企業同樣可以在產品功能的差異化方面做出一些文章，龍頭企業可 憑藉技術驅動不斷改善消費體驗，如衣櫃的感應式升降櫃及夜間智能燈光等等。而且 不光是在智能化，更要普及化，不能用太高的定價把大部分消費者拒之門外，就如智 能馬桶的定價雖然比普通馬桶要貴，但大部分老百姓還是可以承受的。老百姓對於更 好生活追求的訴求一直在，只要讓消費者意識到自身的差異化，產品的差異化，我們 認為消費者還是願意為之買單的。因此我們認為家居企業的創新和研發不僅體現在設 計和美觀度方面，也體現在智能化和功能性方面，這些方面都值得品牌商去投入資源 來發展。

如果說消費者對於家電的主要訴求在於功能和產品質量的話，那麼家居產品的設 計感和美觀度同樣是消費者所看重的，同樣可以幫助家居企業形成產品的差異化。隨著中產階級崛起及消費升級，消費者有時候並不只是願意為了更高端的材質，如實木、 烤漆等付出產品溢價，很多時候，消費者更願意為了更新的款式，更好的設計付出溢 價，而對於企業來說，而這些產品往往同時可以給代理商和品牌商帶來更多的利潤， 譬如吸塑做出實木的效果，可以比傳統吸塑賣得更貴，亦或者同樣的三聚氰胺板，設 計更加前衛等等。還可以推出一些設計新穎前衛的成品的爆品（客單值比較值）來吸引消費者。

宜家：產品設計美觀實用，持續推出爆品迎合消費需求

宜家產品設計獨特且風格各異，持續推出風靡全球的家居產品。無論是價值一元 的香檳杯Julen（尤倫），還是Sandomon（桑德蒙）沙發，Moment（莫門特）餐桌，不 同風格的產品都有極高的產品認可度。宜家每年都會更新產品系列，推出大約2500種 新產品。整體上看，宜家家居的產品主要是繼承並發展了北歐設計風格的優點，很好 地將素有“優良設計”的北歐設計風格繼承下來，同時融合多種要素，使其成為風靡全 球的家居品牌銷售商。

宜家產品設計風格簡約又實惠百搭。如宜家持續推出高顏值的燈具，無論是吊燈、 檯燈、還是壁燈都極具設計感，像麥勒迪吊燈、赫克塔牆面夾式射燈、巴克倫達工作 檯燈等高性價比燈具可為不同的空間營造氣氛。宜家PAX帕克斯衣櫃組合不僅外觀精美， 而且內部設計巧妙，滑動門打開時不佔用空間，可騰出更多空間擺放傢俱，內置收納件， 可調節的腿能適應不平的地面，還可利用PAX帕克思設計工具，輕鬆添加集成照明裝置。

2）服務：打造極致用戶體驗，增強客戶粘性

定製傢俱涉及上門量尺、設計等諸多環節，企業要注重用戶體驗，通過免費上門量尺、出設計圖、報價、送貨安裝和保修等服務改善用戶體驗並提高客戶粘性，前端 免費服務可以吸引潛在客戶，使家居的低頻消費變成高頻的溝通體驗過程，提高簽單率。

此外，在設計配送等環節也要考慮到客戶體驗的細節。藉助先進設計平臺，快速 匹配房型數據與需求，最大程度提升設計師的工作效率和質量，減少客戶等待時間。 從生產到配送安裝環節，致力於實現通過信息化實現全程條碼跟蹤，讓消費者隨時獲 取訂單信息，使定製流程實現透明高效，提升客戶消費體驗。極致用戶體驗會使簽單 成功率大大提升，建立良好口碑，定製業務得以快速成長。

家居產品尤其是櫥櫃等產品更換比較麻煩，因此應注重消費者服務體驗，正如格 力的成功也離不開完善的用戶服務。格力的服務宗旨“用戶滿意”、服務理念“您的每一 件小事都是格力的大事”，體現出其對消費者服務體驗的重視，設置24小時服務熱線為 消費者解疑答惑，提供免費安裝、包修、包換、包退服務。2005年格力電器率先推行 全球最高標準的6年免費包修政策，2012年格力電器又率先承諾格力變頻空調兩年免費 包換。2014格力電器承諾，格力家用中央空調6年免費包修政策。這是迄今為止中央空 調行業承諾的最長包修期。傢俱和家電一樣更換週期都相對比較長，消費者對於產品 質量的訴求遠比大多數消費品要強。

3）品牌&營銷：加強宣傳推廣，明確品牌定位，差異化營銷策略打開市場

無論是廚電龍頭老闆、方太，還是空調龍頭格力，其品牌培育之路都不開廣告的 宣傳推廣。因此家居企業加大品牌推廣、提升品牌知名度，家居產品不是簡單的商品， 它代表著用戶的獨特品味和生活方式，品牌形象與用戶的綁定關係決定著家居產品的 品牌力。但是另一方面，家居產品的品牌力需要持續的曝光，達到傳遞情感、獲得認 同、關係綁定的目的廣告內容方面，家居企業可借鑑老闆電器的經驗，廣告宣傳多與 產品強關聯，強調產品的功能性、智能化等可以和其他競品產生顯著區別的地方。

有一個例子可以很好地證明營銷差異化的重要性。歐派衣櫃在2016年進行“套餐制” 的差異化營銷，全屋套餐首次以“19800一口價”代替“浮動價”，解決消費者的痛點，並 且能夠把全屋定製深入人心，做大客單值，從簡單的投影面積計價逐步走向空間計價 體系，背後其實是企業從賣產品到賣空間和整體解決方案的思路變化。不難想象如果 歐派同樣採用競爭對手所採用的799或者899策略，最後的結局必然是同質化競爭，和 龍頭差距越拉越大。

4）創新渠道佈局，把握行業風向，開拓成長新賽道

通過前面對家電行業品牌成長史的梳理，尤其是格力對於廠商關係的精準把握和 不斷變革，我們認為構建有效的流通渠道直接關係到市場份額的拓展和消費者對品牌 認知，對於企業發展至關重要。家居產品經過生產製造後，需要依靠一定流通渠道才 能到達消費者，

從格力對廠商關係的維護中，格力在不同發展階段結合當時的市場背景以及出現 的問題，及時對渠道管理做出調整，致力於構建融洽的廠商關係，在維護工廠利益的 同時，也注重經銷商利益，尤其是“年終返利”、“淡季讓利”和把經銷商及廠家利益綁定 在一起的“區域銷售公司”等政策的靈活運用，對於格力的發展至關重要。

對於家居企業，廠商關係的維護同樣重要，構建共贏的廠商關係，順應消費趨勢、 把握風口及時佈局多樣化渠道。總結來看，渠道管理可歸納為三個方面：1）不同發展 階段廠商和代理商關係的維護；2）不同發展階段代理商類型的選擇；3）不同發展階段對代理商的考核及獎懲機制。

我國家居行業流通渠道發展也經歷了不同階段，不同階段，家居主要流通渠道呈 現形式不同，這主要與當時的市場背景、家居行業發展、家居企業品牌力有關。在分 析當前傢俱企業如何構建有效流通渠道之前，我們先對我國家居行業流通渠道發展歷 史進行梳理，可以方便我們瞭解家居流通渠道演變至今的原因和必然性。整體來看， 我國家居行業按照流通渠道劃分可以分為四個階段：

1）1980-1990年：供需兩弱，家居自產自銷為主

萌芽期：80年代我國傢俱主要以手工打製為主，一對一生產，沒有大規模機械化 設備，製作週期較長，銷售半徑短，工作效率較低，生產商主要以區域性小型企業為 主。該階段傢俱需求和供給都比較弱，沒有真正的家居品牌商，多為自產自銷、分散 的無規模的單店經營模式。

2）1980-1990年：供需提升，地方性家居品牌出現

成長期：90年代後成品傢俱逐漸流行，規模化生產，多地生產基地佈局，製造效 率提升，運輸半徑擴大，品牌性增強，大型企業出現，但個性化設計較弱，智能化水 平低。該階段家居需求和供應都有所提升，一些地域性品牌商開始出現，主要的銷售 場所在地方建材市場。

3）1990-2000年：供需兩旺，家居賣場蓬勃發展

快速發展期：1998年《關於進一步深化城鎮住房制度改革，加快住房建設的通知》 出臺，結束了中國福利住房的歷史，家居需求迅速崛起。2000 年後定製傢俱開始真正 盛行，個性化定製、信息化生產掀起傢俱行業變革潮流。該階段家居企業快速發展，積極拓展市場份額，大力推進渠道佈局，家居賣場迎來發展黃金期，紅星美凱龍、居 然之家迅速崛起。

4）2010年至今：行業增速趨緩，渠道呈多元化、扁平化

品牌分化期：受地產下行和行業滲透率提升的影響，家居行業2010年開始增速趨 緩，家居賣場租金高、客流持續下降，家居品牌商、大經銷商正在弱化對大家居賣場 的依賴。家居行業迎來分化期，龍頭企業憑藉產品、渠道、供應鏈等方面優勢強者恆 強，同時渠道呈多元化、扁平化趨勢，經銷商、直營大店、家居賣場、地產商、家裝 企業、O2O等百花齊放。

考慮到行業發展趨勢及消費者消費習慣，在維護傳統經銷商關係的同時，我們認 為家居企業應實行多元化渠道佈局：1）創新線下渠道佈局，自建新流量入口，除家居 賣場外，也嘗試選址在購物中心、商超等流量大的場地；2）定製傢俱服務屬性更重， 天然適合做020，新零售實現線上引流、線下體驗，精準營銷，降低獲客成本；3）切 入家裝領域，從源頭反向截取客流；4）加強與地產商合作，搶佔精裝修市場先機。

2.4 延伸思考：從格力出走國美看家居企業與家居賣場的關係

3. 家居龍頭如何接近第二個收入天花板？降低成本&渠道加價倍率，切入中端市場，擴大消費群體

3.1 加價倍率比較：相比於空調、冰洗行業，家居行業渠道加價倍率比較高

3.2 家居企業降低渠道加價倍率：降本提效

4. 突破百億瓶頸的必由之路：多品類發展，開拓成長新賽道

4.1 家裝模式：家居企業切入家裝市場，打開成長天花板

4.2 定製精裝模式：整合地產商資源，開拓獲客新賽道

4.3 宜家模式：產品系列豐富，體驗式消費服務，供應鏈提升運營效率

4.4 三種模式的思考：模式一需重點攻克，模式二需要重視，模式三為終極零售大家居

如需瞭解詳細內容，請在PC端登陸www.vzkoo.com，搜索本文檔。

閱讀更多 未來智庫 的文章

關鍵字: 老闆電器 索菲亞衣櫃 傢俱